Средний уровень управления 2 страница

Пассивно настроенных сотрудников отделения (считающих, что в других организациях ситуация идентична) 20% общего количества опрошенных. В основной массе это люди, имеющие высшее образование. По количеству отработанных лет они распределились равномерно.

Следовательно, большинство сотрудников отделения ищут более выгодный вариант трудоустройства. Учитывая, что в основном сотрудники предприятия в возрасте до 29 лет и имеют высшее образование, либо получают его, основным фактором, влияющим на причины побуждающие работать в данной организации, является стаж работы.

На основе наблюдения, анализа работы и анкетирования была построена схема форм стимулирования персонала.

Анализ фактических форм стимулирования работников отделения позволил определить следующее.

В качестве комплекса мер, направленных на повышение трудовой активности работающих, повышение эффективности труда и его качества используются как моральные, так и материальные формы стимулирования.

Наиболее значимыми для сотрудников являются материальные формы стимулирования, такие как зарплата, участие в прибыли и дополнительные выплаты. По мнению персонала именно они являются побудительными мотивами к улучшению качества работы. Денежные доходы- главный стимул среди прочих, поскольку они чаще всего упоминаются как факторы первого уровня, как причина повышения результативности работы. Улучшение и увеличение доходов в большинстве случаев имеет стимулирующее воздействие, ухудшение ведет к серьезному недовольству.

В организации используются также и дополнительные формы стимулирования, которые можно отнести к факторам второго уровня. Это помощь в обучении, вечера отдыха, представление оплачиваемых дней нетрудоспособности, отпуск, выходные дни и т.д.

Большинство сотрудников заинтересовано в присутствии стимулов 2-го уровня, так как ищут главным образом устойчивого положения в организации (возможности учиться, возможность заболеть без риска потерять работу и т.п.), а также налаживание положительного климата в коллективе (вечера отдыха).

Каждый опрошенный сотрудник отметил, что ему необходимо большее количество стимулов и как следствие этого было проведено исследование на определение типа, силы и направленности мотивации работников отделения.

1.7.6 Корпоративная культура

Происшедшие в последние годы изменения сделали выживание, конкурентоспособность и прибыльность капиталистических фирм производными, прежде всего, от двух переменных – способности к непрерывному обновлению продукции, технологий и обеспечению их высокого качества.

По мере того, как на первый план выдвигается качество продукции, растущее значение приобретает образ («имидж») корпорации в глазах общественности. Все это создало качественно новую ситуацию для менеджмента, вплотную столкнув его с центральным противоречием управления нововведения и качеством – между необходимостью предоставить значительно большую свободу творчеству персонала и обеспечить его внутреннюю ответственность за эффективность и качество административной потребностью руководства и собственников компании сохранить над ним контроль.

Осознание сложившейся ситуации менеджментом привело к необходимости поиска новых, адекватных ситуации механизмов. Основное внимание было направлено на культуру корпораций, оцениваемую как главный актив компании.

В ситуации формирования инновационного роста, выдвижения на первый план квалифицированных творческих людей, нуждающихся в не стесняемой самостоятельности, желающих реализовать свои творческие и организаторские способности и имеющих при этом расширяющиеся возможности выбора, прежний арсенал методов управления неизбежно обесценился. В это время встала проблема освоения менеджментом рычагов воздействия на культурные константы и переменные организации. При этом управление культурой вовсе не вытесняет все предыдущие способы управления предприятием. Отчасти уточняя, отчасти преобразуя и лишь отчасти отрицая их, оно призвано поднять эффективность управления в целом, замкнув комплекс управленческих воздействий на обеспечение желаемого поведения персонала в целях повышения конкурентоспособности фирм.

Следует отметь, что в ОАО»Хабаровский речной торговый порт» существует своя особая организационная культура.

Таблица 1.14

Оценки корпоративной культуры представителями различных социально-профессиональных групп (в % по каждой группе)

Группа	Существуют тради ции	Наш Коллек тив – одна команда	Все друг другу помо- гают	Руководитель прислушивается к моим интересам	Предприятие делает свою рабо-ту хорошо	Существуют свои ценности и культура	Я горжусь, что рабо-таю на нашем предприятии
Рабочие низкой квалификации
Рабочие высокой квалификации
Служащие
ИТР
Руководители

Оценка корпоративной культуры ОАО позволила сделать следующие выводы:

-каждый второй участник исследования считает, что в коллективе существуют свои традиции (50 %) и предприятие делает свою работу хорошо (40%);

-каждый третий – гордится тем, что он работает в ОАО (34 %) и считает, что в коллективе все друг другу помогают (33 %);

-32 % - выразили мнение, что их руководитель прислушивается к их интересам;

-19 % - уверены, что в их коллективе существуют свои ценности и корпоративная культура.

Однако наличие своей культуры в коллективах исследуемых предприятий ОАО говорит о хорошем социально-психологическом климате, чем о сложившейся управленческой политике по формированию корпоративной культуры.

Следует отметь, что не существует единой культуры в ОАО в различных социально-профессиональных группах существуют особые позиции по этому вопросу.

