Направления деятельности по повышению личной эффективности менеджера в индустрии туризма

Как уже отмечалось, основную роль в саморазвитии имеет обучение. Для специалистов в области туризма и гостиничного бизнеса возможны несколько вариантов обучения:

1) первое или второе высшее образование в области туризма и гостиничного бизнеса;

2) программы МБА (Master of Business Administration) для тех, кто имеет высшее образование и опыт работы;

3) программы профессиональной переподготовки;

4) различные краткосрочные курсы и тренинги, в том числе проводимые организацией, в которой работает сотрудник.

Как уже отмечалось, в гостиничном бизнесе большое значе­ние имеет наличие у сотрудника способностей и желания к по­вышению квалификации. Так, проведенный ГКЦ «Персона пяти звезд» опрос показал, что все программы обучения, используе­мые в гостиничном бизнесе, можно разделить на четыре группы: собственные программы обучения, заимствованные в учебных учреждениях; заимствованные в литературе, иные.

Исследование данной компании показало, что большая часть программ — это собственные программы (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Структура ответов руководителей московских гостиниц на вопрос об используемых для обучения сотрудников программах

Как видно из представленной диаграммы, 50 % опрошенных ответили, что обучение сотрудников проводится по собственным программам. Для этого обычно создаются тренинговые или учебные отделы, которые занимаются подготовкой и проведени­ем таких мероприятий. Более точно структура ответов руководи­телей московских гостиниц о форматах обучения представлена на рис. 9.4.

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по соотношению «цена—качество». Привлечение преподавателей из учебных заведений, с точки зрения руководи­телей гостиниц, менее выгодно, поскольку некоторый присущий им «академизм» проигрывает «практичности» программ консал­тинговых фирм, формируемых по фактическим материалам кон­сультационных проектов.

Рис. 9.4 Структура ответов руководителей московских гостиниц на вопрос об используемых форматах обучения для сотрудников

Сетевые компании имеют собственные внутрикорпоратив­ные программы обучения. В крупных компаниях, например, в «TEZ — tour», есть собственный Учебный центр, занимающийся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации со­трудников.

Независимые гостиничные предприятия также разрабатыва­ют собственные программы обучения. Так, начальник отдела кадров гостиницы «Татьяна» разработала и использует следую­щую программу обучения сотрудников (табл. 9.1).

Таблица 9.1 Программа обучения сотрудников гостиницы «Татьяна»

№ п/п	Тема занятия	Краткое содержание
1.	Введение в должность	Экскурсия по гостинице Знакомство с отделами гостиницы Правила внутреннего трудового распорядка Техника безопасности Материальная ответственность
2.	Основы профессионального обслуживания гостей	Специфика сферы услуг Потребности и ожидания гостей Что определяет мнение клиента об услуге Три роли персонала Основы коммуникации Важность первого впечатления Взаимодействие между службами Работа в команде
3.	Основы эффективного общения	Средства общения Препятствия общения. Преодоление препятствий Умение слушать Типы вопросов Переформулировка Схема эффективного общения Анализ взаимодействия личности Знаки признания
4.	Эффективное использование телефона	Важность качественного обслуживания по телефону Важность поведения Типы вопросов Искусство слушать Слова и выражения Навыки телефонного разговора
5.	Жалобы клиентов	В чем состоит ценность жалоб Классификация жалоб и возражений Оптимальный ответ на жалобу Правила рассмотрения жалоб
6.	Управление собой и своим временем	Отношение к времени в разных культурах Поглотители времени и как с ними бороться Принципы планирования времени Установление приоритетов Систематизированный анализ актуальных задач Делегирование
7.	Обучение обучающих	Постановление педагогических задач Методика проведения занятий Практическое применение полученных знаний

Другим важным направлением системы самоменеджмента для сотрудников индустрии туризма является управление комму­никациями.

На подготовку коммуникаций сотрудникам индустрии ту­ризма часто не хватает времени, однако они редко попадают в ситуации, когда не удается выкроить минуту-другую на состав­ление плана. Человек, обладающий навыками коммуникации, всегда стремится избежать подобных ситуаций, поскольку ис­пользует определенные критерии планирования коммуникаций (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Основные критерии планирования коммуникаций

