Бланк для беседы на должность управляющего

Дата _________ 199 __ г,

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

1. Рейтинг(оценка)

2. Комментарии ________________________________

При принятии решения о рейтинге (оценке) принимайте во внимание не только то, что претендент может делать, но также егс стабильность, трудолюбие, упорство, умение общаться с другими, уверенность в себе, лидерские качества, взрослость, причины подачи заявления на эту работу, а также домашнюю ситуацию и здоровье

3. Беседу проводил_____________________________

4. На вакантную должность ________________________

5. Фамилия, имя, отчество________________________

Дата рождения _________________________

6. Номер телефона _______ Настоящий адрес ____________

Город _____ Регион ____ Как долго там проживаете? ______

7. Служили ли Вы в Вооруженных Силах _________________

Если да, то род войск _________ Дата службы__________

Если нет, то почему ______________________________

Попадали ли Вы в госпиталь во время службы? _____________

8. Получаете ли Вы зарплату? _______________________

9. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? ______________________

Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете^

10. Почему Вы хотите занять данное вакантное место? _________

11. Опыт работы _______________________________

Расскажите обо всем. Эта информация крайне необходима. Записывать последнее место работы — в первую очередь. После окончания учебы каждый месяц должен быть чем-то оправдан. Опьп службы в ВС должен быть записан как опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ

12. Компания ________________________________.

13. Город __________________________________.

14. С __________ по _______ (время работы)

15. Как Вы устроились на работу? _____________________

Кого Вы там знали?

Выказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?

16. Сущность работы вначале? _______________________

Можно ли использовать опыт работы заявителя на местах работы на данной должности?

17. Как менялась работа со временем? _________________

Какой прогресс был у заявителя на той работе?

18. Чем Вы занимались на работе в момент увольнения?________

Какую ответственность нес заявитель?

Зарплата в момент увольнения _______________________

19. Начальник ______________ Его должность_________

Что он собой представляет? _________________________

Как у заявителя складывались отношения с начальником?

Сколь пристально он наблюдал за Вами? _________________

Какую власть Вы имели (имеете)? _____________________

20. Сколько человек было под Вашим началом? _____________

Чем они занимались? ___________________________

Лидер ли заявитель?

21. Ответственность за формулировку политики ____________

Была ли у заявителя ответственность в системе управления?

22. В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения?

Активно ли заявитель искал ответственность?

Для проведения бесед типа «б» заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и прощупывающие вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает большую гибкость, чем беседа типа «а». Служащий может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторять.

В беседах типа «в» не требуется особой подготовки. Проводящий беседу служащий составляет лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже и этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным заявителям/Метод характеризуется спонтанностью, но если беседу проводит недостаточно опытный служащий, могут возникать отклонения от темы, непоследовательность и как результат — нарушение планов обеих сторон. Имеются, однако, возможности некоторого планирования и подобного типа бесед.

Студенты часто сталкиваются с вербовщиками, единственной фразой которых, кроме открывающих и закрывающих беседу шуток, является такая: «Расскажите мне о себе». Вместе с тем, когда этим методом пользуется опытный работник, то появляется возможность выяснения, казалось бы, недоступной информации, в результате чего становится возможным очень четкое разделение заявителей.

Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя (например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют различные типы ошибок, уменьшающие результативность проводимых бесед. Самая распространенная из них — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда многие проводящие беседу основывают мнения на том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производят оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, следует наблюдать не только за внешними привычками заявителя, но и за его речевым поведением и содержанием высказываний.

Существует проблема ошибок «по контрасту», когда прово-,^ дящий беседу служащий находится под впечатлением (положи- ' тельным или отрицательным) от встреченных ранее заявителей.;

Например, когда просто квалифицированный заявитель следует за выдающимся претендентом на место, то его характеристики скорее всего покажутся бледными в глазах проводящего беседы служащего. Это довольно невыгодная ситуация, потому что в_ результате отброшенным может оказаться хороший, квалифици-, рованный работник, по контрасту показавшийся слабым. 1

Вот краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед.

1.Необходимо внимательно слушать, что и как говорит заявитель. «Слушание» в отличие от «слышания» — активный про-| цесс, требующий сосредоточения. Часто, проводя беседу, слу-' жащие планируют свой следующий вопрос тогда, когда следует, слушать заявителя.

