Трикутник управління проектами

Менеджер проекту

Менеджер проекту — це фахівець у сфері управління проектами. Менеджер проекту може бути відповідальним за планування, виконання та завершення будь-якого проекту, зазвичай в будівельній галузі, прокладанні кабельних мереж, телекомунікаціях або розробці програмного забезпечення. В галузях виробництва та надання послуг також існують менеджери проектів.

Менеджер проекту — це особа відповідальна за виконання визначених завдань проекту. Головними завданнями менеджера проектів є визначення чітких та реалізуємих завдань проекту, визначення вимог до проекту та управління трьома обмеженнями проекту: ціною, часом, межами та обсягом завдань.

Менеджер проекту досить часто є представником замовника і має визначити та сформулювати чіткі потреби / вимоги замовника, базуючись на знаннях про організацію, яку він представляє. Вміння використовувати внутрішні процедури підрядника та створювати тісні зв'язки з призначеними представниками замовника є життєво необхідним для забезпечення виконання ключових зав дань щодо ціни, часу реалізації, якості та задоволення вимог замовника.

Трикутник управління проектом.

Як будь-яке починання, проект виконується та завершується відповідно до певних обмежень. Традиційно такими обмеженнями вважаються «зміст та межі» (англ. Scope), «час» (англ. Time) та «вартість» (англ. Cost). ^[1] Такі обмеження отримали назву «Трикутник управління проектами», де кожна сторона є певним обмеженням. Одна сторона трикутника не може бути змінена, щоб не вплинути на інші сторони. Подальше уточнення обмежень відділяє «якість» (англ. Quality) чи «продуктивність» впровадження проекту від «змісту та меж» і перетворює якість в четверте обмеження.

Обмеження за часом — це час, за який необхідно завершити проект. Вартість — це розмір бюджету, який виділений на реалізацію проекту. Обмеження за змістом та межами — це завдання, які мають бути завершені для досягнення кінцевого результату проекту. Зазначені три обмеження досить часто взаємопов'язані: збільшення меж та обсягів завдань, зазвичай призводить до збільшення часу та вартості, обмежений час може означати збільшення вартості чи зменшення змісту та меж проекту.

Наука про управління проектами забезпечує інструменти та методи, що надають змогу команді проекту (не лише менеджеру проекту) організувати свою роботу таким чином, щоб виконати вимоги щодо обмежень.

Структура декомпозиції робіт (англ. Work breakdown Structure - WBS) — це деревовидна структура, що показує розподіл завдань необхідних для досягнення цілі / виконання завдання; наприклад, програма, проект та контракт. WBS може бути орієнтована на апаратну частину, продукт, сервіс чи процес.

WBS може бути розроблена шляхом послідовного поділу кінцевої цілі / завдання на компоненти, що підлягають управлінню, з огляду на розмір, тривалість та відповідальність (наприклад, системи, підсистеми, компоненти, завдання, під завдання, пакети робіт), та містять усі кроки необхідні для виконання завдання. ^[17]

Структура декомпозиції робіт забезпечує основу для природнього впровадження загального планування та контролю контракту, та є базисом для поділу роботи на етапи з яких можуть бути виділені завдання і може бути впроваджена технічна, календерна, витратна звітність та звітність на підставі людино-годин.

Життєвий цикл Програми (Інвестиції) включає управління проектом та життєві цикли впровадження системи разом з активностями, пов'язаними з розгортанням системи та експлуатацією. Відповідно до концепції, управління експлуатацією системи та пов'язані активності, що виникають після завершення проекту, не визначені в цьому посібнику. ^[19]

Наприклад, у Департаменті управління справами ветеранів Сполучених Штатів (англ. US United States Department of Veterans Affairs - VA) життєвий цикл управління програмою визначений та описаний в Структурі управління IT проектами VA, щоб інтегрувати проектні (інвестиційні) активності та проект в цілому в процес бюджетування. Діаграма «Структура управління проектами» ілюструє Етап 4, який виникає після розгортання системи та закриття проекту. Активності етапу закриття проекту в VA продовжуються протягом розгортання системи та переходять в етап експлуатації системи з метою відображення активностей, які вважаються частиною проекту. Діаграма показує дії та пов'язані артефакти процесу Управління IT проектами та програмами в VA. ^[19]

Було декілька спроб розвитку стандартів Управління проектами, такі як:

· Модель Можливостей Зрілості (англ. Capability Maturity Model) — Інститут інженерів програмного забезпечення (англ. Software Engineering Institute).

· Світова спільнота з Стандартів Ефективності Проектів (англ. Global Alliance for Project Performance Standards - GAPPS) — відкритий стандарт, що описує компетенції для менджерів проектів та програм.

· Посібник з Управління проектами (англ. A Guide to the Project Management Body of Knowledge).

· Метод Гермес (англ. HERMES method) — загальний метод управління проектами у Швейцарії, обраний для використання в Люксембурзі та міжнародних організаціях.

· Стандарти ISO, ISO 9000 — сім'я стандартів щодо систем управління якістю, ISO 10006:2003, Системи управління якістю та посібник з управління якістю в проектах.

· PRINCE2 (англ. Project in controlled Environments) — дослівно, проекти в контрольованих середовищах.

· Процес розробки програмного забезпечення командою (англ. Team Software Process - TSP) — Інститут інженерів програмного забезпечення (англ. Software Engineering Institute).

· Структура управління загальними витратами (англ. Total cost management framework) — міжнародна методологія AACE для Інтегрованого портфелю, Прграм та Управління проектами.

· V-модель — метод розробки систем.

· Метод логічної структури (англ. Logical framework approach) — метод, популярний в міжнародних девелоперських організаціях.

Зростаюча кількість організацій використовує так зване управління портфелем проектів (англ. Project portfolio management - PPM), як інструмент вибору пріоритетних проектів, після чого використовуються методи управління проектами, як засіб досягнення результатів у формі вигоди для прибуткових чи неприбуткових організацій.

Методи управління проектами використовуються для того, щоб «правильно впроваджувати проекти», а PPM використовується для того, щоб «впроваджувати правильні проекти». В багатьох галузях PPM стає методом вибору та пріоритезації серед проектів, що використовують одній й ті ж ресурси.

Дата добавления: 2014-01-07