Критерий	Расшифровка
Кто?	С кем вам предстоит общаться? Попытайтесь представить их – человека или нескольких людей? Каковы их интересы, установки и ценности? Что у них общего с остальными людьми и чем они отличаются?
Что?	Что именно вы хотите сообщить другим? Один из способов ответить на этот вопрос – выработать критерий успеха. Как вы узнаете, успешно ли вы передали другим свои мысли?
Как?	Каков наилучший способ передачи вашего сообщения? Здесь очень важен язык. Мысленно подберите слова для общения с аудиторией. Спланируйте вступление, основную часть и заключение. Приготовьте наглядные пособия (ценовые предложения, каталоги, фотографии)
Когда?	В коммуникации важную роль играет время. Выработайте ощущение времени, чтобы ваши высказывания воспринимались как имеющие отношение к обсуждаемому вопросу. В одних ситуациях следует говорить, а в других лучше молчать.
Где?	Какова обстановка в том месте, где предполагается коммуникация? Расставьте стулья (места для посетителей) так, чтобы общение между вами было наиболее эффективным, попробуйте сесть на место для клиента и оцените его недостатки и достоинства.
Почему?	Чтобы превратить присутствующих в слушателей, вам нужно знать, почему им нужно слушать вас, - и при необходимости сообщить им об этом. Что заставляет их слушать? Это значит, что вы сами должны знать, почему вы стремитесь к коммуникации, т.е. понимать ценность или важность того, что вы собираетесь сказать.

Важным навыком в коммуникациях является умение эффек­тивно писать. В туристической компании много операций связа­но с составлением и обменом информацией в письменном виде.

Переписка, например, в турфирме осуществляется с:

• клиентами — как правило, обмен пожеланиями, рекомен­дациями и документами, необходимыми для бронирования отеля или авиабилета и оформления визы; сообщение дан­ных о поездке;

• партнерами — выяснение информации о туре, о наличии мест на рейсах и в отелях, заявки на расчет, заявки на бро­нирование и т. п.

Наиболее часто используемые каналы распространения ин­формации в письменном виде: по электронной почте; по факсу; по IСQ.

Основной, довольно емкий принцип, касающийся как уме­ния эффективно писать, так и многих других коммуникативных навыков, это КISS-принцип. Анаграмма КISS расшифровывается как «Keep it short and simple» (держись краткости и простоты). KISS-принцип основан на следующих правилах: слова короче; слов меньше (исключить необязательные слова, заменить растя­нутые выражения, заменить страдательный залог действитель­ным); картинки, если это возможно (например, важно использование фотографий отелей, если вы отправляете клиенту письмо с рекомендациями того или иного средства размещения).

Для управления информацией можно использовать элек­тронные программы, например почтовой программы Outlook Express.

Общение по телефону — особый раздел коммуникации, так как говорящий с менеджером получает информацию о нем толь­ко посредством разговора, поэтому все недостатки речи заметны вдвойне. Кроме того, телефон — это обычно первый шаг к со­трудничеству, первый этап сложного экзамена под названием «общение».

При проведении телефонных переговоров следует учитывать следующие основные принципы:

• регистрация в специальном журнале в течение одной недели времени, которое было потрачено на разговоры по телефону;

• использование секундомера, чтобы получить точную картину длительности телефонных звонков;

• резервирование времени в течение каждого дня для телефонных звонков;

• планирование каждого телефонного разговора, намеченного на конкретный день, используя систему сокращенных записей;

• краткое, ясное, дружелюбное общение по телефону;

• фокусирование внимания собеседника на нужных менеджеру ключевых моментах разговора, не позволяющих отвлекаться на детали во время входящих звонков с помощью
наводящих вопросов.

Безусловно, в каждой конкретной фирме, учитывая особен­ности ее деятельности, корпоративную культуру, ведение теле­фонных разговоров будет отличаться. Рассмотрим структуру вхо­дящего телефонного звонка в турфирме:

• приветствие: «Компания К, здравствуйте»;

• выяснение информации о клиенте: «Куда, когда, на какой срок и в каком составе Вы бы хотели поехать? На какую сумму приблизительно рассчитываете?»;

• выяснение предпочтений: «Что Вы ожидаете от отдыха?»; «Где Вы уже были?»;

предоставление информации о стране, курорте, отелях, личные рекомендации;

• информация о ценах на услуги, дополнительная информация (вылеты, сопровождающие и т. п.) — по желанию клиента;

• информация о месторасположении и графике работы компании, личная информация (имя, фамилия, отчество менеджера);

• информация о клиенте (имя, контактный телефон).

Управление временем в туризме и гостиничном бизнесе на­чинается с проведения анализа затрат времени, для чего ис­пользуется методика хронометража, означающая в самоменедж­менте последовательное фиксирование операций, производи­мых сотрудником в течение дня, с указанием затрат времени на каждую операцию, инструмент учета и выявления резервов личного времени, т. е. по сути хронометраж здесь близок к фо­тографии рабочего времени, отличие заключается в том, что хронометраж не требует наблюдения, измерения и последова­тельной записи всех без исключения затрат времени на протя­жении рабочего дня. Этим и объясняется преимущество выбора хронометража: сотрудник может самостоятельно проводить хронометраж собственного времени, не принося ущерба рабо­чему времени.

