Теория мотивации Ф. Герцберга

Содержательные модели теории мотивации.

Теория А. Маслоу – иерархия потребностей, разработанная в 1940-е гг.. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на 5 групп:

Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе;

Потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

Социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержки;

Потребности в уважении к себе, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

Потребности в самовыражении, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Недостатки теории Маслоу. Хотя, казалось, бы теория Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. 1. Четкой пятиступенчатой иерархической структуры в природе не существует. 2. Теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

По теории мотивации Ф.Герцберга (теория двух факторов), разработанной в середине 50-х гг., все мотивы к труду делятся на два вида факторов, связанных с внешними условиями труда (гигиенические) и его содержанием. Первый тип включает в себя условия труда, величину заработной платы, предоставляемые компанией льготы, социальный статус, гарантии занятости и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека. Они не оказывают стимулирующего воздействия на работника, не увеличивают его производительность. Однако, если эти факторы предоставлены работнику в недостаточной степени, то он может покинуть организацию. Отсюда вытекает вывод, что низкая зарплата – это повод к поиску другой организации, но в то же время наличие только хорошей зарплаты не влияет на повышение производительности труда.

Второй тип – мотивирующие факторы, которые связаны с характером и сущностью работы. Именно они непосредственно влияют на мотивацию работников и способствуют повышению производительности их труда. Отсутствие этих факторов не вызывает у работников неудовлетворенности и не приводит к их добровольному уходу из компании. К таким факторам, или мотиваторам, относятся ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого и содержание работы.

Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотят заметного повышения производительности, они должны сконцентрироваться на мотиваторах и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют причины неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текчести кадров, то следует обратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда.

В теории мотивации Д. МакКлелланда гигиенические факторы вообще не учитываются, так как вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен (вероятно, с этим можно согласиться, учитывая высокий уровень жизнеобеспечения в экономически развитых странах). Согласно этой теории все внимание следует уделять лишь трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности (признанию) (потребности в круге знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи). При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно говорить не только о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организации, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Таким образом, если Вы хотите мотивировать людей потребностью успеха, Вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Дата добавления: 2014-01-07