Особенности стиля непрофессиональных руководителей

В связи с переходом многих предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников-специалистов, возникают серьезные проблемы в области психологии в организации.

К наиболее важным проблемам в указанной области отнесем:

• осознание приоритета управленческих знаний и навыков перед узкоспециальными техническими;

• понимание важности продуманного и точного управления персоналом в целях повышения эффективности деятельности организации и важности использования потенциала персонала;

• осознание необходимости самообразования для руководителя в области управления и психологии;

• формирование критического отношения к устойчивым распространенным заблуждениям в области управления и власти в организации.

В общем можно констатировать, что основной проблемой является трансформация мышления от частного узкотехнического к общему управленческому. Кроме того, отметим, что указанные проблемы ярче всего проявляются в среде молодых руководителей среднего звена в силу определенных причин:

1) имеются кадры, обладающие высокой технической компетенцией, однако для них характерна узкая специализация деятельности, не предполагающая знаний из областей психологии и управления;

2) государственное регулирование рынка раньше не требовало изучения управления на уровне теоретических положений, было достаточно интуитивных и административно-командных методов, сформировавшихся за определенное время;

3) жесткая система найма работников на предприятия, например, ВПК не предполагала как выдвижения рядовых сотрудников на руководящие должности, так и доверительного, бесстрессового и эффективного общения между членами коллектива предприятия.

Однако есть и другая существенная причина — кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях. Первое из них состоит в том, что при реализации изменений внутри организации или при создании новой фирмы руководители часто забывают об изменениях в психологии работников, о необходимости создания системы управления ОП.

Второе распространенное заблуждение связано с тем, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его необходимыми навыками и способностями к управлению.

Третье заблуждение формулируется так: многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными.

Существует проблема осознания приоритета управленческих знаний и навыков перед узкоспециальными техническими. До определенной ступени в карьере человека технической специальности его продвижение зависит от всевозрастающей степени компетенции в своей области, например проектно-конструкторской. Его авторитет основывается на знаниях и результатах работы, оцениваемых количественно и качественно.

Однако наступает момент, когда единственным шагом наверх становится пост руководителя. Новым критерием его ценности оказывается управленческая компетенция. Немногие специалисты оказываются готовы к радикальному изменению характера своей работы и обязанностей.

К качествам, жизненно необходимым начинающему руководителю, можно отнести прежде всего следующие: честность, твердость, активность, стремление поддерживать свой авторитет и отказ от излишней фамильярности. Руководитель должен представлять себе нормальный процесс функционирования коллектива и организации, но при этом развивать в себе аксидентальные способности, которые помогут предотвратить экстремальные ситуации или не повторить их.

Удержание власти — основная функция молодого руководителя. Угроза потери авторитета исходит от подчиненных, руководства, клиентов и из собственного внутреннего мира.

Существует семь ступеней роста руководителя, и их можно объединить в два блока. Рост руководителя заключается в том, что он постепенно выходит из непосредственного процесса управления, делегируя все больше полномочий подчиненным, а сам остается как бы в стороне, осуществляя лидерство путем невмешательства.

В то же время делегировать полномочия — тяжелая процедура для большинства российских руководителей. Делегировать — это не просто волевой акт, нужно учиться делать это, например помещать сотрудника в "местность смерти ".

"Местность смерти", или "зона смерти", — это рискованное задание с непредсказуемыми изменениями ситуации по ходу его выполнения и высокой гарантией провала. Помещение в "зону смерти" необходимо для того, чтобы проверить возможности и силы сотрудника, заставить его преодолеть неуверенность в себе, включить его продуктивное мышление, инициированное режимом выживания в организации. Очень часто этот прием применяется для скоростного обучения действием.

В то же время помещение в "местность смерти" возможно только при условии, если один человек выполняет одну функцию. Если функция ответственная, то помещение в "местность смерти" — это наделение ответственностью. Но тот, кто распределяет ответственность, не должен выступать как ее причина. Убивать своих солдат полководец не будет, но их с неизбежностью убьет враг, если они будут плохо сражаться. Если вы скажете, что необходимо закончить работу к полудню, это может быть стимулом. Но если вы скажете, что ровно в полдень уедете и работу можно будет выбросить за ненадобностью, стимул будет сильнее.