Для создания тактического обзора деятельности менеджера предлагается ведение следующей таблицы (табл. 9.3). В левом столбце пишутся дела, состоящие из различных операций, от­меченные условными обозначениями. Это могут быть сочетания букв либо значки. Заранее определяется время окончания дела либо окончания операции, если это важно, так как время про­ведения некоторых операций трудно прогнозировать. В данной таблице эти операции жестко не привязаны ко времени, т. е. распределены по дням.

Таблица 9.3 Тактический обзор деятельности менеджера N турфирмы «ХХХХХ»

Дело	Дата
14.06.2011 г.	15.06.2011 г.	16.06.2011 г.	17.06.2011 г.
1). Т-7 («Дорогами королей», Испания, 7 дней)	Зарезервировано (З)	Подтверждено (П)	Оплачено (О)	-
2). Р-Турция (Белек, отель Grida village, 12 дней)	З	П	О	-
3). П – 4 (Португалия, 7 дней, экскурсии)	-	З	П	О

Если операция проведена, значок зачеркивается, если же нет — проведение операции переносится на следующий день в рамках установленных сроков.

Для планирования на уровне года можно пользоваться ана­логичным графиком, у которого по горизонтальной оси распола­гаются месяцы, по вертикальной — дни. Такие графики широко используются в органайзерах Т1те-8у81ет и аналогичных им.

При принятии решения о выполнении любого дела стоит оценить, насколько вероятно сохранение ценности результатов через некоторое время. Если дело дает усиление ваших позиций и возможностей независимо от того, исполнятся ли связанные с ним планы, оно стоит выполнения. Если же польза от выполне­ния дела однозначно «завязана» на некие расчеты о будущем, мо­гущие и не оправдаться, дело становится «кандидатом на отсев» или по крайней мере на откладывание. Так, например, поиск ин­формации и расчет индивидуального тура в страну, не относя­щуюся к массовому туризму, может оказаться временем и уси­лиями, затраченными впустую, если клиент не знает точно, дадут ему отпуск на работе или нет.

Возможны и другие подходы к организации системы тайм-ме­неджмента. Наиболее простой способ уменьшить число неваж­ных дел — «поставить на место» те из них, которые кажутся важ­ными, но на самом деле таковыми не являются. Это легко сделать с помощью матрицы, предложенной президентом США Эйзен­хауэром. Все дела в ней классифицируются по степени важности и срочности. Приведем пример заполнения матрицы Эйзенхауэра (табл. 9.4).

Таблица 9.4 Пример заполнения матрицы Эйзенхауэра

	Срочные	Несрочные
Важные	I - Критические ситуации - Неотложные проблемы	II - Профилактика - Планирование
Неважные	III - Вопросы, требующие незамедлительного решения - полюбившиеся дела	IV - Рутинные мелочи - Праздное времепрепровождение

Отделяя важные дела от неважных, следует учитывать мнение Питера Друкера, который, говоря о расстановке приоритетов,

предлагал ставить высокие цели, позволяющие существенно из­менить ситуацию; искать свои собственные, оригинальные пути, позволяющие достигнуть решительного конкурентного преиму­щества. Таким образом, кандидатами на отсев становятся дела, не создающие качественных скачков в развитии, вносящие лишь незначительные «количественные» улучшения.

При принятии решения об использовании элементов тайм-менеджмента следует проанализировать типы организации вре­мени и их особенности (табл. 9.5). Выбор типа организации времени зависит от конкретной ситуации, а также от личностных особенностей человека.

Таблица 9.5 Основные типы организации времени

Тип организации времени	Как проявляется
Оптимальный	Темп и тип решения задачи варьируется в зависимости от ситуации
Дефицитный	Задачи решаются в условиях дефицита времени, часто в последний момент
Спокойный	Задачи решаются в спокойном режиме, без учета экстренности ситуации
Исполнительный	Задачи решаются так, как «приказано»
Тревожный	Решение задач сопровождает постоянное беспокойство, нервозность, присутствуют гиперопека и перепроверка
Неоптимальный	Темп и способ решения задачи зависят не от особенностей задачи, а от личного настроения исполнителя или внешних обстоятельств

Тайм-менеджменту руководителю турфирмы можно и необ­ходимо учиться самому и учить этому свой коллектив. Вот ос­новные принципы внедрения тайм-менеджмента на предпри­ятии:

1. Начинать необходимо с точечных микроскопических воздействий, распределенных во времени, при этом следует работать над «почвой» — убеждениями, установками, отношением сотрудников к теме времени.

2. Создать центр кристаллизации, т. е. небольшую группу людей, использующих методы тайм-менеджмента, т. е. некое подобие пилотного проекта.

Основная задача следующей стадии — вызвать у людей свободную заинтересованность в теме личного времени. Первый и важнейший способ сделать это — личный пример руководителя.

4. Создание мотивов (усилить это воздействие позволяет введение временных количественных показателей деятельности фирмы).

Оформление порядка (наблюдение за самопоявляющимися, вырастающими в хаосе элементами порядка).

Дата добавления: 2014-01-07