1.7.7. Социальная политика предприятия

Социальная политика предприятия должна быть нацелена на изменения к лучшему в ее социальной среде – в тех материальных, общественных и духовных нравственных условиях, в которых работники трудятся.

Социальная политика предприятия есть совокупность методов, форм, приемов, инструментов, позволяющих решить социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.

Конечная цель социальной политики любого предприятия – качественная работа персонала.

Таблица 1.15

Социальная политика ОАО «Хабаровский речной торговый порт»

№	Социальные цели	Инструменты
	Соц. Структура персонала	* квалификационный справочник *штатное расписание
	Условия труда	*КЗоТ *Правила тех.безопасности *Служба охраны труда
	Оплата труда	*КЗот *Тарифная сетка *Трудовое соглашение
	Социально-психологический климат	*Психолог *совместные мероприятия
	Социальное страхование	*КЗот *Закон о страховании
	Профессиональное развитие коллектива	*положение о повышении квалификации сотрудников *оплата учебных отпусков *предоставление стипендий
	Организация труда	*КЗОТ *орг.структура управления

Изобразим схематично участие каждого инструмента в достижении каждой конкретной цели.

рис.1.7.1. социальная структура управления

рис. 1.7.2 Условия труда

рис. 1.7.3. Оплата труда

рис. 1.7.4. Социально-психологический климат

рис. 1.7.5. социальное страхование

рис. 1.7.6. Профессиональное развитие коллектива

рис. 1.7.7. Организация труда

Анализируя инструменты, которые используются в ОАО «Хабаровский речной торговый порт», представляется возможным сказать, что социальная политика организации подчинена нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. В ОАО используются все перечисленные инструменты, что способствует высокому уровню достижению целей. Инструменты социальной политики ОАО нацелены исключительно на людей организации, выполняя свою основную задачу – создание для работников надлежащие условия труда и быта.

1.8 Управление социальным развитием коллектива

Суть организации труда в ОАО заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления трудового процесса и раскрывающаяся через ее элементы. К элементам труда в коллективе относятся:

-разделение и кооперация труда – обособление видов трудовой деятельности и система производственных взаимосвязей работников;

-рациональные приемы и методы труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономное выполнение операций;

-организаций рабочего места, то есть рациональное размещение площади (планировка);

-организация обслуживания рабочего места – виды обслуживания, формы его представления, выбор исполнителя.

Важным направлением работ по созданию возможностей для реализации трудового потенциала является улучшение условий труда. Так, например, 20 % работающих занято на рабочих местах, не отвечающих требованиям безопасности. Вместо того, чтобы улучшать условия труда, создавать благоприятную среду, предприятие тратит средства на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего дня, повышение тарифных ставок, представление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию).

Большое значение для использования трудового потенциала имеет установление норм времени для выполнения работы. Нормирование труда, не только обеспечивает экономию затрат труда как составной части производственных издержек, но и способствует более высокому уровню управления производством. На базе норм затрат труда строятся планирование, организация производства и управления, обеспечиваются мотивация труда, функция учета затрат живого труда, контроль за загрузкой персонала.

Более того, совершенство организации даже повременной оплаты труда связано с контролем выполнения работником установленных ему объемов работ, выработки определенного объема продукции нужного качества. При заключении подрядных договоров, контрактов принимается во внимание выработка, производительность и интенсивность труда.

В организации труда находятся применение специальные нормативные документы, содержащие описание всех видов операций, наиболее рациональные методы их выполнения с указанием затрат времени на операцию.

Для создания благоприятной психологической обстановки в ОАО проводится большая работа по улучшению координации между сотрудниками предприятия, правильности распределения служебных обязанностей, совершенствованию отношения между руководителями и подчиненными.

Организовывать работу сотрудников необходимо таким образом, чтобы каждый работник прилагал максимум для выполнения поставленных задач.

Основным методом мотивирования персонала ОАО является материальное стимулирование. Это подтверждается основными положениями, закрепленными в Коллективном договоре.

Коллективный договор, заключаемый в ОАО, предусматривает гибкий комплекс мер, позволяющих регулировать трудовые отношения между работниками и работодателем, в том числе посредством регулирования системы оплаты труда. Договор предусматривает повышение доходов работника по мере роста эффективности производства. В нем закреплена зависимость роста зарплаты от роста коэффициента инфляции.

В ОАО разработана следующая система оплаты труда (табл. 1.15).

Наибольшее значение, с точки зрения мотивации труда, имеет премирование, основывающееся на оценке индивидуальной результативности работника.

