Тема 13. Прямой маркетинг. Личные продажи. Ведение деловых переговоров и работа торгового агента

Определение и виды директ-маркетинга. Определение понятия «личные продажи». Типы торгового работника. Виды организации работы торгового персонала.

Прямой маркетинг. Прямой маркетинг – это интерактивная маркетинговая си­стема, в которой используется одно или несколько средств ком­муникации для получения определённого отклика и/или для со­вершения сделки в любом регионе. Прямой маркетинг иногда называют маркетингом пря­мых заказов.

Прямой маркетинг является разновидностью розничной тор­говли. Магазины-демонстрационные залы, торгующие по катало­гам — форма прямого маркетинга, основанная на принципах тор­говли по каталогам и сниженным ценам. Характерная черта дан­ной формы торговли состоит в предварительном отборе покупа­телем товара по каталогам. Магазины-демонстрационные залы выпускают каталоги, дополняя их сезонными изданиями мень­шего объёма. В каталоге указаны прейскурантные цены каждого изделия и его цена со скидкой.

Формой прямого маркетинга является немагазинная торговля, например, заказ по почте.

Наиболее перспективна такая форма при продаже сырья, обору­дования, технологий и др.

Торговля по каталогам, на основе информационных писем, а также теле- и радиорекламы относится к разряду немагазинной и называется «директ мейл». Такую форму торговли достаточно ши­роко используют также при продаже новинок, одежды, пищевых продуктов. Использование прямой почтовой рекламы и телепродаж также достаточно быстро растёт, особенно в случаях продажи другим компаниям. Отчасти это происходит из-за увеличения стоимости выхода на рынок товаров производственно-технического назна­чения.

Личная продажа – устное представление товара в ходе беседы одним или несколькими потенциальными покупателями с це­лью продажи товара или услуг. Самое эффективное средство коммуника­ции на определенных стадиях процесса покупки, когда нужно до­питься предпочтения и побудить к покупке. Прежде всего нужно определить роль торгового работника в реализации маркетинго­вой программы фирмы. Необходимо уточнить характер связи, которую хочет установить фирма со своими клиентами на каждом рынке по каждому товару.

Типичные задачи торгового персонала могут быть сгруппированы по следующим направлениям:

* собственно продажа, включающая выявление потенциальных клиентов, изучение их потребностей, обсуждение усло­вий продажи и заключение сделки;

* оказание услуг клиентам, включая помощь по использова­нию товара, послепродажное обслуживание, продвижение (товара и др.:

* сбор информации для фирмы относительно изменения по­требностей, активности конкурентов, адаптированности товаров.

Можно выделить следующие типы торгового работника.

Представительпо доставке, основная роль которого состоит в физической доставке товара.

Продавец,действующий в зоне продажи, который принимает заказы и может выполнять роль советника клиента, особенно в крупных магазинах.

Разъезднойпредставитель, который встречается с оптовыми и розничными торговцами с целью получения заказов и обеспечения бесперебойности товарных поставок:

Представитель постимулированию продаж: он организует рекламу и рекламные мероприятия непосредственно в точке продажи.

Коммерческий пропагандист,который не принимает заказы, а лишь информирует о новых товарах, особенно в медицине.

Инженер по продажам, технически компетентный и способный играть роль консультанта,помогающий клиенту в решении его проблем.

Коммивояжер,продающий товары типа автомобилей, электро­бытовой аппаратуры, энциклопедий, страховых полисов, когда решающую роль играют технические способности и стратегия ком­муникации.

Составительконтракта по сложному проекту, который, кроме технической и финансовой компетентности, должен обладать та­лантом ведения переговоров.

Задача организации состоит в правильном распределении обя­занностей между торговыми работниками, сбытовой сетью и сред­ствами коммуникации.

Возможна различная организация работы торгового персонала: региональная, товарная, по типу клиентов или по комбинированному принципу.

Организация по клиентам эффективна, если клиенты имеют весьма различные потребности и требуют специфического обслу­живания. Клиентов можно классифицировать по секторам про­мышленности, по размеру покупок и другим критериям сегментации.

♦ Большинство компьютерных фирм распределяет свой торго­вый персонал по следующим группам покупателей: администра­ция, банки, промышленные предприятия, торговля.

Независимо от того, какой подход используется, фирма-про­давец должна принять во внимание ряд важных факторов рыноч­ной конъюнктуры.

Размер службы сбыта и территории с точки зрения рабочей на­грузки. Решения по территориям следует принимать при организации новой фирмы или подразделения, освоении новой продук­ции, в результате чего увеличивается рабочая нагрузка на имеющийся штат продавцов, или при реорганизации службы сбыта из-за изменений рыночных условий.

Затем рассчитывается общее время, необходимое для обслу­живания всех заказчиков в течение года. Для этого число заказ­чиков каждого типа умножается на длительность времени, по­лагающегося каждой категории в год, а затем эти временные отрезки суммируются. Получаем общее количество времени, потребное для достижения целей фирмы. Далее определяется требуемое число продавцов: общее время, необходимое для обслуживания заказчиков, делится на время работы по персо­нальным продажам, которым располагает в среднем один про­давец (у многих продавцов на собственно продажи уходит ме­нее 50% рабочего времени).

