Методи управління проектами

Бізнес-плани розробляються на різні інноваційні об'єкти або процеси, пов'язані з проектуванням або створенням нових фірм та їх підрозділів, розробкою та постачанням на ринок необхідних товарів і послуг, реконструкцією підприємств та розширенням випуску продукції, вдосконаленням технології та організації виробництва, підвищенням якості товарів і продуктивності праці.

У них обгрунтовується певна соціально-економічна мета, як правило має завершений творчий результат: зростання прибутку, збільшення частки ринку, задоволення вимог покупців, прискорення обігу продукції, створення нових робочих місць і т.д.

Обрана соціально-економічна мета фірми на майбутній період її виробничо-господарської чи іншої діяльності повинна одержати найбільш повне відображення в розробляється бізнес-плані. На новостворювані або відкриваються фірми і підприємства розробляється відповідно до проекту комплексний бізнес-план, що включає докладні техніко-економічні розрахунки по всіх розділах та показниками проектування, будівництва і освоєння нового виробництва товарів і послуг. На діючих підприємствах бізнес-плани зазвичай створюються з метою досягнення відповідних стратегічних, тактичних або оперативних напрямків або завдань, пов'язаних з подальшим розвитком виробничих або функціональних підрозділів, реструктуризацією або розширенням організації і т.д. При стабільній і стійкій роботі підприємства бізнес-план може бути спрямований на оновлення основних виробничих фондів та розвиток нових технологій. При значному спаді виробництва, що має місце в перехідний період, бізнес-план повинен передбачати пошук нових ринків, розширення збуту продукції і т.п. В одних випадках потрібна розробка комплексних бізнес-планів, в інших - локальних бізнес-проектів. Бізнес-плани потрібні на відкриття будь-якого нового проекту або своєї справи всім виробникам і підприємцям.

Бізнес-план являє собою, за моїм визначенням, документ, який описує аспекти майбутнього комерційного підприємства, аналізує проблеми, з якими воно може зіткнутися, а також встановлює способи їх вирішення. Бізнес-план у кінцевому рахунку повинен дати правильну відповідь на такі важливі питання ринкових відносин, як можлива вартість проекту і плановані доходи. Кожен підприємець повинен знати, скільки буде коштувати новий проект і чи принесе це справа доходи, а якщо принесе, то коли і яка ступінь ризику? Відповіді на ці питання раціонального господарювання в складних ринкових відносинах дає правильно складений бізнес-план. Передовий закордонний досвід свідчить, що в умовах ринку всім виробникам необхідно складати плани як довгострокової, так і поточної діяльності. Це означає, що всім нашим підприємцям слід також мати ділові плани. Складання бізнес-плану служить першим кроком кожного починаючого підприємця у сферу інноваційної, господарської, комерційної або інвестиційної діяльності. Розробка такого плану вимагає не тільки всебічної економічної оцінки майбутнього бізнес-проекту професійними менеджерами, але і безпосередньої участі самих підприємців і вищих керівників підприємства або фірми. Спільна участь у складанні бізнес-планів економістів і підприємців особливо необхідно на вітчизняних підприємствах, що мають багаторічний досвід складання тактичних і стратегічних, зокрема п'ятирічних і річних, планів. Тому виникає питання про спадкоємність або співвідношенні широко відомих в російській промисловості систем і методів планування соціально-економічного розвитку підприємств і нових бізнес-планів.

У період становлення ринкових відносин серед деяких наших економістів стала поширюватися і теорія про те, що на зміну внутрігосподарського планування прийшло бізнес-планування. Проте багаторічна практика підтвердила не тільки можливість, але й необхідність спільного існування цих систем планування на вітчизняних підприємствах.

Механізм ділового ринкового планування включає теорію, методологію та практику планово-управлінської діяльності, яка охоплює загальні закономірності та російську специфіку ринкових економічних відносин. Змінилися орієнтири, методи та інструменти господарювання, в основу яких покладені ринкові закони попиту і пропозиції. У цих умовах ділове планування або бізнес-плани повинні об'єднати всі етапи реалізації підприємницьких проектів: від вибору стратегічної або тактичної мети до її повної реалізації на відповідному ринку. Бізнес-планування включає такі етапи, як вибір і обгрунтування виду діяльності, виявлення найбільш реальних проектів її здійснення, економічну оцінку витрат і результатів, розробку деталізованого бізнес-плану, забезпечення виконання запланованих заходів, коригування планових показників та уточнення фактичної ефективності використання бізнес-проекту.

