Управление показателями труда

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ

Вопросы к семинару.

1.Понятие и классификация имущественного страхования.

2. Суброгация.

3.Договор имущественного страхования.

4. Страхование имущества: понятие и виды.

Разработал начальник кафедры гражданского права, доктор юридических наук, профессор М.В.Рыбкина

[1] Собрание законодательства РФ. 2003. – № 52 (Часть 1). Ст. 5029.

[2] Собрание законодательства РФ. 1996. – № 3. Ст. 145.

[3] Указанные положения распространяются на банки, страховой случай в отношении которых наступил после 26 марта 2007 года (в ред. Федерального закона № 34 от 13.03.07). Если страховой случай наступил до указанной даты, при исчислении размера возмещения следует исходить из максимальной суммы 190 000 рублей, которая была закреплена в старой редакции закона.

[4] СПС «Гарант - Максимум».

[5] Страхование в вопросах и ответах: учеб. пособие / М.М. Ардатова, В.С. Балинова, А.Б. Кулешова, Р.З. Яблукова. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. С. 151 – 153.

[6] Подробнее о страховании грузов см: Страховое право: Учебник // Под ред. В.В. Шахова, В.Н. Григорьева, А.П. Архипова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2007. С. 173 – 181.

[7] См.: Белых В.С., Кривошеев И.В. Страховое право. – М.: Издательство НОРМА, 2001. С. 87 – 100.

8.1. Управление показателями труда

8.2. Управление вознаграждением

Управление показателями труда может быть определено как стратегический и интегрирующий подходы к достижению устойчивого успеха организации, путем повышения показателей труда ее сотрудников и развития способностей отдель­ных работников и групп, которые вносят свой вклад в успех организации.

Управление показателями труда является стратегическим в том смысле, что оно связано с широким кругом вопросов, с которыми сталкивается организация, если хочет эффективно функционировать в своей среде, и с общим направлени­ем, которым она собирается идти к достижению долгосрочных целей.

Управление показателями труда является средством получить более высокие ре­зультаты от организации, групп и отдельных работников путем согласования и управления показателями труда в рамках утвержденной структуры запланиро­ванных целей и требований к стандартам и компетентности. В процессе управления показателями труда устанавливается единое понимание того, что должно быть достигнуто, и вырабатывается такой подход к управлению и развитию ра­ботников, который повышает вероятность того, что оно рано или поздно будет достигнуто. Этот процесс осуществляют линейные менеджеры.

Основными принципами управления показателями труда являются [1]:

· превращение корпоративных целей в цели работника, группы, отдела или подразделения;

· помощь в конкретизации корпоративных целей;

· непрерывность и постоянное развитие процесса повышения показателей труда;

· поощрение самоуправления работников своими показателями труда;

· использование открытого и честного стиля управления, который поддержива­ет двустороннюю связь между руководителями и подчиненными;

· наличие постоянной обратной связи. Цикл обратной связи дает возмож­ность опыту и знаниям, приобретенным людьми в процессе работы, изме­нять корпоративные цели;

· измерение и оценивание всех показателей труда, в зависимости от совместно утвержденных целей;

· применение ко всем без исключения работникам;

· взаимосвязь показателей тру­да с финансовым вознаграждением не является его первоочередной целью.

Управление показателями труда – постоянный, гибкий процесс, который вовле­кает менеджеров и их подчиненных в структуру, дающую возможность для эф­фективного сотрудничества. Этот процесс сосредоточен на перспективном пла­нировании и повышении показателей труда, а не на аттестации показателей труда, достигнутых в прошлом. Он способствует регулярным и частым диалогам между менеджерами и работниками (группами) по вопросам показателей труда и потребностей развития. Управление показателями труда, главным образом, свя­зано с показателями труда отдельных работников и их развитием, но его можно применять и к работе групп.

Исследования управления показателями труда предоставляют исходные дан­ные для создания индивидуальных и групповых планов развития, а для многих работников управление показателями труда является, по существу, развивающим процессом, и они предпочитают говорить об исследованиях показателей труда и развития, а не об управлении показателями труда. Однако такие исследования могут предоставлять данные в форме индивидуальных оценок, которые можно использовать как основание для решений об оплате, связанной с показателями труда.

Управление показателями труда представляет собой процесс оценки результа­тов, когда представленные показатели труда сравниваются с ожиданиями, т. е. поставленными целями. В этом отношении оно сосредоточено на целях, стандар­тах и мерах или индикаторах выполнения работы. Но оно также связано с вложе­ниями – знаниями, навыками и компетенциями, необходимыми для достижения ожидаемых результатов. Именно с помощью определения требований к этим вло­жениям и оценки того, в какой степени ожидаемый уровень показателей труда достигнут, благодаря эффективному использованию навыков и компетенций, выявляются потребности в развитии [1].

Оценка работы, являющаяся неотъемлемой частью управления показателями труда, представляет собой систематический процесс, который устанавливает относительную ценность различных видов работ внутри организации.

Оценка видов работ решает задачи:

· создание разумной основы для проектирования и поддержания справедливой и оправданной структуры зарплаты;

· содействие управлению относительными различиями в зарплате, существующими между должностями внутри организации;

· обеспечение согласованности между сложностью работ и ставками зарплаты;

· сопоставление ценности разных видов работ для того, чтобы можно было обеспечить равную оплату за равный труд.

Существует несколько категорий схем оценки: неаналитические, аналитические, единичного фактора, основанные на квалификации или компетентности, рыночного ценообразования и программы консультантов по менеджменту, так называемые личные торговые марки. Основными являются неаналитические и аналитические схемы оценки работ.

