Базовые принципы ИСО 9000

Перед обсуждением самого текста стандарта нам придется поговорить немного об основных принципах, на которых основывается стандарт. Начнем с базового управленческого принципа PDCA.

PDCA (Plan – Do – Check – Act)

Планируй, Выполняй, Проверяй, Действуй.

Все процессы и деятельность в организации должны основываться на этом простом принципе. И тут создатели ИСО 9001 не изобрели ничего нового. Любая управленческая деятельность должна быть

- запланирована

- реализована

- проверена на соответствие плану (ожиданиям)

- исправлена, если её результаты нас не удовлетворяют.

Новинка в том, что стандарт требует от нас соблюдения этого простого принципа во всей деятельности организации. Вот тут - то и начинаются первые проблемы с внедрением стандарта, наша организация должна представлять объективные свидетельства о выполнении любого требования ИСО. Доказательства обычно требуют документов (отчетов, справок). Это свойство ИСО – предъявление бумажных доказательств и привело к насмешливому прозвищу стандарта - «фабрика бумажек».

При разработке стандартов ИСО 9001 и 9000 (2000 год) были учтены 8 принципов УКА:

1 ориентированность организации на потребителя

2 роль руководства в объединении целей управления и внутренней среды организации

3 вовлечение работников для использования их способностей на благо организации

4 подход к управлению, как к процессу

5 системный подход к менеджменту

6 постоянное улучшение, как цель организации

7 метод принятия решений, основанный на фактах

8 взаимовыгодное отношение к поставкам.

Ориентация на потребителя

Этот принцип говорит нам очень простую и здравую вещь – мы, как организация, существуем ради потребителя. Наша работа не имеет никакого смысла, если она не нужна потребителю. Что такое качество – определяет потребитель. Все процессы нашей компании должны быть построены на принесение пользы потребителю. Речь тут идет не только о внешнем потребителе, заказчике продукции и услуг. Речь идет также о внутренних потребителях. ИСО рассматривает каждое подразделение в компании как внутреннего потребителя продукции и услуг других отделов, находящихся на более раннем этапе создания продукции. Разумеется, от нас не требуется лезть из кожи вон, доказывая, каким образом каждая уборщица в АХО может принести пользу потребителю. Но, устанавливая приоритеты для работы, скажем ремонтного отдела, установите их с наибольшей пользой и наименьшим ущербом для потребителя. Вот это и требует от нас стандарт – покажите, как Вы расставляете приоритеты, докажите, что потребители для Вас на первом месте.

Доказать совсем не сложно, запишите в стандарт по управлению ремонтной деятельностью, что первоочередной приоритет в ремонтных работах имеют работы, которые могут повлиять на качество продукции или услуг для потребителя. Ну, и выполняйте то, что написали (это иногда намного сложнее, чем написать).

Лидерство руководства

Это тоже очень здравый принцип. Без вовлечения руководства компании ничего не произойдет. Только личное участие топ - менеджеров, их внимание к сложному проекту внедрения, развития и поддержания качества в организации может гарантировать хоть какой - то положительный результат. Да, и Вы сами наверняка видите это каждый раз у себя в организации – там, где хозяева и генеральные директора лично вникают в ход работ, требуют, поощряют и наказывают, дело движется. Там, где нет очевидного интереса со стороны хозяев, работа стопорится, покрывается пылью и забвением. Так что снова надо собирать доказательства о личном участии руководства в оценке результатов работы по качеству, утверждении мероприятий и т.п.

Вовлечение работников

Качество продукции и процессов достигается совокупным усилием всех сотрудников предприятия. Оно не является исключительной ответственностью отдела качества и ОТК. Понятно, что рядовые сотрудники не могут оказать огромного влияния на качество продукции или услуг, но каждый из работников предприятия должен

- осознавать свою роль в достижении качества (что плохого может произойти, если он неправильно работает?)

- иметь желание улучшить свою работу и работу своих товарищей.

Как пример, если Ваш сотрудник увидит мокнущую под дождем продукцию, пройдет ли он спокойно мимо («это не моя ответственность!») или устремится срочно поднять тревогу и спасти чувствительную продукцию от порчи.

А вот когда речь заходит о ключевых сотрудниках, то могу со всей ответственностью сказать, что качество достигается совместной работой руководителей и ведущих специалистов разных отделов (производства, технологии, ОТК, лаборатории, разработки, снабжения и т.п.). Сама природа проблем качества требует совместных действий, ведь источники проблем качества находятся в зоне ответственности разных подразделений (сырье, оборудование, технология, персонал и т.п.)