Таким чином, практика планування підтверджує тісну взаємодію бізнес-планів і соціально-економічних планів, що склалися на російських підприємствах в останні роки. Однак між цими видами планів існують і відмінності, що свідчать про наявність у кожного з них свого власного предмета і місця як у сфері внутрішньофірмового планування, так і в усій системі ринкового господарювання.

По-перше, бізнес-Планування, на відміну від внутрішньовиробничого або корпоративного планування, включає не весь комплекс загальних цілей підприємства або корпорації на одне з найважливіших завдань, які визначають конкретний зміст планування нового виду діяльності або бізнес-проекту. Бізнес-план орієнтується головним чином на розробку нової стратегії або тактики розвитку підприємства, тоді як соціально-економічне планування може включати різні види спільної поточної і перспективної діяльності.

По-друге, бізнес-плани розробляються на інноваційні проекти, чітко окреслені тимчасовими термінами їх виконання, після закінчення яких робота над даними бізнес-проектом завершується. Внутрішньофірмове планування виробляється і здійснюється безперервно на всіх рівнях управління господарством. По мірі виконання одного річного плану фірми після відповідного коректування переходять до здійснення чергового плану і т.д. Бізнес-план має не тільки чіткі тимчасові, але й більш вузькі просторові межі, тоді як будь-який внутріфірмові план таких чітких обмежень не має.

По-третє, основне призначення бізнес-плану полягає у відкритті підприємцями нової справи і одержанні на виконання проекту необхідних виробничих ресурсів і в першу чергу грошових коштів. Пошук надійних інвесторів вимагає найбільш ретельного обгрунтування багатьох фінансових показників з урахуванням існуючої ступеня ризику не тільки у внутрішній виробничо-господарської діяльності, але і в зовнішніх кредитно-фінансових та банківських структурах. Внутрішньофірмові плани необхідні більшою мірою для власного використання, тоді як бізнес-плани потрібні для зовнішніх інвесторів і кредиторів.

По-четверте, бізнес-плани розробляються безпосередньо під керівництвом і за особистої участі підприємця - засновника фірми. Внутрішньофірмового планування, як правило, займаються професійні економісти-менеджери і плановики лінійних і функціональних підрозділів підприємства. Особиста участь кожного бізнесмена-підприємця у розробці ділового плану свого нового підприємства сприяє не тільки виробленню реальної стратегічної й оперативної цілі, але й забезпечує в майбутньому найбільш досконалу організацію виконання бізнес-проекту на основі порівняння витрат і результатів.

По-п'яте, вітчизняні фахівці поки що не мають науково обгрунтованих методик розробки бізнес-планів стосовно до наших умов нових ринкових відносин, оскільки в більшості методичних та навчальних рекомендацій розкривається переважно досвід планування на сформованому зарубіжному ринку. У той же час на російських підприємствах в умовах спаду виробництва недостатньо широко використовується наявний досвід внутрішньогосподарського планування. Тому в даний час потрібно комплексний підхід до розвитку теорії та практики, не тільки бізнес-планування, але і всієї системи внутрішньогосподарського планування на вітчизняних підприємствах і фірмах з різними формами власності та організаційними особливостями.

В умовах ринку основні планові завдання кожного підприємства зводяться до вирішення наступних питань:

- який вид продукції або яка нова справа вибрати для виходу на вітчизняний і зарубіжний ринок;

- який буде ринковий попит на пропоновані товари і послуги і як він буде змінюватися;

- які ресурси і в яких кількостях потрібні для організації бізнес-проекту;

- скільки будуть коштувати необхідні ресурси і де знайти надійних постачальників;

- які будуть витрати на організацію виробництва і реалізацію продукції та послуг на відповідних ринках;

- який може бути ринкова ціна на дану продукцію і як на неї вплинуть конкуренти;

- якими можуть бути спільні доходи і як їх слід розподіляти між усіма учасниками бізнес-проекту;

- які будуть показники ефективності виробництва і як їх можна підвищити.

