Аголовки тем

Психология управления. По мнению известного управленца Ли Якокка, все хозяйственные операции можно свести обозначить тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у руководителя нет надежной команды, то из остальных факторов ему мало что удается сделать. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих предприятий утверждают, что главный их производственный потенциал заключен в кадрах. Какими бы не были прекрасными идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Следовательно, человек является важнейшим элементом производственного процесса. Финансовые средства при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее. Главными фигурами управленческого процесса являются руководитель и трудовой коллектив. В процессе изучения дисциплины вы вначале познакомитесь с психологическим анализом личности руководителя. Затем будут детально рассмотрена специфика управленческой деятельности и способы выполнения руководителем основных своих функций: принятие решения, планирование работы, мотивирование сотрудников, функции контроля, администрирования и воспитания сотрудников. При рассмотрении темы о воспитании сотрудников подробно будут проанализированы действия руководителя при приеме сотрудника на работу и при увольнении; действия, направленные на формирование благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе и на преодоление межличностных конфликтов; действия, обеспечивающие личностный и профессиональный рост самого руководителя и его подчиненных. В заключение курса будут рассмотрены вопросы сохранения руководителем психического здоровья, т.е. вопросы психогигиены труда руководителя.

Всегда ученых и практиков управления интересовало: «Почему один человек становится хорошим руководителем, а другой – нет? Чем хороший руководитель отличается от плохого?»
Первый путь, по которому пошли ученые для получения ответов на эти вопросы, был ориентирован на анализ «великих людей», «харизматических личностей». Психологам необходимо было выяснить:
1.Какими общими чертами наделены руководители? Считалось даже, что эти особенности личности врожденные.
2.Составить список качеств личности хорошего руководителя.
3.Разработать методы диагностики этих качеств.
Тогда задача поиска кандидатов на эту должность решалась очень просто.
В результате многочисленных исследований были составлены различные списки качеств личности эффективного руководителя, с одним из которых вы сейчас поработаете.
Выполните задание 1.1. Основные качества личности руководителя и отправьте ответ в формате txt.

Продолжение теории.
Движение по пути составления списков качеств личности эффективных руководителей показало:
• списки качеств личности хорошего руководителя оказались очень развернутыми;
• этими списками было трудно пользоваться при отборе кандидатов в силу их величины, и потому, что самооценкам не всегда можно доверять;
• и самое главное: проверка на практике не выявила жесткую связь между наличием этих качеств и успешностью деятельности руководителя.
Вместе с тем знакомство с такими списками полезно как для начинающих, так и для опытных руководителей.
Второй путь изучения руководителей был ориентирован на выявление характерных способов действий руководства, т.е. стилей.
Стиль руководства – это комплекс применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных.
В середине прошлого века в качестве основных были названы три стиля: авторитарный, демократический и анархический (попустительский, либеральный). Считалось, что они – индивидуальная особенность, которая не меняется в самых разных ситуациях.
Авторитарный (директивный) стиль руководства.
Руководитель стремится к едино¬началию. Его ответственность и реальные полномочия соответствуют друг другу. Инициатива идет от него, подчиненные пассивны и неса¬мостоятельны, их инициатива не поддерживается руководи¬телем. Основной метод руководства – приказ, а не просьба. Подчи¬ненным часто делаются замечания и выносятся выговоры, их наказывают экономически. Руководитель не принимает возражений и советов, проявляет бестактность. Считает себя незаме-нимым. Ориентирован на задачу, т.е. на дело. Внутри коллектива, кото¬рым руководит данный субъект, отсутствуют сотрудничество и дове¬рие. Коллектив такой начальник держит в постоянном напряжении, отчего эффективность деятельности подчиненных снижена.
Следовательно, главными признаками этого стиля являются:
• Ориентация на задачу (а не на людей),
• Единоличность в решениях,
• Командные методы управления,
• Подавление инициативы,
• Жесткий контроль,
• Малая гласность,
• Предпочтение наказаний,
• Нетерпимость к критике, устранение неугодных.
Выполните задание: Когда этот стиль наиболее продуктивен?
А) В экстремальных производственных условиях (разруха, цейтнот);
Б) При низкой квалификации исполнителей, и тогда они сами соглашаются на эти методы.
Отправьте ответ в формате txt

Преимущества авторитарного стиля:
• Четкость и оперативность управления,
• Видимое единство управленческих действий для достижения целей,
• Позволяет быстрее справиться с трудностями становления.
Недостатки авторитарного стиля:
• Неиспользование инициативы исполнителей,
• Отсутствие действенных стимулов труда, работа только в присутствии начальника,
• Громоздкая система контроля, что приводит к обюрокрачиванию аппарата,
• Плохой психологический климат: руководитель получает информацию о работе сотрудников от нескольких доверенных лиц, что приводит к появлению «подхалимов», близких к начальству и наградам.
Демократический (коллегиальный) стиль.
Руководитель распределяет полномочия между собой и подчинен¬ными. Он индивидуально решает только самые срочные и сложные за¬дачи. Большинство задач решает совместно с коллективом. Актив¬ность проявляют как руководитель, так и его подчиненные. Основной метод руководства – просьба и поручение, приказы даются редко. Руководитель систематически контролирует работу исполнителей. Его отношение к нововведениям положительное. Он справедлив и требо¬вателен. Отношения руководителя с подчиненными доброжелатель¬ные. В коллективе создается хороший психологический климат. Кол¬лектив в отсутствие руководителя не снижает продуктивности работы.
Следовательно, главными признаками этого стиля являются:
• Коллегиальность в принятии решений,
• Поощрение инициативы,
• Делегирование полномочий,
• Социально-психологические и экономические методы управления,
• Умеренный контроль,
• Широкая гласность,
• Предпочтение поощрений наказаниям,
• Терпимость к критике.
Это важно! Таким образом, этот стиль ориентирован прежде всего на человека, а не на задачу. Но для него характерна свобода в том, как выполнить задание, а не в том, что сделать и когда закончить.
Когда этот стиль наиболее продуктивен?
А) В устоявшемся коллективе,
Б) При высокой квалификации работников (инициативных, нестандартно думающих),
В) В неэкстремальных производственных условиях, когда возможны существенные затраты времени и денег.
Ответьте на вопрос и отправьте ответ в формате txt.

