Прибыль и рентабельность предприятия

Выручка и доход предприятия

Выручка от реализации составляет сумму реализуемой продукции и определенную цену, за которую продукция продана. Процесс реализации продукции состоит из отгрузки ее покупателем и расчетов за нее. Реализуемой продукция считается тогда, когда расчет с потребителем закончен и предприятие получило денежную оплату. Между днем отгрузки и днем поступления денежных средств проходит некоторое время, в течении которого оформляются и производятся расчеты. Поэтому для быстрого поступления выгрузки необходимо своевременно отгрузить товар, но и выбрать форму расчета с покупателями соответствующим условием сбыта изделия. Объем выгрузки предприятия складывается из:

· выручка от реализации продукции основного производства;

· выручка от реализации продукции не основного производства;

· стоимость работ и услуг промышленного характера, включая капитальный ремонт своего оборудования, текущий ремонт в разных подразделениях предприятий;

· выгрузка от прочей реализации.

В экономике фирмы денежные средства порученные от реализации называются выручкой. В микроэкономике - доход TR.

Совокупный доход (ТR) равен произведению цены продукта на количество этого продукта

TR = P Q

Средний доход (АR) - это доход получаемый с одного товара.

AR = TR/Q = P

Предельный доход (МR) - приращение совокупного дохода в результате увеличения на одну дополнительную единицу.

MR = dTR/ dQ

Каждая фирма продает небольшую часть от реализации всей отрасли и ее решении об объеме продаж и цене не повлияет на рыночную цену товара. Конкурентная фирма принимает цену как заданную из вне и любое ее решение на цену влияния не оказывает. В отросли при продаже большого количества товара желательным является снижение цены. В этом случае кривая среднего дохода будет носить убывающий характер, а кривая предельного дохода окажется ниже кривой среднего дохода.

Часть чистого дохода общества получается предпринимателем. Это важнейший, результативный и обобщающий показатель. Прибыль формируется из следующих источников:

от реализации промышленной продукции;

от реализации продукции работ и услуг непромышленного характера;

от внереализованных операций.

Прибыль от реализации продукции рассчитывается следующим образом:

Пр = (Цi - Себi) Qi

Прибыль от прочей реализации включает в себя прибыль от реализации товаров, работ и услуг непромышленного характера.

Прибыль различается по следующим категориям.

Прибыль балансовая (бухгалтерская).

Пр бал (бух) = Д - МЗ

МЗ - материальные затраты;

Д - доход.

Прибыль расчетная.

Пр расч. = Пр бух. - штрафы

Прибыль чистая.

Пр чистая = Пр расч. - налоги

Экологическая прибыль от реализации товаров и услуг представляет собой разницу между Пр.бал от продаж и вмененными издержками на используемые ресурсы.

Пр эконом. = Пр.бал - изд. вмен.

Если фирма в результате своей деятельности полностью покрывают свои вмененные издержки, значит она использует свои ресурсы наилучшим из альтернативных путей. В то время как бухгалтерская прибыль является положительной экономикой, может быть положительной и отрицательной.

В промышленности используют два показателя рентабельности:

Рентабельность продукции.

Рентабельность производства.

Рентабельность продукции показывает зависимость между прибылью от реализации и затратами на приобретение продукции.

Р = (Пр / Себ) 100%;

Р = ((Ц - Себ)/ Себ) 100%

Показатель рентабельности учитывает только один вид затрат, но не отражает эффективное использование имеющихся у предпринимателя производственных фондов.

Рентабельность производства - это обобщающий показатель эффективности производства. Он учитывает как результат производственно - хозяйственной деятельности, так и затраты текущие и единовременные.

Рентабельность основных фондов:

Роф = (Пр/ ОФ) 100%

Рентабельность общая производственных фондов:

Робщ. = (Пр бал./ (ОФ + Об Ср)) 100%

Рентабельность расчетная:

Ррасч. = (Пр расч. / (ОФ + Об Ср)) 100%

Физический смысл величины рентабельности. Рентабельность показывает относительный размер прибыли в процентах, получаемый с каждого рубля в производственных фондах. Основным путем повышения рентабельности является увеличение массы прибыли и улучшение использования производственных фондов.

14. Управление предприятием: организационная структура и механизм управления.

К понятию организация можно подходить с двух точек зрения - структурной и поведенческой. При структурном подходе организацию рассматривают как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации. При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

Организация как процесс заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

· ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями и служащими,

· формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу разделения ответственности.

Организовать - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

Организационное взаимодействие - это формальные отношения между отдельными позициями управления в рамках структуры.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель, работают в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы, выступают как единый целостный организм.

Организационная структура – это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в ап­парате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управле­ния фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различ­ным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных спосо­бов их распределения между подразделениями и работниками оп­ределяет разнообразие возможных видов организационных струк­тур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функци­ональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления

Особенности и области применения. Сущность линейной (иерархической) структуры управлений состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководите­лем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает реше­ния по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 14..1).