Например, предположим, что фирма имеет всего 1500 клиен­тов (всех типов), а общее время, необходимое для их обслужива­ния, составляет 13000 часов в год.

Работники службы сбыта фирмы 25 часов в неделю занима­ются продажами, что умножается на 48 недель (не забывайте вычесть отпуск, праздники и больничные). В итоге мы получа­ем 1200 часов общего времени на продажу в год на одного про­давца. Таким образом, 13000 часов, деленные на 1200, дает 10,8 или 11 продавцов, которые нужны, чтобы обеспечить данный рынок.

Число продавцов не обязательно должно быть равно числу территорий. Территория — это единица контроля, для которой устанавливаются задачи реализации и проводится оценка ре­зультатов. Руководство фирмы может объединить работу несколь­ких продавцов в одну территорию, исходя из схожести заказ­чиков, сферы применения товара, географической близости или факторов конкуренции. Клиенты на одной территории дол­жны иметь сходство по какому-то важному параметру (геогра­фическому расположению или роду бизнеса), так, чтобы для каждой территории можно было определить общие задачи по сбыту.

После определения числа продавцов и числа территорий, сле­дующая задача — закрепление продавцов за конкретными терри­ториями.

Задача закрепления территорий за конкретными продавцами должна фокусироваться на потребностях территории и способно­стях продавцов. Не все они имеют одинаковые способности, опыт, предпочтения и образование. Следует подобрать им территории так, чтобы обеспечить максимальный уровень обслуживания за­казчика и максимальное использование квалификации продавца. Например, продавец с хорошим техническим образованием дол­жен получить территорию с наиболее технически грамотными за­казчиками. Неопытного агента нельзя ставить на территорию с крупными клиентами, обслуживание которых требует высокой квалификации продавца.

Повышение эффективности работы продавца должно стать постоянной заботой руководства фирмы и основным соображе­нием при образовании территорий. Главным ограничителем эф­фективности работы продавца являются промежутки времени меж­ду визитами к клиенту. Если клиент расположен близко, продавец может нанести несколько визитов за день. Если же клиент нахо­дится далеко, продуктивное время продавца уменьшается.

У многих фирм есть свои устоявшиеся территории продаж. Они развиваются в зависимости от концентрации заказчиков, геогра­фии и транспортной сети. Некоторые фирмы нанимают консуль­тантов, которые используют современные компьютерные програм­мы для расчета территорий, на которых обеспечена минимизация поездок, баланс рабочей нагрузки и максимизация прибыли. Из­менение территории продаж нарушает устоявшиеся отношения с заказчиками и сказывается на других территориях. Тем не менее, конъюнктура рынка иногда требует полной перекройки террито­рий продаж. С введением удобных и быстрых авиамаршрутов мно­гие компании пересмотрели свою стратегию формирования тер­риторий продаж. В 80—90-х годах рост продаж по каналам телеком­муникаций снова заставил многие фирмы изменить политику оп­ределения территорий.

Быстрорастущие компании сталкиваются с проблемами кор­ректировки своих территорий сбыта в связи с ростом объема про­даж. Однако, реорганизуя и разделяя свои территории, нужно проявлять осторожность, чтобы не испортить отношения со свои­ми опытными сотрудниками службы сбыта.

Если компания недостаточно быстро реагирует на ситуацию в регионах, она становится уязвимой для мелких агрессивных кон­курентов, которые фокусируют внимание на регионе и добивают­ся гораздо больших успехов в продаже товара новым заказчикам. Компания становится также уязвимой при появлении крупного конкурента с хорошо организованной службой сбыта, которая уже начала обрабатывать потенциальных заказчиков на данной терри­тории.

На быстрорастущем рынке фирма часто не в состоянии опре­делить число своих потенциальных заказчиков. Агрессивным под­ходом к определению размера службы сбыта в этом случае будет наращивание числа продавцов до тех пор, пока получаемая от них прибыль будет оправдывать их существование. Так проверяется реальный потенциал и границы рынка.

Несмотря на разумные аргументы в пользу единой службы сбы­та, организованной по принципу территориального деления, ре­альность такова, что во многих компаниях работают параллель­ные службы сбыта. Наиболее явная причина такой ситуации — товары фирмы настолько специализированы или так различны, что для их сбыта требуются разные эксперты. В данном случае квалификация важнее, чем связанные с ней расходы и проблемы контроля.

На практике параллельные службы сбыта часто создаются в результате поглощения или слияния. Компании продолжают ра­ботать как отдельные подразделения и содержат свои собствен­ные службы сбыта, не желая решать организационные проблемы, которые бы возникли при попытке их интеграции.

Многие крупные компании предпочитают содержать параллель­ные службы сбыта, сохранившиеся после поглощений, так как этo согласуется с их организационной политикой.

Если руководство не любит рисковать, оно также предпо­читает держать параллельные службы сбыта до тех пор, пока не убедится, что слияние или поглощение оказалось оправдан­ным. Гораздо легче продать подразделение фирмы как самостоятельно организованное производство со своей службой сбытa, если в результате слияния или поглощения дела пойдут

Дата добавления: 2014-01-13