Неаналитические программы оценки видов работ - это сравнение видов работ друг с другом без выделения каких-либо факторов, с помощью которых их можно различать.

Основными неаналитическими методами оценки видов работ являются:

· ранжирование видов работ;

· парное сравнение;

· классификация работ;

· сопоставление с эталоном внутри компании.

Возможно, его не признают подходящей формой оценки видов работ, но он, тем не менее, практикуется многими организациями, даже если они не называют его таким образом. Сразу же после первоначальной аналитической оценки видов работ, многие организации на практике подыскивают место для видов работ, сопоставляя их с эталоном внутри компании. Это происходит, если они ощущают сходство между рассматриваемым и эталонным видами работы.

Аналитические программы оценки видов работ – это ранжирование по факторам и баллам (под таким наименованием они известны в Соединенных Штатах, в Великобритании их часто называют просто балльным ранжированием или балльными схемами) и факторное сопоставление.

Рассмотрим более подробно особенности балльно-факторной оценки видов работ (аналитический метод оценки работы с применением сравнения по шкале работ). Этот метод основан на том, что работы раскладываются на факторы или ключевые элементы. Предполагается, что каждый фактор вносит свой вклад в работу и является частью всех видов работ, подлежащих оценке, но в различной степени. С помощью калиброванных шкал, каждой работе приписывается какой-то балл по каждому фактору, в соответствии с тем, в какой степени он присутствует в данном виде работы. Баллы по отдельным факторам затем складываются вместе и дают общий счет, который представляет собой значимость работы.

Метод применения факторов и баллов построен на основе планирования факторов, которое включает в себя:

· выбор применяемых в данной схеме факторов;

· шкалу рейтинга факторов;

· вес факторов.

Фактор – это характеристика, которая в различной степени присутствует в тех видах работ, которые нужно оценить. Ее можно использовать как основу для оценки их относительной ценности. Проще говоря, если одна работа более ответственна, чем другая, и, следовательно, ценится выше, ответственность, как бы свободно она не определялась, будет одним из факторов.

Когда мы оцениваем работу, даже если нет формальной схемы оценки, мы всегда имеем в виду какой-то критерий. Это может быть обобщенная концепция «ответственности», или какой-то критерий, более конкретно связанный с объемами контролируемых ресурсов, или вклад в конечный результат.

Схема оценки по факторам и баллам может иметь любое число факторов, но, чтобы уменьшить сложность, их обычно берут от трех до двенадцати. Их можно объединить в три группы:

Факторы на входе – знания и навыки, или любые другие личные характеристики, необходимые для выполнения этой работы. Это могут быть технические или профессиональные знания, навыки ручного или умственного труда, навыки межличностного общения и организаторские способности. Образование, подготовка и опыт, которые необходимы для развития этих знаний и навыков, тоже можно рассматривать в качестве факторов, точно так же, как научную, техническую и профессиональную квалификации, которые указывают на уровень приобретенных знаний.

Факторы процесса – это характеристики работы, которые определяют требования к ее исполнителям. Сюда относятся умственные и физические усилия: решение проблем, сложность, оригинальность, творчество, вынесение суждений и инициатива, умение работать в команде, и работать с людьми (т. е. применение межличностных навыков), условия работы, ее опасность или вредность.

Факторы на выходе – влияние, которое исполнитель данной работы может оказать на конечные результаты работы, с учетом таких аспектов, как ответственность за результат, качество, объем продаж, прибыль, ответственность за человеческие и денежные ресурсы и активы, полномочия по принятию решений и последствия ошибок.

Важно очень тщательно контролировать этап внедрения управления показателя­ми труда, но также жизненно необходимо продолжать регулярно его контролиро­вать и оценивать, особенно по окончании первого года функционирования.

Лучший метод контроля и оценки видов работ – опрос сотрудников, вовлеченных в трудовой процесс (менеджеров, отдельных работников и групп). Опрос проводиться устно с письменной фиксацией результатов или письменно по специально разработанным опросным листам.

Индивидуальные и групповые обсуждения иногда дополняются специальным исследованием того, как реагируют на управление показателями труда менедже­ры и работники, это исследование может быть проведено анонимно. Результаты обсуждений и опросов следует сообщить всем участникам и проанализировать их реакцию с целью оценки потреб­ности в любых улучшениях или дальнейшем обучении.

Еще одним способом оценки видов работ является система сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) – механизм последовательного доведения до персонала стратегии развития, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления [2].

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления показателями труда – управлять можно только тем, что можно измерить.

ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности деятельности предприятия, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Однако существуют достаточно серьезные проблемы оценки показателей труда [2]:

· зависимость результата труда от многих факторов, часть из которых могут быть не учтены;

· невозможность достижения поставленных целей;

· возможность существенного изменения в течение года внешней и внутренней среды предприятия.

Поэтому наряду с системой согласованных формальных показателей всегда должен присутствовать здравый смысл. В противном случае можно через короткое время получить стойкий демотивирующий эффект. В связи с этим и был предложен метод обратной связи «на 360 градусов».

Суть этого метода оценки заключается в систематическом сборе информации о показателях труда отдельного работника или группы, полу­ченных от ряда заинтересованных лиц, и передачу ее обратно.

Обратная передача данных обычно осуществляется в форме оценок по различ­ным аспектам выполнения работы. Обратная связь «на 360 градусов» также изве­стна как оценка на основании многих источников, или коллективная обратная связь.

В процессе обратной связи «на 360 градусов» данные о показателях труда ра­ботников могут быть получены от человека, которому они подчиняют­ся, от их непосредственных подчиненных, от равных им работников (это могут быть члены группы и/или коллеги из других отделов организации) и от внешних и внутренних потребителей.

Дата добавления: 2014-01-07