Планирование инноваций

Отбор инновационных идей

Не всякая на первый взгляд хорошая или даже «гениальная» инновационная идея может быть реализована на практике. Отбор инновационных идей является важной частью инновационного процесса, поскольку определяет его направление. Факторами, влияющими на выбор инновационной идеи, являются:

1) потенциальная коммерческая эффективность разработки;

2) капиталоемкость – стоимость НИОКР, затраты на производство, маркетинг, организацию системы сбыта;

3) уровень инновационных рисков. Инновационный риск — это вероятность потерь, возникающих при вложении предпринимательской фирмой средств в производство новых товаров и услуг, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке;

4) соответствие инновационной идеи стратегической позиции организации.

5) соответствие инновационной идеи возможностям организации, т.е. соответствие инновационному потенциалу организации.

Инновационный потенциал – совокупность характеристик предприятия, определяющих его способность к осуществлению инновационной деятельности. К элементам инновационного потенциала организации относятся:

· материально-технические ресурсы;

· финансовые ресурсы;

· организационные ресурсы;

· кадровые ресурсы;

· социально-психологические факторы.

Для проведения инновационных процессов компания должна располагать:

· свободными денежными средствами, достаточными для финансирования разработок;

· соответствующей материально-технической базой для создания и массового производства нового продукта;

· квалифицированными сотрудниками, способными генерировать неординарные решения.

Для повышения вероятности получения желаемого результата и обоснования намеченных планов осуществления инновационного процесса используется прогнозирование.

Функция прогнозирования заключается в поиске наиболее эффективных вариантов реализации инновационного проекта на основе всестороннего анализа исследуемого объекта с учетом возможных изменений в будущем.

Планирование инноваций – это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развития предприятия, и подготовку решений, необходимых для их достижения.

При планировании осуществляется анализ будущего инновационного проекта: определяются цели и ожидаемые конечные результаты; определяются этапы работ, сроки выполнения работ, необходимые ресурсы, подбираются исполнители.

План реализации инновационного проекта представляет собой детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач.

Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.

Таблица 3. Виды внутрифирменного планирования инноваций

Признак классификации	Виды планирования
Цель планирования	Стратегическое Оперативное
Содержание планирования	Продуктово-тематическое Технико-экономическое Объемно-календарное
Предмет планирования	НИОКР Производство Сбыт Снабжение Персонал Финансы
Уровень планирования	Организация в целом Подразделение Проект Отдельный исполнитель
Период планирования	Долгосрочное (более 5 лет) Среднесрочное (от 1 до 5 лет) Краткосрочное (до 1 года)

Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальные фазы:

· постановка задачи планирования: формирование цели, анализ проблемы;

· разработка плана: поиск альтернатив, прогнозирование, оценка, принятие планового решения;

· реализация плана: доведение решения до исполнителей, реализация планового решения, контроль, анализ причин отклонений от плана.

Различают стратегическое, оперативное, продуктово-тематическое, технико-экономическое и объемно-календарное планирование.

Стратегическое планирование инноваций заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегии поведения на рынке инноваций. При этом проводят глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха.

Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации плановой стратегии развития предприятия. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля предприятия, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным проектам, выполнение расчетов потребных ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др.

Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в:

· формировании перспективных направлений и тематики научных исследований и разработок;

· подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции;

· совершенствованию технологии и организации производства на предприятии.

При продуктово-тематическом планировании проводят функциональную и проблемную структуризацию основных параметров инновационного проекта. Функциональная структуризация осуществляется путем построения «дерева целей». «Дерево целей» – иерархическая система, включающая последовательно-детализируемые цели: цели каждого последующего уровня способствуют осуществлению целей вышестоящего уровня.

В качестве примера рассмотрим следующую цель: разработать более совершенный, чем существующие, автомобильный двигатель с заданной мощностью. Эту цель обозначим через Ц1. Приведенная формулировка цели Ц1 носит общий характер и не позволяет судить даже об основных направлениях, в которых следует вести работы по проектированию более совершенного двигателя. Поэтому проводится первый этап разбиения цели на ряд более частных, простых и конкретных целей. Этот процесс называется квантификацией цели. Выполнив ее, получим примерный набор целей Ц2, Ц3, Ц4, конкретизирующих исходную цель Ц1.

Пусть цель Ц2 — повысить экономичность двигателя, Ц3 — обеспечить большие удобства эксплуатации; Ц4 — уменьшить содержание вредных компонентов в выхлопных газах. Видимо, выполненная квантификация также не позволяет с достаточной степенью уверенности выбирать конкретные направления проектирования нового типа двигателя. Поэтому проведем второй этап квантификации.