На початкових етапах складання бізнес-планів на ті чи інші бізнес-проекти досить наближених відповідей на основі виконання укрупнених розрахунків економістами-менеджерами. Надалі потрібне проведення фахівцями докладних або уточнених розрахунків основних планово-економічних показників. Зміст бізнес-плану, його склад і ступінь деталізації визначаються взаємодією таких факторів, як вид і обсяг продукції, що випускається, величина ринкового попиту і пропозиції, рівень розвитку і масштаби виробництва, джерело фінансування бізнесу і платоспроможність підприємства і т.п. Для попереднього техніко-економічного обгрунтування бізнес-проекту, як підтверджує вітчизняна практика, необхідні такі ринкові показники:

1) загальні вихідні дані та умови виконання проекту;

2) ринок збуту продукції та виробнича потужність;

3) матеріальні чинники виробництва і необхідні ресурси;

4) місцезнаходження підприємства та транспортні зв'язки;

5) проектно-конструкторська документація;

6) організація підприємства і накладні витрати;

7) потреба трудових ресурсів та джерела покриття;

8) планування термінів здійснення проекту;

9) фінансово-економічна оцінка бізнес-проекту.

Наведені показники бізнес-плану визначають не тільки зміст, але й послідовність виконання необхідних планово-економічних розрахунків. Тому для якісної розробки бізнес-планів необхідна достовірна вихідна маркетингова, виробнича, фінансова й інша планово-економічна інформація. У зв'язку з цим розглянемо приблизно структуру діючих на закордонних фірмах бізнес-планів, що розкривають більш докладно як вихідну інформацію, так і розробляються на її основі планові показники.

1. Титульний лист: назву та адресу фірми; імена та адреси засновників; суть пропонованого проекту; вартість проекту.

2. Вступна частина: основні положення запропонованого проекту.

3. Аналіз стану справ у галузі: поточна ситуація і тенденції її розвитку; потенційні конкуренти; передбачувані споживачі.

4. Істота пропонованого проекту: продукція, що випускається; виконувані роботи і послуги; необхідні приміщення та обладнання; потрібний адміністративний і виробничий персонал; відомості про сам підприємця і його партнерів.

5. Виробничий план: утримання технологічного і виробничого процесів; передбачувані субпідрядники та партнери; вартість основних виробничих фондів; номенклатура і обсяг випуску продукції; перелік застосовуваних матеріалів; постачальники сировини.

6. План маркетингу: передбачувані ціни на продукцію; можливі канали збуту; реклама продукції; прогноз нових видів продукції; цільові показники.

7. Організаційний план: форма власності; відомості про партнерів (пайовиків); міра відповідальності партнерів; склад керівних органів; організаційна структура фірми; розподіл обов'язків і функцій.

8. Фінансовий план: план доходів і витрат; грошові надходження і платежі; балансовий план; точка самоокупності; основні джерела грошових коштів; порядок використання доходів.

9. Оцінка ризику: слабкі сторони підприємства; ймовірність появи нових технологій; альтернативні стратегії; надійність партнерів і постачальників.

10. Додатки: перелік основних документів.

В українському малому і великому підприємництві в останні роки значно розширилася практика складання бізнес-планів з урахуванням специфіки нових ринкових відносин. Наведемо для прикладу основні показники бізнес-планів, що розробляються на підприємствах України:

- найменування інвестиційного проекту та його короткий опис;

- мета проекту та строки його реалізації;

- термін окупності інвестицій;

- очікувані результати від реалізації проекту (приріст виробництва продукції і прибутку, зростання експорту, підвищення якісних характеристик);

- передбачувана вартість проекту (загальна вартість, у тому числі залучення коштів з обласного бюджету);

- гранично мінімальний термін кредиту;

- форма гарантії повернення позики (заставу землі, нерухомість, обладнання, страховка);

- план інвестицій і термін повернення позики по місяцях року;

- основні ринки збуту продукції та конкуренти;

- результати реалізації проекту (нові робочі місця, закупівля технології, обладнання);

- структура собівартості за основними статтями витрат.

Наявність типового змісту бізнес-плану розширює межі його застосування не тільки на великих, але і на малих підприємствах. Разом з тим слід мати на увазі, що чинне російське законодавство не закріплює не тільки форми і порядок бізнес-планування, а й саму обов'язковість розробки таких планів. Однак бізнес-план вже зайняв своє міцне місце в українському підприємництві.

3. Методи і критерії відбору інноваційних проектів. Організація управління проектом. Контроль і регулювання робіт по проектах. Оцінка невизначеності та ризику при фінансуванні інноваційних проектів. Обґрунтування економічної ефективності інноваційних проектів.

