Анкета для участников Анализ процесса изменений

Ответьте кратко на следующие вопросы:

1. Выявление необходимости изменений:

a) Что консультанты делали для изучения завода?

b) Все ли были убеждены в необходимости изменений?

2. Обеспечение поддержки и сотрудничества:

a) Были ли определены взаимные ожидания сторон (психологический контракт)?

b) Добились ли консультанты поддержки и сотрудничества со стороны работников завода?

c) Что для этого делалось?

3. Диагностика:

a) Какая информация была учтена при определении проблемы?

b) Как была сформулирована проблема, требующая решения (проблема производства, качества, финансовая, проблема отношений с заказчиком или как-то еще)?

c) Были ли выявлены неиспользованные ресурсы?

4. Планирование:

a) Были ли определены подсистемы, подлежащие изменению (люди, система управления, производство, информация, политика, оргкультура, внешняя среда)?

b) Над какой подсистемой (подсистемами) преимущественно велась работа?

5. Реализация запланированных изменений:

a) Какого подхода придерживались консультанты: в основном технократического (модернизация производства) или социального (ориентация на сотрудничество и командную работу)?

b) Где и когда возникло сопротивление?

c) Что, по вашему мнению, вызвало его?

d) Смогли ли консультанты преодолеть сопротивление?

e) Что для этого делалось?

6. Оценка произведенных изменений:

a) Смогли ли консультанты достигнуть поставленных целей?

b) Оцените (по пятибалльной шкале) попытку консультантов улучшить производственные процессы на авиационном заводе. Насколько успешной она была?

7. Закрепление изменений:

a) Смог бы завод улучшить свои показатели, если бы был проведен третий раунд игры? Почему?

b) Что было сделано для того, чтобы закрепить изменения и сделать их необратимыми?

Ролевая игра «Раздраженный покупатель»

Кандидаты разбиваются на пары: в каждой паре одному кандидату дается задание отвечать на телефонные звонки в качестве начальника отдела гарантийного обслуживания, а другой выступает в роли разгневанного покупателя, который требует от компании немедленного удовлетворения многочисленных претензий по купленному товару. Затем участники упражнения меняются ролями.

В этом упражнении оценивается способность кандидата справляться со стрессовой ситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию поведения в конфликтной ситуации. Был ли он вежлив и корректен? Смогли он получать необходимую информацию для при­нятия правильного решения. Сумел ли добиться необходимой степени сотрудничества? Что можно было сделать лучше?

Ролевая игра «Прием на работу»

В разыгрываемой ситуации принимают участие два человека. Основная нагрузка здесь ложится на участника, принимающего на себя роль начальника подразделения, который должен провести интервью с кандидатом, желающим получить работу в данном подразделении. «Начальнику» может быть дано определенное время для подготовки. После проведения интервью «начальник» должен дать устную оценку претендента на должность и рекомендации о возможности его использования в случае приема на работу.

Оценивается способность грамотно построить интервью, использовать его для получения необходимой информации, коммуникативные способности, обоснованность оценки.

Ролевая игра «Оценка рабочих результатов»

Участник должен провести оценку деятельности подчиненного. Для этого ему необходимо заполнить бланк оценочной (аттестационной) формы и подготовиться к проведению оценочного (аттестационного) интервью с подчиненным. Оценивается способность канди­дата к четким формулировкам, умение выделить ключевые задачи и спланировать интервью.

Пример практической ситуации «КЛУБ 100»¹

В 1981 году Даниэль Бойл из фирмы «Даймонд Интернейшнл» подал идею создания «Клуба 100» на заводе этой фирмы, изготавливающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем кадровой службы этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять «трудным» работникам и малозначительным трудовым спорам. В этой связи идея «Клуба 100» возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.

На заводе работало 300 человек. Моральный дух персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим опросы показали, что 79% работников считали, что их работа оплачивается слишком низко.

Идея «Клуба 100» представляла собой, скорее, план привлече­ния должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без пропусков начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины - 25 баллов, за год работы без опозданий - 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).

Только за первый год после реализации идеи «Клуба 100» производительность труда на заводе возросла на 14,7%. Продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенный через два года после начала реализации опрос работников показал, что 86% из них чувствуют, что руководство считает их работу важной, а 81 % считает, что фирма отдает им должное. После того как реализация плана «Клуба 100» началась на других заводах фирмы, в отделении «Даймонд Фибергласе Продактс» в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.

Вопросы:

1. Почему же работникам оказались столь дороги куртки и сувениры?

2. Какие теории мотивации лучше всего подходят для описания механизма действия «Клуба 100»?

Содержание отдельных программ Capstone

Это первая учебная программа Ford Motor. Она была организована в 1996 году Алексом Тротманом, который в то время был председателем совета директоров и президентом и его управленческой командой. Целью программы было обучение 100 руководителей компании. Эта программа продолжается и по сей день.

Сущность Capstone. Прежде всего президент Ford Жак Нассер и его команда выбирают четыре крупные стратегические задачи, стоящие перед компанией. Например, одна из таких задач заключалась в том, чтобы определить, как нужно изменить каналы сбыта с учетом развития Интернета и появления больших розничных центров по про­даже автомобилей. Каждая из этих задач поручается затем команде из шести высших руководителей. На ее решение дается шесть месяцев. В качестве спонсора, наставника и консультанта к ним прикрепляется один из членов управленческой команды.