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с не­сложным производством при отсутствии у них разветвленных ко­оперированных связей с поставщиками, потребителями, научны­ми и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Рис. 14.1. Линейная структура управления: Р — руководитель: Л — линейные органы управления (линейные руководители); И — исполнители

Преимущества и недостатки. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обыч­но отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопро­вождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функ­ционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Функциональная структура управления

Особенности и области применения. Функциональная структура (рис. 14.2) сложилась как неизбеж­ный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохра­няется единоначалие, но по отдельным функциям управления фор­мируются специальные подразделения, работники которых обла­дают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Рис. 14.2. Функциональная структура управле­ния: Р— руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руково­дители);

И — исполнители

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он вы­полняет. Конкретные характеристики и особенности деятельнос­ти того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие облас­ти деятельности, или функции, которые имеются на каждом пред­приятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, под­разделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь; состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственный цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функцио­нальная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных под­разделений (рис. 14.3).

Рис. 14.3. Линейно-функциональная структура управления: Р—руководитель: Ф —функцио­нальные органы управления (функциональные руководители): Л — линейные органы управле­ния: И — исполнители

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, началь­никами филиалов и цехов) существуют руководители функцио­нальных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отче­тов, которые превращаются в официальные документы после под­писания линейными руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру уп­равления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям про­изводства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возмож­ность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Преимущества и недостатки. К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специали­зацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает коорди­нацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфлик­тов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становиться слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесооб­разно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функ­ционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, дей­ствующие в металлургической, резинотехнической промышлен­ности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на несколь­ких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.

Дивизиональная структура управления

Особенности и области применения. Необходимость данного подхода к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, дивер­сификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупней­шие организации, которые в рамках своих гигантских предпри­ятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоратив­ным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функцио­нальных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглав­ляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 14.4) является одной из первых форм дивизиональной струк­туры, и в настоящее время большинство крупнейших производи­телей потребительских товаров с диверсифицированной продук­цией используют продуктовую структуру организации.

Рис. 14.4. Продуктовая структура управления

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руко­водство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным задан­ный тип продукции. Руководители вспомогательных служб под­чиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент това­ров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко оп­ределенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, но может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 14.5)

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образова­ния, где в последнее время наряду с традиционными общеобразо­вательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориенти­рованной на потребителя, являются коммерческие банки.

Рис. 14.5. Организационная структура, ориентированная на потребителя

Основ­ные группы потребителей, пользующихся их услугами, — индиви­дуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организацион­ные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие геогра­фические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по терри­ториальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразде­лений (рис 14.6). Региональная структура облегчает решение про­блем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуж­дами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Рис. 5.6. Региональная организационная структура

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных пред­приятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, де­ятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразде­ления, поделенные на еще более мелкие блоки.

Преимущества и недостатки. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разра­боткой новых видов продукции, исходя из соображений кон­куренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социаль­но-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентиро­ванной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффек­тивно учитывать запросы тех потребителей, от которых предпри­ятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации страте­гических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В ре­зультате расширения границ оперативно-хозяйственной самосто­ятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, ак­тивно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребо­вали формирования промежуточных уровней управления для ко­ординации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций Управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Адаптивные структуры управления

Особенности и области применения. Адаптивные, или органические, структуры управления обес­печивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных техно­логий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предпри­ятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно вы­деляют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке ор­ганизацией проектов, под которыми понимаются любые процес­сы целенаправленных изменений в системе, например модерни­зация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает оп­ределение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий испол­нителей.

Одной из форм проектного управления является формирова­ние специального подразделения — проектной команды, работаю­щей на временной основе. В ее состав обычно включают необхо­димых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочия­ми. В их числе ответственность за планирование проекта, за со­стояние графика и ход выполнения работ, за расходование выде­ленных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение ра­ботающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко опреде­лять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разреше­нию конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или воз­вращаются на свою постоянную должность (при контрактной ра­боте — увольняются). Такая структура обладает большой гибкос­тью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержа­ние и развитие производственного и научно-технического потен­циала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизнен­ного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов дан­ной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях со­здаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура (рис. 14.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с дру­гой — руководителю проекта (целевой программы), который на­делен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресур­сами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функцио­нальных отделов, которые подчиняются ему временно и по огра­ниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцеляр­ских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использо­вать преимущества как функционального, так и проектного прин­ципа построения организации и по возможности избежать их не­достатков.

Рис. 14.7. Матричная структура управления

Преимущества и недостатки. Матричная структура управления позволяет достичь опреде­ленной гибкости, которая никогда не присутствует в функцио­нальных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная орга­низация дает большую возможность координации работ, харак­терную для дивизиональных структур. Это достигается за счет со­здания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчер­кивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, на­ложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных струк­турах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между со­трудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация ис­пользуется во многих отраслях промышленности, особенно в на­укоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводствен­ной сферы.

Дата добавления: 2014-01-07