Інноваційний проект, ефективний для підприємства певної галузі чи регіону, може виявитися непридатним для інших через об'єктивні та суб'єктивні причини, наприклад, умови розміщення, рівень компетентності персоналу, політичну волю місцевої влади та населення тощо.

На практиці оцінка інноваційних проектів суб'єктів господарювання проводиться на основі критеріїв, що враховують основні фактори впливу на їх ефективність.

Науково-технічні критерії враховують:

◊ перспективи впровадження науково-технічних рішень;

◊ патентну чистоту продукції і патентоспроможність технічних рішень, що використовуються;

◊ перспективність застосування очікуваних результатів у майбутніх розробках.

До виробничих критеріїв належать: забезпеченість виробництва матеріально-технічними та трудовими ресурсами та необхідним устаткуванням; технологічність нововведень; забезпеченість виробництва кваліфікованим персоналом; екологічні вимоги.

Ринкові критерії передбачають: відповідність проекту потребам ринку; комерційний успіх від провадження проекту; рівень реклами для просування запропонованого продукту на ринок; конкурентоспроможність продукції за ціною та якістю, захищеністю від старіння тощо.

Економічні критерії містять дані про: необхідні обсяги фінансування для реалізації проекту; передбачуваний річний прибуток; термін окупності проекту; частку власних коштів підприємства у повній вартості проекту.

Рис. 1 Критерії оцінки інноваційних проектів

Соціальні та екологічні критерії визначають: вплив реалізації проекту па рівень зайнятості населення; вилив виробничих процесів, задіяних у реалізації проекту, на навколишнє природне середовище тощо.

Оцінювання інноваційного проекту здійснюється визначенням:

1) міри відповідності ринковій та інноваційній стратегіям підприємства, тобто наскільки ідея (задум) і завдання проекту збігаються з цілями і стратегіями розвитку підприємства. Формалізована оцінка такої відповідності повинна бути в основі середньо та довгострокової концепції розвитку підприємства в умовах ринкових відносин перехідного періоду;

2) рівня наукової новизни (коефіцієнта новизни), а саме, здійснюється зміна стану інноваційного продукту від виникнення інноваційного задуму до обґрунтування можливості і доцільності створення самого продукту. Проводяться теоретичні й експериментальні дослідження, розробка методик розрахунків і обґрунтування оптимальних схем компонувань моделей (макетів, експериментальних зразків) виробів. Здійснюється розробка проекту та техніко-економічного обґрунтування розробки нового продукту (системи, устаткування, комплексу). На стадії науково-дослідних робіт перевіряється патентна чистота проведених наукових досліджень і розробок, рівень дослідно-конструкторських робіт (ДКР) - (коефіцієнт прогресивності). ДКР є основою визначення типового життєвого циклу виробничих інновацій і розробки робочої конструкторської документації для виготовлення дослідного зразка продукції. ДКР завершуються іспитом і прийманням дослідних зразків нових продуктів. При цьому оцінюється імовірність розгортання серійного виробництва цих продуктів;

3) стану розвитку виробництва, якому передує підготовка до освоєння нового продукту; виготовлення та приймання виробів настановної серії; проведення кваліфікаційних (настановних) іспитів; сертифікація типу продукції за зразками настановної серії. При проектуванні розширеного виробництва за рахунок впровадження нового продукту обґрунтовується збільшення виробничої потужності підприємства; проводиться навчання виробничого персоналу новим технологічним процесам, правилам роботи на новому обладнанні; здійснюється вибір системи контролю якості, засобів виміру і контролю, оцінюється необхідність залучення суміжників на усіх етапах виробництва інноваційної продукції;

4) рівня потреби в інноваціях. Для реалізації інноваційного проекту необхідно, щоб маркетингові дослідження продуктового ринку на основі прогнозування потреби у виробничих інноваціях підтвердили його потребам та виявили конкретних майбутніх споживачів. При цьому визначається прогнозний попит на інноваційний продукт, що на початковий період пропозиції його на ринку через патентну чи іншу тимчасову монополію певного підприємства (організації) на новий продукт буде одночасно попитом на його продукцію. Кінцевою метою інноваційного маркетингу є оцінка обсягу продажів, що буде забезпечений у результаті випуску нового продукту, крім того - загальний розмір ринку, частку ринку, термін випуску нової продукції, канали її просування на ринок тощо;

