Десолюція

Вплив типу розв’язання проблеми на її реалізацію

При впровадженні результатів системних досліджень рідко (переважно у простих системах) трапляється, що спочатку вивчають проблему, а потім результати реалізують на практиці. Під час системного аналізу соціальні та соціально-технічні системи змінюються як самі, так і під впливом досліджень. Наприклад, таке найпростіше соціологічне дослідження, як опитування громадської думки, може досить відчутно впливати на її формування, особливо, коли наслідки цих опитувань широко розповсюджуються та коментуються засобами масової інформації.

Взагалі при проведенні досліджень можуть змінюватись стан проблеми, цілі, кількість та персональний склад учасників, стосунки зацікавлених сторін, а реалізація прийнятих рішень впливає на всі фактори діяльності системи. Внаслідок цього етапи дослідження та впровадження його результатів можуть змішуватись та зливатись у складні конгломерати, що характерно для системного аналізу, особливо соціально-технічних систем. Найкращим варіантом дій системників може бути така стратегія, коли проблеми не розв’язуються, а «розчиняються» та «зникають».

У сучасному системному аналізі розрізняють чотири головних типи поводження з будь-якою проблемою реального життя:

1) абсолюція;

2) ресолюція;

3) солюція;

Абсолюція – це спосіб дій, який полягає у тому, щоб не розв’язувати проблему, а покладатися на те, що вона зникне сама.

Ресолюція – це спосіб дій, коли щось робиться для часткового розв’язання проблеми, щоб звести її до деякого припустимого стану.

Солюція – це спосіб дій, що не розв’язує проблему найкращим (оптимальним) чином за даних умов.

Десолюція – це спосіб дій, спрямований на те, щоб зняти проблему шляхом зміни умов або змін в системі та її оточенні, щоб не тільки цю проблему, але й майбутні проблеми система змогла подолати сама. Спосіб десолюції застосовується у найбільш розвинутих формах системних досліджень.

Приклад. В автобусній компанії виник конфлікт між водіями та кондукторами після введення надбавок за якість праці, яка оцінювалась точністю дотримання графіку руху. Кондуктори не встигали обслуговувати пасажирів, перевіряти квитки та правильність оплати, яка залежала від відстані, а також продавати нові квитки. Тому вони затримували відправлення автобусів. Спочатку керівництво компанії ігнорувало цю проблему ( абсолюція ), коли конфлікт почав розростатися і профспілки погрожували страйком, керівництво намагалось повернутись до старої системи оплати без добавок ( ресолюція ), але водії та кондуктори не погоджувалися зі зниженням оплати. Тоді керівництво запропонувало ділити надбавки порівну між водіями та кондукторами ( солюція ), але ті відмовились, бо не бажали співпрацювати (конфлікт зайшов досить далеко).

Проблему було скасовано консультантом-аналітиком, котрий при дослідженні звернув увагу на той факт, що у години пік кількість автобусів перевищувала кількість зупинок. Він запропонував знімати в ці години кондукторів з автобусів, щоб ті працювали на зупинках. Там кондуктори встигали продавати квитки тим, хто збирався їхати та перевіряти квитки у тих, хто виходив з автобуса. Після години пік кондуктори поверталися до автобусів. Таким чином компанія не тільки розв’язала свою проблему, але й отримала економію за рахунок зменшення кількості кондукторів у години пік.

Дата добавления: 2014-01-04