Таблица 1.15

Должностной оклад (месячная тарифная ставка)	-за работу в ночное время
-за многосменный режим работы
-за ненормированный рабочий день водителям автомобилей
Доплаты	-за вредные и тяжелые условия труда
-за разделение рабочего дня на части
-за высокие достижения в труде
--за работу со сведениями, составляющими государственную тайну
-за отраслевые награды
Премии	-за основные результаты деятельности
-за экономию топливно-энергетических ресурсов
Единовременные премии за высокие достижения в труде
Вознаграждение по итогам работы
Вознаграждение за выслугу лет

Одним из немаловажных факторов, привлекающих сотрудников является заработная плата. В 2000 году среднемесячная заработная плата ДК «Славянка» составляла:

Среднемесячная заработная плата за 2000 год Табл. 2.2

Категория персонала	На 1 должность	На 1 физическое лицо
	Среднемесячная з/п в рублях		Среднемесячная з/п в рублях
Руководители
Главные специалисты
Ведущие специалисты
Прочий
Всего

Из вышеприведенной таблицы видно, что заработная плата фактическая выше, чем полагается по штатному расписанию. Данный факт вызван тем, что штат ОАО укомплектован не полностью, что позволило производить доплаты работникам за счет экономии фронда заработной платы.

В ОАО применяют основную и дополнительную оплату труда.

Труд некоторых работников иногда оплачивается и по сдельной, и по повременной оплате труда. Применяется система премирования сотрудников.

Основная сложность в использовании данного вида премирования заключается в разработке системы критериев, позволяющих оценить интенсивность и результаты деятельности работников внутри конкретного подразделения (службы, отдела).

В ОАО большое внимание уделяется социальным вопросам. Реализуются социальные программы в интересах работников ОАО, в частности:

-улучшения жилищных условий;

-укрепления здоровья;

-забота о пенсионерах, ветеранах, детях работников, женщинах, воспитывающих детей.

В качестве морального стимулирования на предприятии используется создание эмоционально положительного уважительного отношения к сотруднику, вручение грамот, объявление благодарности. Все это положительно влияет на результативность труда, создает благоприятные условия для работников, повышая эффективность работы.

Вывод

В данной работе были рассмотрены вопросы мотивации труда персонала в организации, социальные аспекты функционирования деятельности предприятия, удовлетворенность работников предприятия условиями труда и т.д. на примере ОАО «Хабаровский речной торговый порт».

В ходе проведения практических исследований неоспоримым является тот факт, что мотивация труда занимает одно из ведущих мест в системе управления персоналом в целом.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна сделать данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Однако, на практике зачастую, руководители ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Управление персоналом на современном этапе приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

На основе проведенных исследований были сделаны выводы:

1. Главным стимулом в улучшении результативности работы является заработная плата и иные формы материального поощрения (премии, материальная помощь и т.д.)

2. Помимо материальной заинтересованности, сотрудники организации высказывают пожелания:

-возможность карьерного роста

-наличие дополнительных социальных гарантий

-принятие доли ответственности

-возможность добиться уважения в коллективе

и т.д.

Удовлетворение мотивационных потребностей эффективнее и дешевле для организации, нежели их неудовлетворение. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять методы и инструменты мотивации, администрация должна знать каковы потребности ее работников. Руководитель должен внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие потребности меняются, и нельзя рассчитывать, что один и тот же мотив будет эффективно работать все время.

Коллектив ОАО является стабильным, с хорошим социально-психологическим климатом. Однако, эта стабильность в данном случае скорее всего носит негативный, чем позитивный характер. Это связано с тем, что под внешним благополучием скрывается неудовлетворенность условиями своей жизни и труда, которая копится год от года, не имея выхода наружу.

Во-первых, требуется реформирование всей системы ОАО, первым и главным шагом которой должна явиться перестройка управленческой системы.

Во-вторых, сложившаяся управленческая система на строгую дисциплину, четкое выполнение своих обязанностей и т.п. (что само по себе неплохо). Современный менеджмент столкнулся с необходимостью предоставить значительно большую свободу творчеству персонала. Однако в настоящее время в ОАО эта сторона управленческой политики не реализуется или реализуется слабо. Практически не развито в коллективе участие работников в управлении производством, проявление работниками инициативы, участие работников в техническом творчестве. У работников отсутствует ощущение реального влияния на дела в коллективе.

В-третьих, главной мерой улучшения экономического положения своего предприятия работники считают сокращение управленческого аппарата.

В-четвертых, одними из главных причин неудовлетворенности работников являются зарплата и организация труда.

Удовлетворение мотивационных потребностей эффективнее и дешевле для организации, нежели их неудовлетворение. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять методы и инструменты мотивации, администрация должна знать каковы потребности ее работников. Руководитель должен внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие потребности меняются, и нельзя рассчитывать, что один и тот же мотив будет эффективно работать все время.

Быстро развивающееся производство не оставляет современному менеджеру времени на приобретение опыта методом проб и ошибок. Кроме того, сегодня, когда технология приобрела для бизнеса огромное значение, руководитель должен владеть теорией менеджмента, которая дает ему возможность эффективного управления организацией. Одной из важных частей менеджмента является – мотивация. Условия и механизмы удовлетворения мотивационных потребностей – физических, экономических, социальных и т.д. многочисленны и некоторые из них перечислены в данной работе. С их помощью можно добиться умелого руководства и устойчивого роста организации.

Дата добавления: 2017-02-01