Управленческий процесс традиционно принято расчленять на 5 этапов: планирование, организация, руководство, мотивация и контроль

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический аспект:

1) проблемы принятия решения – единолично или коллективно;

2) проблемы ограниченности времени – нет времени подумать на перспективу;

3) проблема инновационной активности – помните: лучшее – враг хорошего.

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чисто административные, обозначающие директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как метод «кнута и пряника». Причем все психологи второй половины 20 века убеждены, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее при управлении людьми. Известно, что эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значительных среди них – установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать определенные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение – двусторонний процесс, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, то есть создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Их общий смысл в конечном счете сводится к тому, что подчиненные – «тоже люди», а не просто «возобновляемые ресурсы». Поэтому достижение ими личных целей, удовлетворение от решения поставленных задач, самоутверждение, саморегуляция, должны быть не только их личным делом, но и предметом самого пристального внимания руководителя.

Проблема с осуществлением контролирующей функции руководителя порождена простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

2. Основа успеха любой коллективной деятельности – отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Итак, эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала. Во-вторых, особенности неформальных отношений между руководителем и подчиненными.

Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента.

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно помнить, что «сильный никогда не унижает», следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник». Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз, никогда не жалуются на своих сотрудников, если надо, берут вину на себя, своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять, при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени-отчеству, вне зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка молодых руководителей – стремление считаться «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного, поскольку, как верно подметил американский социолог Диана Трейси, жалобщики – не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания.

3. Что же такое конфликты? В психологии конфликты определяются как столкновение противоположно направленных, не совместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное отрицательными эмоциональными переживаниями. Достаточно незначительного повода – и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по следующей схеме: конфликтная ситуация+повод= конфликт.

В производственном коллективе возможны несколько вариантов конфликта: межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и внешний (когда причина конфликта лежит вне организации, например, конкуренты или профсоюз). Конфликтная ситуация может разрастаться по горизонтали (когда в конфликте участвуют люди приблизительно одного служебного уровня, не находящиеся в подчинении друг друга) или по вертикали. Большинство конфликтов – именно горизонтального или смешанного типа (70-80%). Они чаще всего несут в себе опасный разрушительный потенциал, сопровождающийся сложными эмоциями, искажениями объективной информации, агрессивными акциями.

Нам особенно важен анализ конфликтных отношений между начальником и подчиненными, поскольку такие ситуации возникают довольно часто и методы искусства управления могут быть применены здесь достаточно эффективно. Необходимо проследить развитие традиционных этапов любого конфликта – от домашней дрязги до вооруженного столкновения; причина конфликта – его предвестники, признаки взрывоопасной ситуации – повод, инцидент – формы развития конфликта – его оценка, анализ действующими лицами – реакция – итоги. Причем межличностных конфликтов великое множество, но основными являются неправильные действия руководителя и подчиненных, что более серьезно, психологическая несовместимость отдельных людей. Будем объективны: чаще всего бывает виноват руководитель, именно он обязан разумно и тактично реагировать на ошибки подчиненных, в его функции входит предугадывать последствия этих ошибок и нейтрализовать их. Самая серьезная и, увы, самая распространенная ошибка руководителя – его высокомерие, грубость, нетерпимость к мнению всех, кто ниже его рангом, то есть нарушение им законов служебной этики.

Признаки зарождающего конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера коллектива, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными оценками действий оппонентов, появляются предвзятые мнения, неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. «Процесс пошел», но еще не вышел из-под контроля. Опытный руководитель не хуже барометра ощущает приближение бури, умеет распознать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить появление кризиса.

Многочисленные исследования позволяют рекомендовать несколько вариантов поведения во время конфликта, при выборе которых важно учитывать природу самого конфликта и особенности стиля поведения его участников. Можно игнорировать конфликтную ситуацию, стараться уйти от нее без решения возникших проблем. Политика ухода от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организации и если невовлеченность в него руководителя не отразится на развитии событий.

Другим вариантом решения конфликта может служить тактика компромисса, изменения своей позиции, урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Это решение обычно принимается при условии дефицита времени, тем более, если аргументы оппонентов достаточно убедительны и лучше поступиться малым, чем потерять все. Однако искусство управления рекомендует применять еще один метод, который сложен в реализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противников в соратников, партнеров. Следует продумать и реализовать следующие этапы контакта с оппонентом: четко и объективно причины конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны.

Высокая нравственность руководителя, его несомненная правота и авторитет помогут справедливо и к общей пользе разрешить конфликтную ситуацию. Необходимо отметить, что, кроме деструктивных, разрушительных конфликтов, бывают конфликты созидательные, функциональные. В этих случаях оппоненты не выходят за рамки этических норм, совместно ищут решение назревших проблем, рассматривают разумные аргументы. Более того, сложилось убеждение, что конфликты являются необходимым условием развития организации, и что все новые идеи могут воплотиться в жизни только путем конфликтов. Вспомним, что жемчужина рождается, если в раковину моллюска попадает раздражающая его песчинка.

4. Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель-подчиненный» предположили американцы Херси и Бланчард. В рамках этого подхода предполагалось, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом зависит от профессиональной зрелости, то есть по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать 4 вида отношений в системе «руководитель-подчиненный»: наказание, внушение, участие и делегирование.

Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задания и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя – инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровне зрелости сотрудника от зрелого до высокого уровня; подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной цели.

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого уровня. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю – делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в том случае, когда:

- за ошибки одного отвечает другой;

- решение принимается без участия сотрудника;

- разбирательство устраивается при третьих лицах или в отсутствие работника;

- руководитель не признает свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

- от исполнителя скрывается важная для него информация;

- работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

- руководитель жалуется на подчиненных вышестоящему начальнику;

- поощрения за труд одного работника достаются другому;

- уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

Литература:

1. Психология и этика делового общения (под. ред. В.Н.Лавриненко).

2. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления.

3. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.

Дата добавления: 2013-12-14