2. Важно следить за поведением заявителя так же, как слушаете его речь. Пытаясь получить наиболее полную информацию о сидящем перед вами человеке, не игнорируйте то, что многие считают самым значительным способом общения, а именно «язык движений».

3. Нельзя забывать о требованиях, предъявляемых характером работы, так как нередко большее, чем следует, значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается исходя из того, что никак не относится к характеру предлагаемой работы.

4. Необходимо установить баланс между недостаточно и слишком схематизированными вопросами. Слишком много первых — и беседа превратится в бесполезный разговор, слишком много второго — и беседа станет похожей на допрос.

5. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию. Некоторые заявители «расходятся» медленнее, чем другие, и то, что поначалу кажется незаинтересованностью, может исчезнуть через несколько минут, оказавшись просто сдержанностью. Никогда не оценивайте человека по первому впечатлению.

6. Построение беседы требуется вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Умению проводить беседы можно научиться. Служащие, проводящие беседы, нередко считают, что их единственной задачей является отбор лиц, наиболее подходящих для работы. Это хотя и основная, но отнюдь не единственная их задача. Второй задачей является реклама: надо внушить собеседнику значимость фирмы. Третьей — «обучение» заявителя особенностям предлагаемой работы, не видных с первого взгляда.

Ступень 4. Тесты по найму. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму, которые измеряют какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты для оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Для секретаря такими способностями могут быть: умение печатать на машинке и стенографировать, а также необходимые человеческие качества. Психологи готовят пункты теста, измеряющие эти способности. Затем производится проверка способности теста разделить претендентов на более и менее пригодных. Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Среди них можно назвать следующие:

1) тест на компьютерное программирование — для программистов;

2) выполнение работ на миниатюрном штамповочном прессе;

3) стандартный тест на вождение, применяемый в качестве теста на место водителя автопогрузчика;

4) прослушивания, используемые симфоническими оркестрами на предмет приема на работу музыкантов;

5) тест на умение обращаться с инструментами для работы оператором различных механизмов;

6) стандартные тесты по машинописи.

Кандидатов на место просят проделать определенные манипуляции на механизме, на котором им придется работать в случае получения места, и затем регистрируется качество и количество выдаваемой продукции. Подобные тесты обладают самой высокой достоверностью и соответствием из всех типов тестов, поскольку они измеряют навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой.

Тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной. Они не являются выполнением части обычной для этого места работы, но, несомненно, сильно похожи на нее, благодаря созданию обстановки, близкой к рабочей. Так, человек вполне может научиться водить машину, тренируясь на тренажерах, хотя это отнюдь не то же самое, что вождение машины на улицах.

Тест на психомоторные способности. Существуют тесты на измерение психомоторных способностей, таких, как время принятия решения, скорость движения конечностей, проворность пальцев. Одним из них является тест 0'К.оннора, по которому тестируемый набирает булавки и ряд за рядом вставляет их в отверстия, расположенные в дощечке, при помощи щипцов или руками (тест используется для отбора, например, сборщиков радиоприемников или телевизоров).

Тест на канцелярские способности. В подобных тестах необходимо запоминать и проверять числа и имена — способности, которые необходимо иметь при работе клерком.

Письменные тесты предназначены для измерения общего уровня умственного развития и способностей.

Тест на способности (тест быстрых подсчетов Отиса). С его помощью проверяются некоторые умственные действия и способности, включая знание словаря, способность к счету, понима- \ ние и восприятие, а затем выставляется общая оценка. Например:

а) какая из вещей, перечисленных ниже, мягкая? стекло, камень, ткань, железо, лед;

б) малиновка — это:

растение, птица, червь, рыба, цветок;

в) какое из нижеприведенных чисел больше, чем 55?

53, 48, 29, 57, 16.

Шкала Векслера на умственные способности взрослых. Это сравнительный письменный тест из 14 серий, собранный в две группы: «словесная» включает в себя вопросы по общей информации, арифметике, проверке сходства, словарному запасу;

«действий» содержит задания — завершить рисунок, привести рисунок в порядок, собрать предметы и др.