На втором этапе квантифицируются цели Ц2, Ц3, Ц4. Предположим, что:

· цель Ц5 — уменьшить расход топлива, например, на 100 км пути;

· Ц6 — уменьшить стоимость горючесмазочных материалов;

· Ц7 — увеличить наработку двигателя на отказ;

· Ц8 — повысить долговечность двигателя;

· Ц9 — увеличить интервалы между планово-предупредительными обслуживаниями;

· Ц10 — уменьшить число ручных регулировок;

· Ц11, Ц12, — уменьшить процентное содержание окиси углерода и свинца в выхлопных газах.

Поскольку цели Ц5—Ц12 измеримы, то процесс квантификации можно считать завершенным. Полученная совокупность целей нижнего уровня иерархии образуют неизбыточный набор, конкретизирующий исходную цель Ц1.

Затем «дерево целей» преобразуется в «дерево работ», в котором цели заменяются заданиями и мероприятиями, необходимыми для реализации данных целей. «Дерево работ» – это проблемная структуризация проекта. Результат структуризации – альтернативные варианты перечней работ, выполнение которых необходимо для достижения в установленные сроки намеченных целей инновационного проекта. Выбор варианта реализации проекта определяется величинами эффективности и риска.

Технико-экономическое планирование предусматривает определение материальных, финансовых, трудовых ресурсов, необходимых для выполнения работ, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности организации. Технико-экономическое планирование предполагает составление бизнес-плана, в котором производится всесторонняя оценка нового проекта. Бизнес-план содержит:

· информацию о перспективах, преимуществах от реализации проекта;

· анализ факторов риска и оценку степени риска;

· информацию о конкурентах, партнерах, поставщиках;

· оценку финансового положения организации.

Бизнес-план позволяет оценить жизнеспособность новшества в условиях конкуренции на рынке. Он является базовым документом, на основании которого решается вопрос об инвестировании инновационного проекта.

Объемно-календарное планирование включает определение объемов работ по проекту, загрузки исполнителей и оборудования; построение календарных графиков проведения работ.

В качестве метода календарного планирования при управлении инновационными проектами рекомендуется использовать метод сетевого планирования и управления. При сетевом планировании комплекс работ, необходимых для реализации инновационного проекта, представляется в виде сетевой модели. Сетевая модель – графическое изображение плана работ, необходимых для достижения определенной цели, в их логической последовательности и взаимосвязи с учетом проведения работ.

Основными элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа – это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными затратами труда и времени.

Событие – это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т.е. её результат (исключение - начальное событие) и начало последующей работы (исключение - конечное событие).

Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название – путь. Путь от начального до конечного события называется полным.

Приведём фрагмент укрупненного комплекса работ по маркетингу на первой стадии жизненного цикла товаров.

Рис. Фрагмент укрупненного комплекса работ по маркетингу на первой стадии жизненного цикла товара. Условные обозначения к рисунку:

события:

1. получено задание на маркетинговые исследования;

2. выполнен анализ концепции маркетинга фирмы;

3. проведен анализ потенциальных рынков, где намечается позиционирование товаров фирмы;

4. проведено исследование конкурентоспособности товаров основных конкурентов;

5. разработан проект предложений по реализации концепции маркетинга;

6. разработан проект нормативов конкурентоспособности товаров фирмы;

7. утверждены предложения по реализации концепции маркетинга в службах фирмы;

работы:

1-2 - анализ нормативно-методических документов фирмы на предмет соблюдения в них концепции маркетинга продолжительностью 2,5 месяца;

1-3 - сегментация потенциальных рынков продолжительностью 4,5 месяца;

1-4 - исследование конкурентоспособности товаров основных конкурентов продолжительностью 3,5 месяца;

2-5 - разработка проекта предложений по реализации в службах фирмы концепции маркетинга (3,0 мес.);

3-6 - позиционирование товаров фирмы (2,5 мес.);

4-6 - разработка проекта нормативов конкурентоспособности товаров фирмы (4,0 мес.);

5-7 - согласование проекта предложений по реализации в службах фирмы концепции маркетинга (3,0 мес.);

6-7 - согласование проекта нормативов конкурентоспособности товаров фирмы и фирмы в целом (2,5 мес.).

Сделаем краткий анализ сетевого графика.

Критическим (наиболее продолжительным) является путь 1-4-6-7 продолжительностью в 10,0 месяцев (3,5 + 4,0 + 2,5). Путь 1-3-6-7 имеет продолжительностью 9,5 месяцев (4,5 + 2,5 + + 2,5), путь 1-2-5-7 имеет продолжительность 8,5 месяцев (2,5 + + 3,0 + 3,0). Срыв любого события на критическом пути (на рисунке обведен жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ. Остальные пути имеют некоторый резерв времени, например, путь 1-3-6-7 имеет резерв в 0,5 месяца (5%), путь 1-2-5-7 в 1,5 месяца (15%). Таким образом, сетевые модели позволяют наглядно установить взаимосвязи событий и оптимизировать комплекс работ.

Дата добавления: 2014-01-07