5) обсягів інвестицій. При виборі інноваційного проекту велике значення мас правильна оцінка ефективності виробничих інновацій. На підприємствах новий інноваційний проект розглядається у сукупності з уже обґрунтованими інноваційними проектами, що мають свої джерела та обсяги фінансування. Зазвичай, підприємство направляє ресурси на розробку декількох інноваційних проектів, у цьому випадку поява невдач при розробці одного з проектів буде компенсована успіхом від реалізації інших. Крім того, оцінюються кількісно усі витрати, необхідні для створення інноваційного продукту;

6) рівня інноваційного ризику. При реалізації інноваційного проекту завжди виникає невизначеність, обумовлена несприятливими наслідками і ситуаціями. У цьому випадку аналіз таких наслідків (ризиків) дає можливість підприємству (організації) прийняти рішення про доцільність виконання робіт з інноваційного проекту, що оцінюється, і вироблення заходів для захисту від можливих фінансових та інших видів витрат. Щодо інноваційного проекту завжди існує імовірність, що проект виявиться невиправданим з науково-технічної точки зору чи технічно успішний проект зазнає невдачі на інноваційному ринку.

Слід зазначити, що досконала оцінка інноваційного проекту містить аналіз усіх перерахованих вище основних елементів реалізації проекту.

Оцінка та відбір інноваційних проектів може базуватися на різних методиках та орієнтуватися на різні критерії. Вибір методики та критеріїв залежить від специфіки інноваційного проекту, типу галузі та ряду інших факторів. Загалом економічна ефективність інноваційних проектів залежить від таких чинників:

Перше: при оцінці ефективності інновацій необхідно враховувати не лише загальний обсяг доходу (корисного результату), який очікується за весь строк корисного використання нововведення, але і його приріст, порівняно з аналогами. Це означає, що при техніко-економічному обґрунтуванні вибору найкращого варіанту інновацій слід виходити як з теорії порівняльної оцінки ефективності, так і з теорії абсолютної ефективності. Порівняльна ефективність дає можливість обрати найкращий варіант з можливих. Своєю чергою, абсолютна ефективність інновацій дає змогу оцінити реальний вплив обраного варіанту проекту на покращення господарської діяльності підприємства. Тобто, вибір найкращого варіанту не означає, що він найліпший із тих. що існують у природі.

Друге: ефективність інновацій переважно залежить від життєздатності проекту, тому рекомендується розрізняти:

а) розрахунковий рік впровадження;

б) перший рік після закінчення нормативного строку освоєння нововведення;

в) початковий строк корисного використання інновацій;

г) строк корисного використання нововведення;

д) останній рік строку корисного використання інновацій.

Зазвичай, за розрахунковий рік впровадження приймається другий або третій календарний рік серійного випуску нової продукції або другий рік користування нової технології, нових методів організації управління, виробництва, праці тощо.

За початковий рік строку корисного використання інноваційного проекту приймається рік початку фінансування робіт з його реалізації. Такий підхід не завжди прийнятний для оцінки ефективності нововведення, оскільки одноразові витрати на його реалізацію можуть здійснюватися протягом багатьох років. При цьому одночасно може бути отриманий корисний результат, наприклад при масштабних інноваційних проектах та участі в їх реалізації зацікавлених державних та комерційних структур.

Виходячи з цього, при оцінці ефективності інновацій усі витрати (одноразові та поточні), а також заплановані результати приводяться до розрахункового року за допомогою як коефіцієнтів дисконтування, так і коефіцієнтів нарощування. На відміну від цього, при оцінці ефективності інноваційних проектів приведення поточних витрат та результатів здійснюється шляхом їх дисконтування до початкового року здійснення одноразових витрат.

Третє: при оцінці ефективності нововведень, на відміну від оцінки ефективності інвестицій, слід більше приділяти уваги процесу вибору найкращого варіанту з можливих. При відборі найкращого варіанту необхідно забезпечити їх зіставлення не лише за фактором часу, але й за обсягом виробництва нової продукції (робіт), та за якісними соціальним та екологічними факторами. Критерії для порівняння варіантів такі:

◊ на етапі формування портфеля науково-дослідних робіт - показники найкращої техніки, спроектованої в Україні або за кордоном, яка може бути закуплена в необхідній кількості або розроблена та виготовлена на основі ліцензії в країні. За відсутності аналогів для порівняння та неможливості використання даних про іноземні аналоги за базу для порівняння приймаються показники найкращої вітчизняної техніки;