Тест Вондерлика. Это краткая форма теста Отис, включающая использование различных проверок восприятия, понятийные и арифметические вопросы, и подсчет общего набранного числа баллов.

Существуют также тесты, созданные для описания групп.

Калифорнийский тест умственной зрелости. Тест проводится в группах, и результаты подсчитываются на компьютере. В данном случае испытуемым предлагаются серии кратких тестов пространственной ориентации, понятийного содержания, логики и понимания, чисел, проверки памяти и др.

Наименее достоверными из всех тестов по найму являются тесты измерения личных качеств и темперамента человека. Нередко здесь необходим подход, не столько прямой, сколько использующий «проективные методы» с целью представления нечетких возбудителей реакций, по которым психологи оценивают личность. Возбудители специально представлены неясными, чтобы включать подсознание личности. Наиболее распространенными являются тест Роршака с чернильным пятном и тест на тематическую апперцепцию.

Тест Роршака с чернильным пятном включает 10 карточек, на каждой из которых напечатана двойная симметричная клякса, похожая на пятно. Человеку предлагается ответить, что именно он видит в этих кляксах. Тот, кто проводит тестирование, дословно записывает его ответы, время, потребовавшееся на ответы, эмоциональные проявления и другие особенности поведения. Затем опытный психолог анализирует полученные реакции и приходит к выводам относительно личных качеств проверяемого человека.

Другим методом, широко используемым работодателями в США, является полиграф, иногда ошибочно называемый детектором лжи. Это прибор, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и записывающий их на бумагу. Человеку, к которому подключен полиграф, задают ряд вопросов. Некоторые из этих вопросов нейтральные и задаются, чтобы получить ответ при нормальном состоянии, другие вопросы — достаточно провокационные, чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением. Поэтому претендента сначала спрашивают: «Вас зовут Смит?», а затем: «Вы когда-нибудь крали у работодателя?».

Изначально полиграф создавался для полицейской работы, но теперь он используется в основном для проверки данных. Понятно, что предприятию необходимо знать своих потенциальных работников. Преступления на рабочем месте происходят все чаще, и, по оценкам специалистов, урон, наносимый мошенниками, обходится предприятиям (организациям) США в 5 млрд долл. в год. Хорошая проверка рекомендаций может стоить 100 долл., а тест с использованием полиграфа — всего 25.

Существует много возражений на пути использования полиграфа в работе с персоналом и отборе. Во-первых, во многих вопросах может быть стремление к нарушению тайны личности. Во-вторых, высказываются опасения, что использование полиграфа может привести к самооговору. В-третьих, существует мнение, что использование полиграфа оскорбляет достоинство претендента. И хотя такие возражения достаточно серьезны, самым важным является вопрос о том, достоверна ли сама информация, получаемая с его помощью. Ведь полиграф записывает физиологические изменения в ответ на словесное давление, а не саму ложь и не состояние, обязательно сопутствующее лжи. Очень часто получается, что люди, которым легко солгать, обманывают и полиграф, а те, кто реагируют на вопросы эмоционально, выставляются этим привором как лжецы.

Тестирование, несомненно, должно быть важной частью программ отбора кадров организацией. Однако этим организациям следует очень тщательно подбирать отборочные тесты, проверяя их достоверность и объективность.

Ступень 5. Проверки отзывов и рекомендаций. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидаты могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и» быть достаточно компетентным, чтобы его оценить, он должен передать свою оценку новому работодателю. И наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

Если заявитель получает отзыв в свои руки для передачи по месту запроса, выполнение вышеназванных условий не гарантировано: многие люди не захотят писать свое настоящее мнение о заявителе, так как последний может его прочитать. В результате авторы подобных писем или сосредоточиваются на недостатках заявителя или преувеличивают его хорошие черты.

К. Кесслер и Дж. Джибис предлагают следующий метод, который может потенциально улучшить соответствие рекомендательных писем как инструмента отбора. Они считают, что рекомендательные письма необходимы только в отношении тех видов работ, которые предстоит выполнять заявителю. Специальное жюри организации-работодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти особые требования в порядке их важности. Затем посылается запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя по списку перечисленных качеств. Рекомендации должны быть непосредственно связаны с результатами работы заявителя на предыдущем месте. Затем сравниваются оценки, полученные от адресата, и оценки необходимого уровня, выведенные жюри (требующиеся для выполнения предлагаемой работы).

Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем очень невелика. Более того, рекомендательное письмо можно и подделать. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие либо интересующие вопросы.

^/ Большинство работодателей не удовлетворяется лишь письмами, а использует их и данные, полученные в беседе по найму, в комбинации с проверками по телефону. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование. Хотя во время телефонного разговора никакие данные не передаются, он помогает выяснять, как заявитель выполнял свои обязанности на последнем месте работы. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.; Делается это по следующим причинам:

• необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи работниками-жалоб по поводу компенсаций;

• следует предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

• необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Эти требования можно удовлетворить посредством заполнения медицинского вопросника, проведения медицинской проверки или анализа физиологии рабочего процесса. Последний метод используется для отбора работников, выполняющих тяжелую физическую работу и направлен на выявление усталости, накапливаемой при выполнении данной работы путем изучения чисто физиологических показателей частоты пульса и поглощения кислорода. Усталость устанавливается в искусственно созданных (но близких к рабочим) условиях.

Генетический отбор — одна из форм медицинского осмотра — предусматривает использование анализов крови и мочи с целью выявления у заявителя особенностей, не располагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к профессиональным болезням и различным токсинам немедленно отсеивается в процессе отбора на вредные для здоровья места.

Однако на сегодняшний день приборы, предназначенные для, проведения генетического отбора, не зарекомендовали себя точными и достоверными средствами определения повышенной чувствительности.

Медицинские осмотры также не зарекомендовали себя в ка-. честве достоверных предсказателей потенциальных медицинских '•„ проблем. Разные врачи придают разное значение различным фак- ' торам во время осмотра в связи со спецификой их подготовки и ^;;

специализацией. Существуют мнения, что получение информа-, ции об испытанных ранее трудностях со здоровьем (выясняемое., посредством медицинского вопросника) может быть столь же достоверным и менее дорогим, чем медицинский осмотр.

Проверка на предмет употребления наркотиков становится в настоящее время все более и более популярной среди растущего числа предприятий и организации США. Однако методы проверок на использование наркотиков порождают запутанную сеть технических проблем, связанных с такими вопросами, как судебная токсикология, психофармакология и др. Кроме того, поднимается вопрос о том, не нарушают ли проверки на использование наркотиков права на неприкосновенность личности.

Работодателям следует знать и о сомнительной достоверности подобных тестов: в 1/3 случаев, когда эти проверки дают положительные результаты, они оказываются ошибочными.

Отбор менеджеров. Процессы отбора менеджеров и методы отбора, применяемые в этих процессах, зависят от типа работы менеджера, чей пост является вакантным.

Прежде чем нанимать менеджера, изучается рабочий процесс. Затем отбираются критерии, основанные на характеристиках результативных менеджеров, работающих в компании сейчас, а также на возможных в будущем нуждах компании. Это следует делать каждой организации самостоятельно, поскольку задачи менеджеров сильно различаются по уровням, функциям, отраслям и другим факторам. Оценки должны подбираться для отдельных должностей и организаций.

Основное внимание при отборе необходимо сосредоточивать на стиле работы, а не на результатах, тестах и общих впечатлениях.

После того как выработаны критерии менеджерской результативности, следует подобрать методы отбора, которые будут впоследствии использоваться. В целом тесты нечасто применяются в отборе менеджеров. Основным источником данных до сих пор являлись проверки отзывов, но для этого также нужны соответствующие менеджеры. Таким образом, основным методом отбора менеджеров является пока анализ биографических данных.

Наиболее часто при отборе менеджеров практикуется беседа, причем чаще всего в совокупности с другими методами. Но если организация прибегает к одному методу, то вероятнее всего это будет личная беседа.

Центры по оценке — весьма распространенные специализированные организации США и некоторых европейских стран, которые проводят оценку свойств поведения работников в производственной обстановке. Оцениваемые работники должны выполнить ряд тестов, упражнений и пройти собеседования определенного типа. Популярность подобных организаций основана на их возможности помочь предприятиям отбирать работников, которые будут результативно работать на постах менеджеров.

