SWOT-анализ. ПИМС-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели

Модель PIMS

ПИМС-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.

Одно из самых больших преимуществ модели то, что она вызывает дискуссии и наводит на размышления. Выводы, возможно, делаются слишком поспешно, но дебаты всегда происходят на должном уровне и по существу.

Недостаток модели PIMS — склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются сторонники технического подхода к планированию, что отрицательно сказывается на ее репутации в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предпринимательского подхода.

В то же время несомненным достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих ис­следований возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов стратегии.

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза)

цели анализа SWOT состоит в определении факторов, являющихся сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностей и угроз рынка, для того чтобы, используя сильные стороны, не упустить возможностей и избежать угроз и в то же время, зная слабые стороны своей деятельности, подтянуть их, с тем чтобы получить возможности и снизить угрозы.

Анализ микросреды предприятия предполагает анализ тех факторов внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. В стратегическом анализе приоритетными факторами микросреды являются: потребители, конкуренты и поставщики. Анализ факторов, которые могут влиять как позитивно, так и негативно на предприятие, можно проводить с помощь методики «Пять сил Портера».

6. Стратегические матрицы И. Ансоффа, М.Портера.

Из лекций:

Стратегическое наступление

Для выбора стратегии роста была применена матрица И. Ансоффа. Вследствие того, что возможности компании использованы не на 100%, рекомендуется следовать стратегии интенсивного роста в трёх направлениях:

Углубление рынка – увеличение частоты потребления и лояльности среди существующих потребителей, привлечение потенциальных потребителей среди целевой аудитории, в большей степени в регионах. Это позволит увеличить объём сбыта и доходов.

Развитие товара – вывод на рынок новых вкусов функциональных соков (обогащённых витаминами и минералами), соков для детей от 1 года до 4 лет. Плюсами стратегии зонтичного бренда станут: капитализация бренда, больший валовый доход, долгосрочность стратегии. Новинки послужат способом привлечения внимания к бренду новых покупателей, особенно после кризисного периода, и укрепления лояльности среди существующих потребителей. Расширение ассортимента позволит увеличить объем производства и доходов.

Расширение границ рынка – экспансия в Узбекистан. Учитывая, плюсы и минусы, приведённые в анализе потенциала данного рынка, рекомендуется выпускать продукцию на узбекских производственных площадках. Данное решение позволит сократить транспортно-логистические расходы и избежать крупные таможенные пошлины.

Из инета:

Матрица товары/рынки И. Ансофа и ее использование при анализе возможностей развития фирмы и разработка стратегии роста.

Выпускаемая продукция Новые продукты. Имеющиеся рынки 1. Стратегия проникновения на рынок 3. Стратегия создания новой продукции.Новые рынки 2. Стратегия поиска новых рынков расширение границ 4.(стратегия диверсификации ) 1) Заключ-ся в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих сущ Т-ов на сущ рынках: стимулирование сущ покупателей, привлекает покупателей у конкурентов (если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции) и нов покупателей.

2) Увеличить сбыт Т-ов > внедрение Т-ов на нов рынки (георафич рынки, нов сегменты и т.п.). 3) Добавить ф-цию, расширить продуктивную линию, обновление продуктовой линии, улучшение кач-ва. 1-3) Стратегии интенсивного роста. Он оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности присущие ее Т-ам на рынках. 4) Оправдана в тех случаях, когда отрасль не дает возможности для дольнейш роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательней.

Виды: *) концентрическая - пополнен своей номенклат изделиями, к-ые с технич или М-говой т. зрения похожи на сущ Т-ы, но они будут привлекать нов изделия; *) горизонтальная - пополнен своего ассортимента изделиями, к-ые не коем образом не связаны с сущ-щими ныне, но могут вызывать интерес сущ клиентов; *) конгломератн диверсиф - пополнен ассортимента изделий, к-ые не имеют отношение ни к применяемым фирмой технологиям, ни к Т-ам, ни к рынкам.

*) Интеграция вперед и *) Интергация назад.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МАТРИЦА ПОРТЕРА:

ИЗ ЛЕКЦИЙ:

Дата добавления: 2015-03-31