◊ на етапі формування планів з освоєння нововведення - показники замінної техніки (аналогу);

◊ на етапі техніко-економічного обґрунтування вибору найкращого варіанту мас дотримуватися як державний підхід, так і підхід, що враховує інтереси виробників та інвесторів (інвесторів проекту), що передбачає:

а) оцінку ефективності з урахуванням суміжних позитивних та негативних результатів в інших сферах економіки (соціальній, екологічній та зовнішньоекономічній);

б) проведення розрахунків економічної ефективності на стадіях усього життєвого циклу інновацій, у т. ч. НДДКР, освоєння, серійне виробництво, а також період його використання;

в) застосування у розрахунках системи економічних нормативів (витрат, оподаткування, плати за землю, страхування ризиків, нормативних розрахунків з банками за кредити, нормативів перерахунку валютної виручки тощо);

г) розрахунок показників народногосподарської ефективності, які враховують вплив інновацій на державні інтереси (через систему податків та зборів), інтереси виробників та споживачів.

При оцінці ефективності інновацій витрати та доходи, що формуються до початку розрахункового року, коригуються на коефіцієнт нарощування, а після його закінчення - на коефіцієнт дисконтування. Приведення різних за часом витрат до розрахункового року здійснюється лише при визначенні оціночних показників ефективності з метою прийняття рішення про доцільність реалізації нововведення.

Четверте: методи оцінки ефективності інновацій мають враховувати державні інтереси, інтереси творців, виробників, споживачів та бюджетів, водночас методи оцінки ефективності інвестицій дублюють один одного і дають можливість оцінити ефективність інвестицій лише з позицій інвестора при заданих ним обмеженнях.

П'яте: методи оцінки ефективності нововведень мають містити показники інтегрального (загального) ефекту від створення, виробництва та експлуатації нововведень, що дає можливість не лише дати загальну (комплексну) оцінку ефективності нововведення, але й визначити внесок кожного з учасників інвестиційної діяльності.

Шосте: для оцінки ефективності нововведень доцільно застосовувати не лише методи дисконтування, але й методи компаундингу та ануїтету, у цьому випадку з'являється можливість визначити економічний ефект за кожним роком корисного використання нововведення та найкраще прив'язати показники ефективності з реальними господарськими процесами, які будуть здійснюватися в економіці. На відміну від цього, при оцінці ефективності інвестиційних проектів витрати та результати, що проектуються на майбутнє, приводяться до поточного року методом дисконтування, що обтяжує можливість визначення економічного ефекту за кожним кроком корисного використання інвестиційного проекту, і, як наслідок, не дає можливості оцінити значення показників ефективності у недалекій перспективі.

Сьоме: оцінка ефективності нововведень обумовлює використання двох норм доходу на капітал: норму для приведення одноразових витрат до розрахункового року, яка приблизно має відповідати нормі прибутку, яку гарантує банк інвесторам за депозитними рахунками; друга норма доходу узгоджує інтереси інвесторів та виробників нововведень. До речі, методи оцінки ефективності інвестицій ґрунтуються тільки на єдиній нормі доходу на капітал.

З урахуванням викладеного, можна зробити висновок, що для оцінки ефективності інновацій мас використовуватися система показників, а не один з них, яким би не був він багатим за економічним змістом.

Існує певна кількість методів управління проектними активностями, включаючи Еджайл (англ. Agile), інтерактивні, послідовні та методи розподілу на етапи.

Незважаючи на метод, що використовується, необхідно дуже уважно розглядати загальні цілі проекту, календарний план, вартість (витрати), одночасно з ролями та відповідальністю усіх виконавців та зацікавлених сторін.

Традиційний метод поділу на етапи передбачає визначення послідовності дій, що мають бути завершені. В «традиційному методі» можливо визначити 5 складових проекту (4 етапи та контроль) розвитку проекту:

Типові етапи виконання проекту

1. Ініціювання.

2. Планування та розробка.

3. Виконання та впровадження.

4. Моніторинг та контроль.

5. Завершення.

Не всі проекти проходять кожен з етапів, так як проект може бути припинений до того як буде завершений. Деякі проекти не мають етапів структурованого планування та/або моніторингу. Деякі проекти проходять стадії 2, 3 і 4 декілька разів.