Процессный подход

ИСО требует от нас решать проблемы в рамках процессного подхода. Процесс это деятельность, имеющая входы и выходы и на результаты которой мы можем воздействовать.

Только в такой форме, процессы, имеющие входы (начало) и выходы (результаты), мы можем контролировать и улучшать работу, по большей части охватывающую несколько подразделений.

Кроме того, если обратить внимание на проблемы, происходящие в организации, то они обычно происходят «между стульями», в зоне, где заканчивается ответственность одного подразделения и начинается ответственность другого. Вот тут - то и приходит на помощь процессный подход, охватывающий сразу несколько подразделений. Оценивая процессы, мы заставляем работать подразделения, которые иначе бы сосредотачивались только на своих внутренних нуждах (привяжите зарплаты отдела продаж к количеству претензий и Вы увидите, с какой энергией коммерсанты будут вникать в проблемы производства, пытаться содействовать производству и требовать качества).

Системный подход к управлению

Любой опытный руководитель знает, что управление отделом / организацией требует системного подхода к решению проблем. Обычно интересы разных отделов организации противоречат друг другу. Возьмем, например, отдел продаж и производство.

Коммерсанты всегда требуют

- большого ассортимента производимой продукции (легче продавать товар, когда есть большой выбор для покупателя)

- маленьких партий (меньше вложений со стороны покупателя)

- гибкого и быстрого графика наработки (удобно покупателю)

Производство всегда требует

- проще ассортимент (меньше сырья, стабильность наработки, меньше переходов)

- стабильный негибкий план (опять стабильность, меньше переходов и отходов)

Исходя из целей компании и ситуации на рынке, руководство должно сформировать оптимальный системный подход, который позволяет достичь наилучших сбалансированных результатов для всей компании, а не только для отдельного отдела.

Подобный пример не одинок, вся работа организации, по сути, состоит из правильного нахождения компромиссов, что и требует от нас ИСО 9001.

Постоянное улучшение

Требование постоянно улучшать свою работу кажется особенно причудливым многим руководителям. «Зачем?» – задается недоуменный вопрос. Ответ прост – люди по своей природе склонны расслабляться. Достигнув какого-то уровня в работе или учебе, опускают руки и почивают на лаврах. Чтобы двигать их вперед, нужен постоянный стимул, который постоянно толкает. Требование постоянного улучшения и является таким стимулом.

Вот, например, некий проект по улучшению:

Мы видим, что улучшение (синяя линия) не происходит все время равномерно, обычно это рывок вверх, за которым следует расслабление и откат на прежние позиции (красная линия). В этом - то и заключается глубокий смысл постоянного улучшения, которое держит организацию в тонусе, заставляя напрягаться все время.

Принятие решений на основе фактов

Во многих организациях управление осуществляется методом проб и ошибок, решения принимаются на основе

- «мне кажется»

- «моя интуиция мне подсказывает»

- «мы всегда так делали»

- «риск благородное дело».

Увы, ИСО 9001 не поддерживает этот «интуитивный» подход. Многолетний опыт достижения качества доказал, что решения, основанные на сборе статистики и её анализе (факты), являются самыми успешными. Поэтому, дорогие коллеги, прекращайте гадать, собирайте статистику, обрабатывайте её, принимайте важные решения на основе этой статистики, ну, и не забывайте сохранять исходные данные, нам опять придется доказывать наличие этих самых пресловутых фактов, на основе которых мы принимали решения.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Когда-то в глубокой древности наилучшим снабженцем был тот, кто постоянно бил палкой поставщиков, выбивая из них минимальную закупочную цену для закупаемого сырья. Позже пришло понимание того, что довольный, надежный, и главное, стабильный поставщик, знающий потребности покупателя, умеющий наилучшим образом подстроиться под нужды покупателя, лучше, чем дешевый и нестабильный. Пришло понимание того, что понятия «цена сырья» и «стоимость сырья» совершенно разные вещи.

Вопросы для повторения:

a. Причины популярности стандартов ИСО 9000.

b. Основная цель ИСО.

c. Различия в положении стандартов ИСО 9000 и концепции TQM.

d. 8 принципов УКА.

e. Системный подход к управлению.

Дата добавления: 2014-01-04