Процесс увольнения включает два этапа. Первый — внутренняя готовность уволить. Когда терпеть больше невозможно, принимается решение. А вот следующий этап — мотивация, когда нужно объяснить, почему есть желание уволить работника (и себе, и ему в доброжелательной и мягкой форме).

Идеальный руководитель должен в совершенстве владеть искусством наказания и поощрения. Это удаление от некоего центра и приближение к нему. Тем центром должен быть сам руководитель. Движение от руководителя и к нему происходит благодаря работе.

Для того чтобы научиться влиять на поведение людей, стоит обратить внимание на несколько правил.

Первое правило: нужно быть честным с самим собой. Человек, который научился говорить себе правду, автоматически Научится управлять другими людьми, понимая их и будучи свободен от штампов. Только честность дает возможность видеть Истину.

Второе правило: после разговора с руководителем подчиненный должен как бы подняться выше (стать более информированным, развиться или поверить в себя и успокоиться). Если человек придерживается своей линии поведения, следует добиваться этого в каждом разговоре с ним.

Третье правило формулируется так: "Быстро едешь — обоз потеряешь". Обоз затрудняет движение, но если слишком далеко оторвешься, потеряешь его. Требуется баланс моделей ОП. Четвертое правило: руководителю, конечно, надо быть в курсе всех дел организации, но в рамках этики. Искусство руководителя — это пресекать наушничество, в то же время создавая такие условия, когда любая серьезная информация до него точно дойдет. Существует неписаное авторитетное правило: требуй от подчиненных говорить правду по вопросам, которые задают, и запрещай говорить вообще (а не только правду), если об этом не просят. Данное правило исключает слухи и сплетни, но ослабляет реактивность системы управления.

Следующая проблема — осознание важности аккуратного и психологически грамотного управления организационным поведением. Эта проблема проявляется в следующих составляющих ОП: должностные инструкции и стандарты; делегирование полномочий; отношения с коллегами; определение конечных результатов; положительные стороны работы подчиненного (оценка); отрицательные стороны работы подчиненного (оценка); действия по исправлению ошибок; значимость работы подчиненного; открытое общественное признание работы подчиненного в организации; интерес к личности подчиненного; продвижение по службе; система вознаграждений.

Приведем основные источники ошибок как подчиненных, так и руководителя: 1) беспечность; 2) безразличие; 3) невежество; 4) некомпетентность; 5) беспорядочность; 6) спешка; 7) гипертрофированное самомнение работника или руководителя. Рассмотрим их подробнее.

Ошибки, происшедшие от беспечности и безразличия (п. 1, 2), ликвидируются в корне увольнением работника из организации.

Ошибки, порождаемые невежеством и некомпетентностью (п. 3, 4), необходимо не только выявлять, но и предупреждать рядом мер: определением помощников для данного работника или для любого, кто будет выполнять конкретное задание в будущем, повышением квалификации сотрудников (желательно плановым и регулярным), психологическим воздействием на работника, допустившего ошибку. Набор мер определяется сложностью задания, компетентностью и полезностью сотрудников для фирмы.

Ошибки от беспорядочности (п. 5) часто возникают при противоречивых распоряжениях руководителя, причем речь идет не только о нескольких не согласованных между собой распоряжениях. Возможны также противоречия между распоряжением невнимательного руководителя и опытом и ожиданиями исполнителя, когда всего лишь необходимо дать толковое разъяснение по поводу порученного дела и корректно ответить на любые вопросы в связи с этим.

Спешка как источник ошибок (п. 6) часто порождается самими работниками, откладывающими дела в долгий ящик, и только изредка — объективными обстоятельствами. Кроме того, появление спешки и нервозности в работе бывает связано с личной жизнью сотрудников. Но в таком случае фирма может практиковать ненавязчивую помощь в разрешении личных проблем или, если постоянно сохраняется угроза стрессов в коллективе, принять ряд мер по поддержанию психического здоровья работников: создать комнаты отдыха и организовать доступные виды отдыха в отпускное время, ввести справедливую систему вознаграждений и поощрений работников. Возможно личное участие руководителя в судьбе подчиненных советом или желанием выслушать и помочь.