Багато галузей використовують варіації зазначених етапів. Наприклад, будівельні проекти зазвичай проходять через приблизно такі етапи: Попереднє планування, Концептуальне проектування, Схематичне проектування, Розробка проекту, Будівельні креслення (або Договірні документи) та Управління будівництвом.

В розробці програмного забезпечення цей підхід відомий під назвою, дослівно, «модель водоспада», (англ. waterfall model), наприклад, друга група завдань виконується після першої в лінійній послідовності. Для «моделі водопада» використовуватимемо назву «послідовна модель». З метою адаптації послідовної моделі при розробці програмного забезпечення багато організацій використовують методологію Раціональних уніфікованих процесів (англ. Rational Unified Process - RUP). RUP не вимагає та однозначно не вказує на необхідність використання послідовної моделі.

Використання послідовної моделі управління проектами ефективне для невеликих, визначених проектів, але для більш великих, невизначених та нових проектів зазначена модель часто призводить до негативних результатів. «Конус невизначеності» (англ. Cone of Uncertainty) пояснює таке явище тим, що планування, яке виконується на початкових етапах проекту є не ефективним через значний ступінь невизначеності. Це особливо актуально для розробки програмного забезпечення, оскільки така розробка часто є новим продуктом.

В проектах, де вимоги не були завершені і можуть змінюватися, використовується управління вимогами з метою розробки точного і повного визначення поведінки програмного забезпечення, що може бути базисом для його розробки.^[17] Тоді як визначення можуть змінюватися в залежності від галузі, фактичні етапи зазвичай відповідають загальним крокам вирішення проблем (англ. problem solving) — «ідентифікація проблеми, оцінювання варіантів вирішення, вибір шляху вирішення, впровадження та оцінювання».

Критичний шлях управління проектом (англ. Critical Chain Project Management - CCPM) — це метод планування та управління проектами, який на перше місце ставить управління ресурсами (фізичними та людськими), необхідними для виконання завдань проекту. Фактично це доповнення Теорії обмежень (англ. Theory of Constraints - TOC) для проектів. Головним завданням є підвищення продуктивності (або збільшення відсотку завершених завдань) проектів в організації. Застосовуючи перші три з п'яти основних кроків TOC, системні обмеження для всіх проектів визначаються як ресурси. Щоб використовувати обмеження, завдання на критичному шляху отримують пріоритет вищий ніж інші активності. Загалом, проекти плануються та управляються таким чином, щоб ресурси були доступні, коли завдання критичного шляху мають розпочатися, підпорядковуючи усі інші ресурси завданням критичного шляху.

Незважаючи на тип проекту, план проекту має визначати розподілення ресурсів на рівні (англ. Resource Leveling). Найдовша послідовність ресурсно-обмежених завдань має бути визначена, як критичний шлях. В середовищах, що мають декілька проектів, розподілення ресурсів на рівні використовується в усіх проектах. Часто, досить визначити (чи просто обрати) один наскрізний ресурс — ресурс, що виступає як обмеження в усіх проектах та послідовно розташувати проекти відповідно до доступності цього ресурсу.

Цикли планування та зворотного зв'язку в Екстремальному програмуванні (анг. Extreme Programming — XP) з часовими межами повторюваних циклів.

В критичних оглядах Управління проектами зазначалося, що декілька методів управління проектами, які базуються на методиці Програми оцінки та контролю (англ. Program Evaluation and Review Technique – PERT), не в повній мірі відповідають мульти-проектному середовищу сучасних компаній. Більшість з таких компаній орієнтовані на масштабні, єдино разові, не повторювані проекти, в яких усі види управління використовують інструменти проектного управління.

Використання проектної моделі для «проектів», чи скоріше «завдань», що тривають декілька тижнів, на практиці призводить до непотрібних витрат та слабкої гнучкості. Замість використання класичного управління проектами, фахівці з управління проектами намагаються знайти різні «полегшені» методи (моделі), такі як методологія управління проектами Еджайл (англ. Agile Project Management — дослівно «швидке, рухливе» управління проектами), включаючи Екстремальне програмування (англ. Extreme programming) для розробки програмного забезпечення, а також техніки Скрам (англ. Scrum — дослівно, натовп, скупчення).

Узагальнення Екстремального програмування для застосування в інших видах проектів отримало назву Екстремальне проектне управління, що може бути використане разом з Побудовою процесів (англ. Process modeling) та принципами управління взаємодією людьми (англ. Human interaction management).