Стержнем работы центров по оценке являются: искусственно созданные, но близкие к реальным рабочие условия, заложенные в тесты, беседы и наблюдения с целью получения информации об оцениваемых. Ниже дается краткое описание программы оценки в центре, длящейся 2,5 дня.

РАСПИСАНИЕ РАБОТЫ С ГРУППОЙ ИЗ 12 ЧЕЛОВЕК В ЦЕНТРЕ ПО ОЦЕНКЕ (2,5 ДНЯ)

Первый день

А. Распределение в группы по четыре — шесть человек для участия в деловой игре, выполняемой в близких к реальным рабочих условиях (жюри оценивает способность к планированию, умение решать проблемы, умение общаться, умение взаимодействовать).

Б. Психологическое тестирование.

В. Беседы с членами жюри (обсуждение целей, мотивации, плана карьеры).

Г. Обсуждение различных ситуаций малыми группами (жюри оценивает способности убеждать, гибкость при принятии решений, знание дела).

Второй день

А. Индивидуальные упражнения по принятию решений: оцениваемым предлагается принять решение по проблеме (жюри наблюдает за проявлениями навыка вычленения фактов, понимания процедур разрешения проблемы и способности рисковать).

Б' Упражнение по работе в стесненных и давящих условиях (жюри наблюдает за проявлением: навыков и способностей принимать решения под давлением; организаторских качеств; памяти и умения давать поручения).

В. Исполнение ролей в игре, представляющей собой беседу по оценке результативности и качества работы (жюри наблюдает за проявлением способностей к пониманию сути проблемы, реагированию, выдаче рекомендаций, использованию информации).

Г. Решение проблем в группе (жюри наблюдает за проявлениями лидерских качеств и способности работать в группе).

Третий день

А. Индивидуальное рассмотрение ситуации и ее презентация (жюри наблюдает за проявлением способностей решать проблемы методами подготовки, разбираться с различными вопросами и умения общаться).

Большая часть таких центров в США однотипна. Работа ведется с группами из 12 человек, причем наблюдаются и оцениваются действия как групп, так и отдельных лиц. Оценку выносит жюри, состоящее из рядовых менеджеров организации (предприятия). Однако в тестировании кандидатов могут участвовать также консультанты и посторонние лица, имеющие соответствующую подготовку. Жюри получает большие объемы информации о каждом проверяемом. Отдельных лиц оценивают по различным параметрам, например по способности организовывать и планировать, решительности при принятии решений, гибкости, устойчивости к стрессам, стабильности и личному стилю работы.

Результаты оценки обобщаются и разрабатывается оценочный доклад. Возможно описание работы каждого оцениваемого, если предприятию (организации) нужен такой тип доклада. Части докладов относительно отдельных лиц сообщаются этим лицам обычно одним или несколькими членами оценочного жюри.

Доклад позволяет организации (предприятию) делать определенные выводы и принимать решения по следующим аспектам:

• квалифицированности отдельных лиц для занятия определенных постов;

• возможности продвижения отдельных лиц по службе;

• способности отдельных лиц работать в группе;

• необходимости переподготовки менеджера для улучшения стиля его работы.

Результаты исследования эффективности действующих в США оценочных центров оказались впечатляющими. Выяснилось, что центр фирмы может предсказать будущую результативность работников с немалой точностью. Оценочные рейтинги центра, не открывавшиеся для доступа в течение восьми лет, по истечении этого периода оказались правильными в 80—95% случаев. Их недостатком является высокий уровень затрат. На одного оцениваемого они могут достигать 4—5 тыс. долл., однако прибыли, приносимые центрами в год, были в 4 раза больше.

Эффективность решений по отбору кадров. Правильно выбрать метод отбора, который следует использовать предприятию, можно на базе оценки результатов отбора и понесенных на него затрат. Семь ступеней отбора работника могут быть оценены по уровням присущих им затрат (табл. 3).

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1, 2 и 3 используются практически во всех случаях. Под вопросом находятся ступени 4, 5 и 6. Ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Эффективность всех семи методов отбора может быть оценена с точки зрения затрат и выгод.

Таблица 3

Дата добавления: 2014-01-11