Система планирования маркетинга

Маркетинговый контроль.

Организация маркетинговой деятельности.

Анализ выполнения маркетингового плана

Разработка маркетингового плана фирмы

Классификация и структура маркетинговых планов

Система планирования маркетинга.

Основными функциями управления маркетинговой деятельностью на предприятии является ее организация, планирование и контроль за выполнением.

Окружающая внешняя среда постоянно влияет на функционирование предприятия, а это требует оперативного принятия различных управленческих решений. Однако это не отрицает необходимости проведения стратегического планирования.

Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержки стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Такое планирование предусматривает выбор стратегии предприятия, на основании которой разрабатывают функциональные стратегии каждого подразделения. Цели функциональных подразделений отличаются, поэтому очень сложной задачей является достижение согласованности функциональных стратегий.

Процесс стратегического планирования осуществляется в следующей последовательности:

1) формулируется миссия предприятия;

2) определяются цели и задачи предприятия;

3) анализируется хозяйственный «портфель» предприятия;

4) выбирается стратегия развития предприятия.

На 1 этапе формируется миссия предприятия – основная цель его функционирования, существования. Миссию в основном разрабатывают в письменном виде, как официальное программное заявление. В ней есть ответы на такие вопросы: каким является наше предприятие, кто наши клиенты, что является наиболее главным для них, каким должно быть наше предприятие.

На 2 этапе конкретизируется цель и задачи для каждого уровня управления. Наиболее распространенными среди задач маркетинга является увеличение доли рынка, получение максимальной прибыли, осуществление инновационной деятельности и т.д.

Цели и задачи должны быть: достижимыми, конкретными, взаимосогласованными, реальными, количественными. Например, задача «увеличить долю рынка» является неконкретной; а вот – «до конца года будущего увеличить долю рынка на 7%» - конкретное и четкое.

На 3 этапе стратегического планирования предприятие проводит анализ хозяйственного «портфеля», т.е. оценка состояния всех стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

СХП-ия имеют такие общие характеристики:

- конкретная ориентация и соответствующая стратегия;

- целевой рынок;

- четко определены конкуренты и конкурентные преимущества;

- его возглавляет управляющий, который несет полную ответственность за объединение всех функций в стратегию.

Цель предприятия разворачивается в цели и задачи отдельных подразделений (СХП) следующим образом:

Товар Цена Сбыт Продвижения

Анализ хозяйственного «портфеля» дает возможность оценить рентабельность каждого СХП и принять решения о их дальнейшем развитии (или сокращение или приостановка деятельности).

Проводится анализ с помощью матрицы «доля рынка – рост рынка» (матрица БКГ). Эта матрица позволяет предприятию классифицировать каждое СХП по его доле рынка в соответствии с основными конкурентами и по темпам роста отрасли. Матрица представлена на рисунке:

Относительная доля рынка

(отношение рыночной доли СХП к рыночной доле наисильнейшего конкурента)

Звезда	Трудный ребенок
Дойная корова	Собака

Высокие

темпы роста

отрасли

Низкие

большая малая

СХП, которые охватывают значительную долю рынка в секторах экономики, которые развиваются, называются «звездами». Они дают прибыли значительные, но требуют средств значительных для финансирования их развития. Когда замедляется развитие отрасли, они переходят в ранг «дойной коровы».

«Дойная корова» занимает позиции лидера в достаточно зрелой отрасли. Без значительных затрат на маркетинговые мероприятия такие СХП дают огромные прибыли, которые становятся источниками финансирования других подразделений.

«Трудный ребенок» - это те СХП, которые завоевывают незначительные доли рынка в отраслях, которые развиваются. они не приносят больших прибылей, требуют значительных инвестиций для увеличения рыночной доли. Предприятие или интенсифицирует маркетинговую деятельность и финансово поддерживает СХП, или принимает решения о выходе СХП с рынка.

«Собака» - это СХП с ограниченным объемом сбыта в зрелых отраслях или отраслях, которые переживают стагнацию. Рынок в таком случае не растет и делать ставку на развитие таких подразделений нецелесообразно. Экономичнее будет прекратить их деятельность и перепрофилировать.

Применения матрицы БКГ дает возможность составлять позиции подразделений предприятия и устанавливать степень сбалансированности между ними в разрезе секторов матрицы. Эта матрица основана на той концепции, что увеличение рыночной доли способствует единичным затратам производства и увеличивает прибыльность СХП. Ее считают самой простой.

На 4 этапе стратегического планирование предприятие выбирает стратегию развития. Для выявления возможностей дальнейшего развития используют матрицу «товар - рынок», рассмотренную в теме 3.

Стратегию развития можно выбирать в соответствии со схемой.

Возможности развития	Виды стратегий развития
1. Интенсивное развитие	1. Стратегия глубокого проникновения на рынок (интенсификация маркетинговых усилий) 2. Стратегия расширения границ рынка (выход на новые рынки с существующим товаром) 3. Стратегия совершенствования товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров для уже охваченных рынков)
2. Интеграционное развитие	1. Стратегия вертикальной интеграции (контроль или присоединение предприятий-поставщиков сырья, материалов, п/ф, а также сбытовых фирм) 2. Стратегия горизонтальной интеграции (контроль или присоединение предприятий-конкурентов)
3. Диверсификация	1. Стратегия горизонтальной диверсификации (выпуск нового товара, не связанного с основным производством, но ориентированного на вкусы уже охваченной целевой аудитории) 2. Стратегия концентрической диверсификации (выпуск нового товара для привлечения потребителей других целевых аудиторий) 3. Стратегия конгломератной диверсификации (ориентация на новые отрасли промышленности и на новые целевые рынки)

После оценки своих СБЕ предприятию необходимо разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности. Существуют четыре различных подхода к росту предприятия, связанные с изменением состояния одного или нескольких аспектов работы предприятия: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология [4].

1. Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интеграционного роста. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путём добавления новых структур. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

-стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

-стратегия направленной вперед вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счёт приобретения, либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи;

-стратегия горизонтальной интеграции – приобретение в собственность предприятий конкурентов.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие стратегии:

-стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей уже освоенного рынка и использования сильных сторон предприятия;

-стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

-стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счёт производства новых продуктов, технологически не связанных с ранее производимыми продуктами и реализующихся на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, наличия необходимых финансовых средств и др.

4. Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перераспределении усилий после периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

-стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

-стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочной перспективы по данной СБЕ в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;

-стратегия перераспределения, заключающаяся в том, что предприятие избавляется от одной из своих СБЕ, чтобы получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия видов бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

-стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек. Такая стратегия больше ориентирована на устранение небольших источников затрат, а её реализация имеет временный или краткосрочный характер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства малоприбыльных товаров и закрытием малоприбыльных мощностей.

На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Предприятие также может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

Дата добавления: 2017-01-13