Боротьба з чутками

Виходячи з факту, що поінформованість багатьох людей здебільшого залежить від засобів масової інформації, фахівці, які намагаються подолати кризу, повинні вчасно надавати засобам інформації якомога точнішу інформацію. Це особливо важливо з точки зору необхідності боротьби з чутками, які нагнітають кризову ситуацію, негативно впливають на репутацію орга­нізації та довіру до неї.

Чутки, різного ґатунку домисли виникають переважно тоді, коли не вистачає фактш. Оскільки чутки спричиняються занепокоєнням, їх най­поширенішими темами стають емоційно збуджуючі проблеми, пов'язані з небезпекою для життя або загрозою для добробуту людей. На думку американського фахівця з питань комунікації в умовах кризи Уолтера Джона, найчастіше розповсюдженню чуток сприяють такі обставини:

• відсутність аутентичності між інформацією, яка поширюється офіційними джерелами та каналами масової комунікації;

• неповнота в аутентичності змісту інформації;

• виникнення сумншів внаслідок поширення неправдивої шформації;

• відсутність задоволення потреб людського «его» (задоволення від володіння «інформацією для службового користування»);

• тривала затримка у прийнятті рішення, яка трапляється у зв'язку з важливістю питання, яке розглядається;

• поява в персоналу організації почуття, що він не може контролю­вати ситуацію або подбати про свою долю;

• існування серйозних організаційних проблем;

• надмірність організаційного конфлікту і міжособистісних антагонізмів.

Далі він пропонує таку стратегію, якою можна скористатися для боротьби з чутками:

1. Перш ніж приступити до планування та будь-якої коригуючої дії, необхідно проаналізувати масштаби поширення, серйозність при­чин і вплив чуток.

2. Проаналізувати конкретні причини, мотиви та джерела поширен­ня чуток.

3. Поговорити з людьми, на яких вплинули чутки або які зазнали збитків внаслідок їх поширення, досягти взаєморозуміння з ними, висловити своє занепокоєння з приводу розповсюдження чуток і готовність вдатися до ефективної боротьби з ними.

4. Не зволікаючи (і масштабно, якщо це необхідно), надати повну та аутентичну інформацію з приводу конкретної справи.

5. Самому припинити брехливі чутки за допомогою контрчуток, до­ручивши це надійним колегам або довіреним особам.

6. Зібрати разом офіційних і неформальних лідерів, тих, хто формує громадську думку, та інших впливових людей, щоб обговорити і прояснити ситуацію, заручитися їхньою підтримкою.

7. Поширюючи правду, уникати посилань на чутки. Немає необхід­ності самому повторювати чутки доти, доки вони не набули роз­повсюдження у великих масштабах. Якщо це й сталося, потрібно йти до людей і публічно викривати тих, хто поширює чутки.

8. Провести збори з відповідальними особами та іншими впливови­ми людьми на місцевому рівні, щоб у разі потреби спростувати чутки (Див.: [87, Р. 562-564]).

Безумовно, якщо чутки вже розпочали «гуляти» по світу, вони по­ширюються надзвичайно швидко і зупинити їх нелегко. Найефектив­ніший шлях боротьби з ними - це упередження ситуацій, які їх пород­жують. А якщо чутки все-таки почали поширюватися, треба протидіяти їм негайно, щоб контролювати їх..

Але чутки не завжди можна припинити повністю. Нерідко трапля­ються випадки, коли організації вимушені поступатися. Прикладом цьо­го може бути випадок, що трапився з відомою американ­ською компанією «Проктер енд Гембл». Ця потужна корпорація тради­ційно використовувала фабричну марку у вигляді кола, на якому зобра­жено обличчя людини, яке виступає із серпа місяця і тринадцять зіро­чок, розкиданих на темному фоні. Така емблема ще наприкінці 70-х років спричинила поширення чуток, ніби компанія частково користу­ється знаком сатани. Пік наростання чуток прийшовся на літо 1982 ро­ку, коли компанія протягом одного місяця отримала 15 тисяч телефон­них скарг від споживачів. Чутки спростувала у тому ж році по телеба­ченню провідна американська євангелістка і оглядач Абігель Ван Барен. Таке ж спростування в 1984 році повторила її сестра - відомий ог­лядач Енн Ландерз. Але найбільше занепокоєння в компанії, річний оборот якої становить 13 мільярдів доларів, викликали листівки, що нев­довзі продовжили поширення чуток, але цього разу із закликами до «праведних християн» не купувати продукції «Проктер енд Гембл».

У цей же час дана корпорація, розташована в Цінціннаті, організу­вала кампанію надсилання листів за певними адресами, переконуючи споживачів у безпідставності розповсюджуваної вигадки. Керів­ництво було готове навіть притягти до судової відповідальності кож­ного, кого можна було б запідозрити в шіціюванні чуток. Багато лю­дей, які повірили цій плітці, змінили свою думку, але й багато продов­жували вважати, що «напевне, в цьому щось є». Спроби виявити того, хто поширював чутки, «насміхався над компанією», не дали результа­тів, хоча до пошуків були залучені й працівники ФБР.

Корпорації «Проктер енд Гембл», як кажуть, стало не до жартів. Нарешті, вона змушена була поступитися і зняти зі своєї продукції традиційну заводську емблему, залишивши її лише для використання як логотип на бланках і документах.

Отже, самі чутки можуть призвести до кризової ситуації. Тому до них завжди треба ставитися об'єктивно, прагнути встановити мас­штаби поширення та шкоду, яку чутки можуть заподіяти організації.

Завершення кризи ставить перед фахівцями з паблик рілейшнз нові завдання:

По-перше, організація повинна всебічно проаналізувати й оцінити свою діяльність у кризових обставинах, зробивши відповідні висновки. Шармени мають оцінити план, який був розроблений ча випадок кри­зи, діяльність людей, процедури та інші аспекти зусшь організації, до яких вона вдавалася на всіх етапах розгортання та проходження кризи.

По-друге, виключної уваги заслуговує встановлення справжніх причин, що викликали кризу, та їх усунення. Адже без вирішення цьо­го питання криза може знову повторитися. Надто важливо зрозуміти роль чуток у нагнітанні кризи, підрізати крила цим чуткам і спекуля­ціям навколо них. Криза часто може довго тліти саме через те, що підстави для чуток все ще десь жевріють. Вони можуть мимовільно знову розгорітися, як тільки про них згадає преса через певний пері­од часу скажімо при підготовці заходів у зв'язку з річницею яких-не-будь подій. Усе це може знову і знову негативно впливати на репута­цію організації.

По-третє, слід визначити, яку стратегію і тактику роботи необхід­но розвивати далі, щоб бути готовими до можливого виникнення по­дібної або близької до вже пережитої кризи. Власний досвід подолан­ня кризи, хоч і дуже болісний, усе ж навчає краще, ніж найідеальніші теоретичні викладки сценаріїв можливого розвитку подій. Криза зав­жди є суворою перевіркою стратегії і тактики діяльності організації. Шармени зобов'язані зробити глибокі висновки з минулої кризи.

Нарешті, необхідно з'ясувати, чому не спрацював або спрацював не­повністю попередній план організації на випадок кризи. Як правило, це значить, що план або був недосконалий, або погано виконувався.

Дата добавления: 2014-01-11