Шестимесячный марафон начинается с интенсивного пятидневного семинара. Участники узнают много нового. Высшее руководство представляет свое стратегическое видение и налаживает двусторон­нюю обратную связь. Обсуждаются способы формирования команды, планируются общественные мероприятия, проводятся консультации и дискуссии по поводу предстоящих проектов.

Семинар заканчивается длительной (в течение 3-4 часов) беседой между президентом компании и участниками в присутствии членов их семей. Участие родственников обусловлено тем, что обсуждаемые перемены затрагивают не только работу, но и семейную жизнь сотрудников. Руководство рассказывает о новых волнующих перспективах, открывающихся перед Ford. По завершении семинара участни­ков программы просят подготовить их собственные «видения».

Затем руководители возвращаются к своей повседневной работе. Проекты Capstone будут занимать теперь около 30% их рабочего времени в течение последующих шести месяцев. Поскольку члены команды собраны со всего света, организация совместной работы может оказаться весьма нелегким делом. Они должны найти способы проводить совещания, научиться эффективно пользоваться электронной почтой, а также устраивать видео- и телеконференции. По истечении половины срока все участники собираются, чтобы отчитаться и получить консультации. Учителя - члены управленческой команды президента или прежние участники программы Capstone. В этом весь смысл - лидеры учат и готовят новых лидеров.

Capstone - учебная программа, но она приносит практические результаты. Например, уже упомянутая задача о каналах сбыта. За шесть месяцев команда, которой была поручена эта задача, провела исследования, оценила производительность Ford относительно других компаний и вплотную поработала с дилерами. На основе этого анализа была предложена совершенно новая стратегия. Рекомендовано приобрести представительства дилеров в различных регионах и создать совместно с ними сеть собственных розничных центров. Предложена бизнес-модель, разработан план ее реализации, даны предложения по управления и удалось убедить топ-менеджмент - и все это с невероятной скоростью. Спустя несколько недель после презен­тации данного проекта этот план начали осуществлять. Сегодня она - важнейшая часть долгосрочной стратегии Ford.

Business Leadership Initiative (BLI)

BLI позволяет обучать более широкую аудиторию. Эта программа началась с трехдневного семинара по обучению двухсот высших руководителей, после чего они должны были за тот же срок разъяснить своим собственным командам новые подходы компании Ford к бизнесу. Им также показали, как разработать для своих команд 100-дневные планы по изысканию источников увеличения доходов и снижения себестоимости. К концу 1997 года было проведено 200 BLl-семинаров, охвативших в общей сложности около 20 000 штатных сотрудников. Сегодня эта программа распространилась по всей организации, позволив воспитать более 1500 лидеров-учителей, и коснулась каждого из 55 000 штатных сотрудников.

Как и Capstone, BLI-проекты являются крайне важной частью процесса обучения персонала на Ford. И хотя их цели не так масштабны, как стратегические задачи, за которые берутся участники Capstone, они играют важную роль. Команды должны показать, какой вклад они внесли в достижение стратегических целей компании, будь то снижение издержек или повышение спроса. Одна команда, например, получила задание увеличить объем продаж запчастей для внедорожников, таких, как Expedition или Navigator, доведя оборот до 18 миллионов долларов и прибыли до 4,9 миллиона долларов. Во время одного из общих собраний восемь команд решили объединить свои усилия и создать проектно-исследовательский центр внутри компании, что должно было вдвое увеличить производительность и в два раза сократить время разработок. Предполагаемый доход от их проекта составляет 40 миллионов долларов.

Каждый участник BLI-программы по меньшей мере полдня тратит на общественные проекты. Общественная (благотворительная) работа - очень мощный способ развития лидерских качеств. После завершения общественной части программы всех обучающихся со­бирают в учебном центре, где с ними проводится беседа о лидер­стве. Людей расспрашивают о том, как подействовали на них переме­ны. Им дают возможность выплеснуть свои эмоции наружу, даже если они отрицательные.

Затем их просят выполнить последнее задание. Обучающимся дается видеокамера и отводится 45 минут на то, чтобы написать сценарий и отснять пятиминутный клип, отражающий старый и новый подход к работе в компании Ford. Лучший клип, по оценке участников, демонстрируется на третий день семинара.

Вот один из роликов-победителей. В качестве иллюстрации старого метода работы в Ford была показана группа людей, стоящих вокруг плавательного бассейна. Все они в костюмах. Затем один из них падает в воду - видно, что он не умеет плавать. Он кричит и отчаянно барахтается. Люди вокруг начинают заламывать руки - они в панике. Они говорят друг другу: «У нас проблема! Нужно позвонить МакКинзи. Нужно созвать совещание». И человек в бассейне, конеч­но, тонет.

В обновленной Ford парень падает в воду, и все бросаются спасать его. Ясно показано, что происходит, когда удается избавиться от бюрократизма.

Люди получают заряд энергии во время обучения. Они выходят из состояния рутины. Для многих участников BLI-программы три дня семинара становятся самыми тяжелыми рабочими днями. Но это незабываемый опыт, особенно важно осознание того, что ты вно­сишь свой вклад в изменение компании. Люди учатся управлять изменениями.

Последнее заседание участников программы длится несколько дней, и опять-таки это обучение. Рассматриваются предложения каждой команды и принимается решение, какие из них стоит реализовать. Каждый участник получает всестороннюю оценку своей работы как от членов своей команды, так и от руководства.

Дата добавления: 2014-11-16