Характеристика основних СБО на ринку мобільного зв'язку
Стратегічні бізнес-одиниці
Продажі ПрАТ «Київстар», млн. грн.
Продажі найближчого конкурента «МТС», млн. грн.
Річний темп приросту ринку, %
Передплачені послуги
4 977
3 875
Контрактні послуги
Передплачені послуги (молодіжні тарифи)
4 072
6 652
Контрактні послуги для бізнес-абонентів
5 828
5 025
Послуги роумінгу
Середнє значення
3 092
-
-
Найближчими конкурентами для компанії «Київстар» по передплачених та контрактних послугах, контрактних послугах для бізнес-абонентів та послугах роумінгу є оператор «МТС», а для передплачених послуг (молодіжні тарифи) – оператор мобільного зв’язку «Life:)» [5]. Розрахуємо необхідні показники для побудови матриці BCG в табл. 1.3.
Таблиця 1.3
Стратегічні бізнес-одиниці
Частка ринку відносно конкурента
Річний темп приросту ринку, %
Розмір СБО відносно середнього розміру
Радіус кола
Передплачені послуги
1,28
4977/3092=1,61
√1,61/3,14=0,72
Контрактні послуги
0,5
460/3092=0,15
√0,15/3,14=0,22
Передплачені послуги (молодіжні тарифи)
0,61
4072/3092=1,32
√1,32/3,14=0,65
Контрактні послуги для бізнес-абонентів
1,16
5825/3092=1,88
√1,88/3,14=0,77
Послуги роумінгу
1,12
166/3092=0,05
√0,05/3,14=0,13
Використовуючи отримані дані, побудуємо матрицю BСG (рис. 1.2). Як видно з рис. 1.2, передплачені послуги, контрактні послуги для бізнес-абонентів та послуги роумінгу для туристів мають низький темп приросту та високу відносну частку ринку. Ці напрями діяльності за матрицею BСG потрапляють у
10%
ВІДНОСНА ЧАСТКА РИНКУ
0,1
Висока
Низька
Високий
Низький
20%
0%
1,0
Рис. 1.2. Матриця BСG для компанії ПрАТ «Київстар»
Примітка: 1 – передплачені послуги; 2 – контрактні послуги; 3 – передплачені послуги (молодіжні тарифи); 4 – контрактні послуги для бізнес-абонентів; 5 – послуги роумінгу.
сектор «дійні корови», вони досягли своєї зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні. Дані напрями слід зберігати та підтримувати. Контрактні послуги та передплачені послуги (молодіжні тарифи) мають низький темп приросту та низьку відносну частку ринку. За матрицею BСG дані послуги потрапляють у сектор «злі собаки», вони приносять відносно низькі прибутки, проте є невід’ємною частиною діяльності компанії і підтримують значну цільову аудиторію, тому неможливо застосувати до даних послуг стратегію, яка пропонується для СБО, що потрапляють до даного сектору матриці (збирання врожаю та/або ліквідація). Враховуючи це, пропонується стратегія збирання врожаю і подальшої підтримки.
Скористаємося для стратегічного аналізу також матрицею General Electric/McKinsey (GE/McKinsey), яка ґрунтується на двох факторах (привабливості ринку і конкурентної позиції). В табл. 1.4 визначено частки СБО в загальному обсягу продажів на ринку мобільного зв’язку [7, 8].
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав!Последнее добавление