Сутність та рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства

Лекція № 7. Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства

Який ТЕЗ виконує функції управління всім обладнанням|обладнанням| модуля?

Для чого призаченні ТЕЗ ДГН5 та ТЕЗ АК5?

Які тези входять до складуоблвднання блоку абоненских ліній?

1. Сутність та рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства

2. Методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства

3. Стратегічний аналіз конкурентоспроможності потенціалу підприємства

У ринковому середовищі, на формування якого були спрямовані всі заходи вітчизняної економічної політики останніх років, справжню цінність для підприємства мас лише прогрес порівняно з конкурентами, а не з минулими дося­гненнями. Саме такий випереджальний розвиток має за­безпечити підприємству стабільність отримання доходів в довгостроковій перспективі, утримання та розширення своєї ринкової частки.

Теорія конкуренції не є новою в науковій економічній думці. її засновником вважається Адам Сміт, який ще в 1776 р. сформулював поняття конкуренції як певного виду суперництва, що виливає на зміну цін; її головний принцип «невидимої руки»; розробив механізм конкуренції, який об'єктивно врівноважує галузеву норму прибутку; визначив основні умови ефективної конкуренції.

Найбільш загальним, на наш погляд, є визначення конкуренції як змагальності, суперництва, напруженої боротьби юридичних або фізичних осіб на ринку за покупця, за своє виживання в умовах дії закону «вимивання» неякісних товарів та послуг.

М. Е. Портер виділяє п’ять наступних конкурентних сил:

1) конкуренція продавців, які пропонують однакові за характеристиками, якістю та ціною товари у межах однієї галузі;

2) конкуренція з боку товарів, що є замінниками або альтернативою для покупця, і які конкурують у межах його платоспроможності;

3) потенціальна загроза появи нових конкурентів;

4) економічні характеристики та збутова стратегія постачальників;

5) економічні характеристики та стратегія поведінки покупців.

Конкурентну позицію підприємства визначають його конкурентні переваги, що поділяються на два основні типи [173]:

– більш низькі ціни;

– диференціація товарів.

На наш погляд, більш прийнятною є виділення цінової, нецінової та змішаної конкуренції. За таким підходом нецінова конкуренція обумовлюється здатністю виробника забезпечити не тільки унікальність продукції (диференціацію), але й кращу якість або вдосконалення традиційної продукції, яке не робить її унікальною, але ж більш відповідає потребам споживачів. До цього слід додати, що більш низькі ціни не завжди є конкурентною перевагою, оскільки для певних споживачів важливою перевагою може бути не якість, не низька ціна, а престижність товару, який відрізняється від аналогів лише, наприклад, відомою торговою маркою та високою ціною. Таким чином, слід враховувати, що конкурентних переваг, залежно від галузі, може бути більше. Цінова конкуренція побудована лише на перевагах рівня ціни для певного сегменту ринку. Змішана конкуренція передбачає застосування цінової та нецінової стратегії у оптимальних пропорціях.

Низькі витрати відбивають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівнянний товар з меншими витратами, ніж конкуренти. Слід додати, що це положення потребує уточнення. Низькі витрати не завжди означають низькі ціни продажу, та й рівень витрат зовсім не завжди відображує внутрішні властивості фірми, підприємства, бізнес у цілому, оскільки різні фірми мають різне зовнішнє оточення (інфраструктура, природні умови, тощо). Крім цього, рівень витрат залежить не лише від здатності фірми «розробляти, випускати і продавати», а в першу чергу, здатністю диктувати власні умови постачальникам сировини, матеріалів та комплектуючих.

Диференціація — це здатність забезпечити покупця унікальною продукцією або продукцією з більшою цінністю завдяки новим, особливим споживчим властивостям товару або післяпродажного обслуговування.

Можна прийняти цей термін, або говорити про нецінову конкуренцію, але слід враховувати, що здатність забезпечити покупця унікальною продукцією може обернутися здатністю створити новий ринок цієї унікальної продукції, який до того ж звузить ринок традиційних виробів.

Вважається, що підприємство з низькими витратами неодмінно отримує більший прибуток, але таке зниження, як правило, призводить до зниження якості (як от деякі вироби китайського виробництва), тому компенсувати втрати від зниження ціни вдається лише за рахунок організації масового виробництва. Нажаль, таке можливо лише за умовою швидкого поширення ринку за межі країни виробника. Так само й підприємство з диференційованою продукцією може, за рахунок монопольного становища в ненасиченому ринку, на деякий час отримати надприбутки, але конкуренти негайно перемістять капітали в цю сферу діяльності.

Як показує досвід, досягти конкурентної переваги простіше, ніж її утримати. За М. Портером — існує три чинника утримання конкурентної переваги:

1. Переваги, що досягаються за рахунок загально доступних джерел, якими можуть скористатися і конкуренти (загально доступні новітні технології, дешева робоча сила, місцева сировина). Переваги більш високого порядку (патентована технологія, власна розробка нових товарів, створення позитивного іміджу фірми, створення постійної клієнтури, та інше), які потребують значного часу на реалізацію та додаткових інвестицій.