Ошибки, порожденные гипертрофированным самомнением (п. 7), не допускающим ни малейшего сомнения в компетентности, коммуникабельности и других качествах, принадлежат к разряду трудноустранимых в силу сочетания вышеназванных источников с психологией работника. Если работник, Допустивший промах, представляет ценность для фирмы, то придется приложить немало усилий для разъяснения ему источников ошибок и надеяться на наличие у него критической Жилки. В противном случае работника проще уволить.

Каждый сотрудник должен чувствовать, что интересен своему руководителю как личность, что последний заботится о его успехах и продвижении по службе. Отметим основное, на что следует обращать внимание руководителю:

структура личности подчиненного и его персональные особенности;

• степень дружественности между сотрудником и руководителем;

• естественность (честность) общения;

• строгое соблюдение определенной дистанции между руководителем и сотрудником;

• обоюдное уважение и достоинство каждого в общении.

Что касается внимания руководителя к успехам подчиненного и его продвижению по службе, то здесь также есть несколько основных правил общения: отмечать только ценность подчиненного, а не его незаменимость; руководителю нельзя постоянно подчеркивать свою заботу о карьере подчиненного в разговоре с ним, это превратится в непосильный груз для работника и вызовет в ответ ухудшение результатов и злость; объективная оценка; охватывать заботой весь коллектив (или никого).

Помимо этого можно выделить и любопытную программу действий для подчиненных, разработанную Фуллером [11], дающую последним возможность стать незаменимыми для своего начальника. Основные ее положения сводятся к следующему.

1. Необходимо научиться воспринимать образ мыслей руководителя и оценивать результаты его меркой, а не своей собственной; при оценке результатов можно задавать более высокие стандарты, чем это необходимо, обучаясь постоянно, хотя бы незначительно повышать качество работы.

2. Лучше быть первым на вторых ролях, нежели вторым на первых. Подчиненный должен стремиться защитить интересы вышестоящего и в выгодном свете представлять коллективу и его, и себя.

Самый эффективный путь к взаимопониманию — это принятие на время точки зрения партнера по работе как своей и выработка собственной линии поведения с учетом требований другой стороны. В таких условиях разногласия обычно разрешаются конструктивным путем.

Данные положения предполагают несколько этапов продвижения по службе подчиненного одновременно с налаживанием отношений между ним и руководителем:

• предоставление подчиненному большей свободы и ослабление контроля со стороны руководителя начиная с момента осознания последним факта, что подчиненный выполняет его планы, оказывая ему поддержку; укрепление доверия к подчиненному; улучшение отношений между последним и фирмой в целом;

• делегирование полномочий подчиненному; оценка его действий с точки зрения разумности решений; возникновение возможности советоваться для руководителя и подчиненного;

• использование подчиненным своих сильных сторон с возможным нивелированием проявления слабых; на этом

: этапе подчиненному необходимо максимально развить компетентность в своей области и доказать это руководителю и коллективу. В случае успешного решения ряда задач подчиненный становится незаменимым для руководителя.

Кроме вышеназванных общих положений есть ряд моментов, которые необходимо знать подчиненному. Например, нельзя стремиться выполнять работу руководителя за него вместе со своей. Это может привести к печальным последствиям для обоих в силу возможной недостаточной компетентности подчиненного в управленческих вопросах. Нельзя также досаждать руководителю постоянным требованием инструкций, заставлять его "терять лицо", загонять в угол, стараться хорошо выглядеть за его счет, противоречить ему, особенно при посторонних.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным вследствие отсутствия провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.

В процессе работы каждый человек старается успешно выполнить поставленные перед ним задачи ради удовлетворения трех основных психологических потребностей: в признании, уважении и самореализации. Эти задачи решает и внутрифирменное общение.

Дата добавления: 2014-01-07