Управління послідовністю подій (англ. Event chain methodology) — це ще один метод, який доповнює методи критичного шляху (англ. Critical Path Method - CPM) та метод управління критичним шляхом (англ. Critical Chain Project Management - СCPM).

Метод управління послідовністю подій — це техніка управління невизначеністю та аналізу структури і плану виконання робіт (завдань), що сфокусована на визначенні та управлінні подіями та послідовностями подій, які впливають на план реалізації проекту. Управління послідовністю подій допомагає зменшувати негативний вплив досвіду взаємодії та особистих якостей, одночасно допомагаючи моделювати невизначеності в планах виконання проектів. Управління послідовністю подій базується на наступних принципах:

· Ймовірний момент ризику: Активність (завдання) в більшості реальних процесів не є тривалим безперервним процесом. На завдання впливають зовнішні події, які можуть виникнути на одному з етапів посередині виконання завдання.

· Послідовність подій: Події можуть викликати інші події, що будуть створювати послідовності подій. Такі послідовності подій можуть суттєво впливати на шлях проекту. Кількісний аналіз використовується для визначення кумулятивного ефекту таких послідовностей подій на план виконання проекту.

· Критичні події або послідовності подій: Одиночні події або послідовності подій, що найбільш ймовірно зможуть вплинути на проект вважаються «критичними подіями» або «критичними послідовностями подій». Вони можуть бути визначені шляхом аналізу.

· Письмове відображення проекту разом з подіями: Навіть якщо проект частково завершений і тривалість проекту, вартість, а також інформація про події, що сталися, вже відомі, існує можливість уточнення інформації про майбутні можливі події, що дозволяє спрогнозувати ефективність майбутнього виконання проекту.

· Відображення послідовності подій: Події та послідовності подій можуть бути відображені, використовуючи діаграми послідовності подій на діаграмі Ганта.

Проекти в контрольованому середовищі (англ. Projects in controlled enviroments - PRINCE) — це структурований підхід до управління проектами, який був створений в 1996 році, як типовий метод управління проектами. ^[18] Фактично це комбінація методології PROMPT (що еволюціонувала в методологію PRINCE) з методологію IBM MITP (англ. Managing the implementation of the total project - MITP) — Управління впровадженням усього проекту). PRINCE2 пропонує метод управління проектами в рамках чітко визначеної структури організації. PRINCE2 описує процедури координації людей та активностей в проекті, як розробляти та контролювати проект та що робити, якщо необхідно внести зміни до проекту у зв'язку з відхиленням від плану впровадження.

Кожен процес визначено з ключовими вхідними та вихідними даними, а також цілями та активностями, які необхідно виконати для досягнення таких цілей. Це дозволяє автоматично контролювати будь-яке відхилення від плану. Розподілення на етапи, якими можливо управляти, забезпечує ефективний контроль ресурсів. Впровадження проекту відбувається структуровано та контрольовано, завдяки інтегрованому контролю за виконанням.

PRINCE2 надає єдину термінологію усім учасникам проекту. Різноманітні ролі управління та сфери відповідальності, що задіяні в проекті, повністю описані та можуть бути адаптовані, щоб відповідати складності проекту та можливостям організації.

Подальший розвиток концепції контролю в проектному управлінні призводить до об'єднання методик процесного управління (англ. Proces-based management). Ця сфера розвивається завдяки використанню Моделей зрілості (англ. Maturity models), таких як CMMI (англ. Capability Maturity Model Integration) — дослівно, Інтеграція моделі можливостей зрілості) та ISO/IEC15504 (англ. Software Process Improvment and Capability Estimation – SPICE), дослівно, Покращення процесу розробки програмного забезпеченя та оцінки можливостей). Підходи управління проектами Еджайл (англ. Agile project management) базуються на принципах управління взаємодією людей (англ. Human interaction management), що засновані на процесному підході до співпраці людей. Цей підхід дуже сильно відрізняється від традиційного. Розробка програмного забезпечення Едажайл чи Гнучка розробка продукту (англ. Flexible product development) розглядають проект, як послідовність невеликих завдань, які виникають та виконуються ситуативно, відповідно до вимог обставин. Ініціація та виконання є скоріше адаптивними до зовнішніх обставин, ніж завчасно повністю спланованим процесом.

Дата добавления: 2014-01-07