Поведенческий аспект коммуникаций и принятия решений

Любой руководитель тратит до 90% своего рабочего времени на обмен информацией и принятие решений. Поэтому важным является рассмотрение поведенческого аспекта данных процессов.

Коммуникативный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми, либо между различными отделами и подразделениями, либо между руководителем и подчиненными.

При прямых контактах сотрудников возникают межличностные барьеры в виде: восприятия, семантики, обмена невербальной информацией, некачественной обратной связи и плохого слушания.

Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что ими воспринимается как происходящее.

Одна из причин - это конфликт между сферами компетенции и основам суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному, в зависимости от накопленного опыта, круга интересов, потребностей, эмоций и т.д. Информация, вступающая в противоречия с опытом или ранее усвоенными понятиями, либо полностью игнорируется, либо искажается в соответствии с имеющимся опытом.

Другая причина – социальная установка людей. Если у руководителя существует негативное отношение к подчиненному после предыдущего общения, вполне вероятно, что руководитель услышит предлагаемую идею сотрудника не полностью, т.е. продолжится система непонимания или отрицательного восприятия, что положит начало плохим отношениям между ними.

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разное значение для разных людей, поэтому то, что собирается сказать отправитель не однозначно может быть интерпретировано получателем. Семантические барьеры могут создавать существенные коммуникационные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Тут играют роль еще и культурные различия, и неадекватный перевод на официальный язык и т.д.

Невербальные преграды. Невербальная коммуникация – это любые символы кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменить смысл слов. Обмен взглядами, улыбка, недоумение, взгляд с выражением одобрения или неодобрения, жесты рук, поза относятся к невербальным способам передачи смысла. Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как произносятся слова. Имеется в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. От того, как мы произносим слова, существенно изменяется их смысл.

Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение принято и истолковано получателем в изначально смысле, которое ему придали. В результате неудовлетворенной обратной связи происходит не понимание цели и задачи, и как следствие, отрицательный эффект деятельности любого звена организации.

Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать и важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Также важно их прочувствовать. Тогда происходит выслушивание сообщений полностью.

Для совершенствования искусства общения можно предложить следующие рекомендации:

1. Поясняйте свои идеи перед началом их передачи, т.е. прежде, чем начать говорить, необходимо обдумать, проанализировать предназначенные для передачи проблемы или идеи.

2. Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия означает внимание к чувствам других людей, попытку увидеть ситуацию, проблему с точки зрения другого человека. Старайтесь увидеть, почувствовать и понять ситуацию в контексте сообщения.

3. Следите за языком собственных поз, жестов и интонации.

4. Уменьшайте потенциальные семантические проблемы, употребляя однозначные слова и выражения.

5. Добивайтесь установки обратной связи. Для этого можно:

- задавать вопросы по существу выполнения работы или для повтора отдельных моментов в передаваемой информации;

- проведение контроля первых результатов работы;

- оценка языка, поз и жестов, интонации человека, означающие недоумение, недопонимание, замешательство;

- политика открытых дверей для обсуждения любых вопросов, затрагивающих интересы подчиненных.

Межличностные отношения в трудовом коллективе являются определенным видом коммуникаций, т.к. проявляются через общение. Межличностные отношения опосредованы целями и задачами, стоящими перед хозяйственным подразделением. Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентирован-ное единство коллектива. (Цое). Если коллектив обладает Цое, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены, достигается оптимизация коммуникационных процессов.

Цое присущ всем трудовым коллективам. Поэтому для успешного управления межличностными отношениями трудового коллектива, нужно знать уровень его Цое, который определяется по методике Р.С.Вайсмана. Суть ее том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности, и каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Уровень ЦОЕ определяется по формуле (2):

Цое = (2)

где: n – сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение.

m – сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших минимальное число выборов.

N - общее число выборов, сделанных членами группы.

Если все без исключения выберут одни и те же качества личности, то n будет = N, а m = 0, а вся формула превратится в единицу. В результате получится показатель, равный 100 %, что говорит о совпадении мнений группы по ценностным факторам.

Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Цое. Психологический смысл действий руководителя трудового коллектива заключается в создании обстановки привлечения всех работников в общественно-полезную деятельность. Одним из способов достижения такого положения является осуществление эффективных коммуникаций. Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, т.к. это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. И первое, что надо проанализировать это коммуникационный процесс, осуществляемый на межличностном уровне, а затем и организационные коммуникации.

Принятие решений, как и коммуникации – составные части любой управленческой функции.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои должностные обязанности.

Решение принимается под воздействием множества факторов, среди них можно выделить следующие:

1.Личностные оценки руководителя (субъективный подход к решению подобных проблем).

2.Среда принятия решения: определенность, нестабильность и риск.

3. Время и изменяющаяся среда.

4. Информационные ограничения (недостаток или переизбыток информации для принятия решения).

5. Поведенческие ограничения.

Восприятие серьезности и даже самого существования проблемы осуществляется по-разному. Тоже и по отношению к альтернативным решениям. Это значит, что каждый руководитель в сходных ситуациях ведет себя неадекватно. В результате несогласие и конфликт при принятии решения. Иногда очень трудно принять правильное решение, т.к. доминирует поведенческий аспект.

6. Негативные последствия решения.

Принятие решения – это почти всегда компромисс, т.е. что-то делается в ущерб чему-то. То есть при принятии решения нужно сопоставить все преимущества и недостатки. Но недопустимы негативные последствия, связанные с нарушением закона и этических норм.

7. Взаимосвязанность решений.

В организации единичное важное решение влечет за собой массу менее значимых. Возможность разглядеть ситуацию в масштабах фирмы одно из необходимых качеств для управляющего высшего звена.

Существует ряд способов и методов принятия решения. Примером поведенческой модели принятия решения может служить модель принятия решения Врума –Йеттона.

В данной модели главной концепцией является пять стилей поведения руководителей при принятии решений с той или иной степенью участия подчиненных либо без их участия.

I. Руководитель самостоятельно принимает решение, имея определенный объем информации на данный момент.

II. Руководитель получает информацию от своих подчиненных и сам решает проблему.

III. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, либо кто может высказать ценную мысль. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или нет мнение подчиненных.

IV. Руководитель излагает проблему группе подчиненных, выслушивает все идеи и предложения в результате взаимного обсуждения подчиненных, не вмешиваясь. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или нет идеи и мнение подчиненных.

V. Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе оценивают имеющиеся альтернативы и пытаются достичь согласия в выборе альтернативы. У руководителя роль председателя, т.к. не влияет на принятие решений, а готов принять к выполнению любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Данные пять стилей принятия решения модели Врума – Йеттона можно объединить в три группы: I и II стили относятся к авторитарному стилю; III и IV консультативному стилю; V – демократический тип принятия решений.

Чтобы лучше оценить ситуацию при принятии решения «подчиненные – руководитель», разработаны критерии оценки модели:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации, опыта руководителя.

3. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

4. Определенная на основе прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

5. Степень структурированности проблемы.

6. Степень мотивации подчиненных в достижении целей организации для выполнения задачи, сформулированной при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернатив.

Оценив ситуацию в коллективе по этим критериям, руководитель может выбрать тип принятия решения, который будет наиболее эффективным в данной ситуации.

Дата добавления: 2014-01-07