2. Наявність унікальних джерел конкурентної переваги, якими конкуренти не можуть скористатися (славетна торгова марка, придбана або отримана протягом діяльності, унікальна технологія на початку її ексклюзивної експлуатації, наявність власних дешевих ресурсів, наприклад вторинна сировина та інше).

3. Оновлення усіх систем виробництва та реалізації продукції шляхом заміни та модернізації застарілих елементів.

Якщо інтенсивність конкуренції визначає умови функціонування підприємства на ринку, то ефективність його функціонування визначається рівнем його конкурентоспроможності.

У загальному виді конкурентоспроможність це властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення їм конкретної потреби в порівнянні з аналогічними об'єктами, що діють на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає можливості виживання підприємства в умовах постійної конкурентної боротьби на ринку і відбиває продуктивність використання його ресурсів. Тому для забезпечення конкурентоздатного підприємства повинні постійно піклуватися про найбільш повне й ефек­тивне використання ресурсів.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства можна визначити як комплексну порівняльну характеристику потенціалу, яка відбиває ступінь переваги сукупності інди­каторів якості використання ресурсів та організації взає­мозв'язків між ними, що визначають ефективність потенціалу па певному ринку в певний проміжок часу, щодо сукупності індикаторів підприємств-аналогів.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства – комплексне, багатопрофільне поняття, оскільки передбачає врахування взаємодії всіх його складових (виробництво, персонал, маркетинг, менеджмент, фінанси та ін.).

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства має кілька особливостей, а саме:

1. Конкурентоспроможність не є іманентною якістю підприємства (тобто його внутрішньою, природною якістю). Вона може бути виявлена й оцінена тільки за наявності конкурентів (реальних або потенційних).

2. Це поняття є відносним, тобто воно має різний рівень стосовно різних конкурентів.

3. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства визначається продуктивністю використання залучених до процесу виробництва ресурсів.

4. Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежить від рівня конкурентоспроможності його складових (передовсім продукції), а також від загальної конкурентоспроможності галузі та країни.

І. Залежно від глобалізації цілей дослідження виділяють такі рі­вні конкурентоспроможності потенціалу підприємства:

1) світове лідерство;

2) світовий стандарт;

3) національне лідерство;

4) національний стандарт;

5)галузеве лідерство;

6) галузевий стандарт;

7) пороговий рівень.

ІІ. На сучасній економічній літературі пропонується розрізняти чотири основні рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства:

1 рівень. Для потенціалу цього рівня характерна внутрішньо нейтральна організація управління. Керівник: дбає лише про реалізацію виробничого потенціалу, орієнтованого на завантаження виробничих потужностей, не зважаючи на проблеми конкурентоспроможності та задоволення потреб споживачів. Вважаються зайвими зміна конструкції чи підвищення технічного рівня продукції удосконалення структури і функцій організацій з питань збуту та служби маркетингу, оскільки не враховуються зміни ринкової ситуації та занити споживачів.

2 рівень. Підприємства з потенціалом другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі системи «зовнішньо нейтральними». Це означає, що використання наявного потенціалу підприємства забезпечує випуск продукції, яка повністю відповідає стандартам, що встановлені його основними конкурентами. Керівництво такого підприємства не приділяє уваги потенційним можливостям бізнесу, які б забезпечили певні конкуренті переваги.

3 рівень. Якщо керівники підприємства знають, що потенціал підприємства має дещо інші порівняльні переваги щодо конкуренції па ринку, ніж їхні основні суперники, і намагаються не дотримуватись загальних стандартів виробництва, що встановлені в галузі, то потенціал підприємства в цьому разі еволюціонує до третього рівня конкурентоспроможності. Система управління на цих підприємствах починає активно впливати на виробничі системи, сприяє їх розвитку та вдосконаленню.

4 рівень. Потенціал підприємства досягає четвертого рівня конкурентоспроможності й істотно випереджає потенціал конкурентів за умов, коли успіх у конкурентній боротьбі стає не стільки функцією виробництва, скільки функцією управ­ління і залежить від якості, ефективності управління, організації виробництва. Для більшості підприємств-конкурентів набір ресурсів, що використовуються у виробничому процесі, досить однаковий, але ефективність їхнього поєднання у діючій господарській системі різна і залежить саме від якості управ­ління, кваліфікації менеджерів, організаційної структури та іп.

Нині потенціал більшості вітчизняних підприємств можна віднести до першого рівня конкурентоспроможності. Однак вар­то зазначити, що помітні й прогресивні зрушення в діяльності окремих підприємств, які тяжіють до третього і навіть до четвер­того рівня конкурентоспроможності потенціалу. Найбільших ус­піхів досягли підприємства харчової промисловості: ВАТ «Гала-ктон», м. Київ; ЗАТ «Світоч», м. Львів; АТ «Оболонь», м. Київ; ВАТ ПБК «Славутич», м. Запоріжжя; ТОВ «Сандора», м. Херсон; АТ «Чумак», м. Каховка.

В основному підприємства з іноземними інвестиціями (наприклад, в галузі виробництва кондитерських виробів), корпорації в неви­робничій сфері та ін., які намагаються перейти на третій і навіть четвертий рівень конкурентоспроможності.

Дата добавления: 2014-01-07