Преимущества демократического стиля:
• Успешное решение инновационных, нестандартных задач,
• Включение психологических механизмов трудовой мотивации,
• Создание благоприятного психологического климата в коллективе.
Но на практике, к сожалению, включаются и искаженные формы реализации данного стиля, которые можно назвать «псевдодемократия».
Опасности псевдодемократии:
1. Игра в демократию: бесконечные обсуждения простой ситуации со все большим количеством лиц (вместо того, чтобы просто отдать распоряжение); в результате или вопрос отпадет или решится сам собой.
2. Побочная специализация начальника, например, забота о культурном досуге коллектива становится его главной задачей;
3. Демонстративная близость начальника к народу.
Попустительский (либеральный) стиль.
При выполнении управленческих функций руководитель пасси¬вен. Основной метод его работы – уговоры сотрудников для вы¬полнения заданий. Он не привык и не умеет приказывать. Конт¬роль работы персонала нарушен. Старается не общаться с другими руководителями, а к подчиненным равнодушен. В работе мало заин¬тересован, уделяет минимум внимания работе и вопросам социально-психологического климата в коллективе. Противостоит нововведениям, консервативен. Коллектив работает недостаточно эффективно.
Следовательно, главными признаками этого стиля являются:
• Отсутствие всякой системы в применении методов управления,
• Уход от принятия важных стратегических решений,
• Дела идут самотеком,
• Незначительный контроль подчиненных (но свобода и бесконтрольность почти всегда вредны),
• Использование коллективного способа принятия решения для уклонения от ответственности,
• Безразличие к персоналу,
• Равнодушие к критике.
Этот стиль оправдан только при высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке руководителя.
Следовательно, каждый из описанных стилей руководства имеет свои достоинства и недостатки, а также наиболее продуктивен в определенных ситуациях!
Исследования последних лет показали, что рассмотренные стили руководства являются крайними вариантами, а в реальной жизни чаще встречаются смешанные стили.
Выполните следующие задания.

Продолжение теории.
Особенности проявления стилей на практике
Правило 1: Многие управленцы не замечают недостатков своего стиля деятельности и не хотят задумываться о них.
Правило 2: Часто стиль вышестоящего начальника транслируется вниз.
Самый эффективный стиль
Исследования стилей деятельности успешных руководителей показали, что наиболее эффективным является ситуативный стиль, когда в зависимости от конкретной ситуации (уровень квалификации подчиненных, характер задачи и этап ее решения) начальник прибегает к различным стилям управления. Так, демократизм хорош на этапе принятия решения, при выполнении творческих задач; авторитаризм – на стадии исполнения решения, для укрепления дисциплины.
Использование такого стиля – мастерство. Его трудно достичь: мешает личная предрасположенность (влияние темперамента и прошлого опыта руководства).
Но тот руководитель, который стремится к самосовершенствованию, должен понимать, что чем шире арсенал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха. Чувствуя обстановку и подчиняя эмоции делу, руководитель обязан уметь вовремя "включать" нужные приемы управления, даже если условия ра¬боты ненормальные, а окружающие не вызывают симпатий.
В заключение анализа стилей управления можно воспользоваться аналогией стиля с личным гардеробом. И тот и другой зависят от двух факторов: чтобы было удобно и соответствовало ситуации. Но если в Вашем гардеробе появляется хорошая новая вещь, соответствующая ситуации, но несколько не соответствующая Вашим традициям, то есть смысл научиться ее носить.
Следовательно, подход к стилям руководства не как к врожденным особенностям личности, а как к формируемым при жизни способам действий является более продуктивным и оптимистичным.
Влияние типа организации на деятельность руководителя
Для психологической характеристики управленческой деятельности важно, что управление чаще всего организовано по бюрократическому принципу (бюрократия – власть канцелярии, бюро).

По бюрократическому принципу осуществляется работа государственных учреждений, органов власти (бюрократия представляет собой часть государства, без которой оно давно бы стало неуправляемым) и любых крупных компаний.
Не по бюрократическому принципу работают очень маленькие организации и творческие коллективы.

Продолжение теории.
Главным признаком бюрократической организации является выделение ее частей по функциональному принципу (внутри организации есть различные подразделения, выполняющие специализированные функции).
Следующим важнейшим признаком бюрократической организации является наличие нескольких уровней управления, количество которых зависит от размера организации. В любом случае их можно сгруппировать в 3 уровня:
• Высшее звено – институциональный уровень (принятие важных для всей организации решений; постоянно поиск новой информации, важной для деятельности всей организации);
• Среднее звено – управленческий уровень (координация и контроль работы руководителей низового уровня; подготовка информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена);
• Низовое звено – технический уровень (контроль выполнения производственных заданий).

Продолжение теории.
Принципы бюрократии:
1. Функции служб строго разграничены, как и власть принимать решения;
2. Иерархия в выполнении функций стимулирует единоначалие (максимальная централизация власти), а не коллегиальность руководства;
3. Регулярная оплата труда служащего в виде фиксированной заработной платы, размер которой устанавливается в соответствии со штатным расписанием;
4. Возможность продвижения по службе на основе оценки по объективным критериям, а не «по усмотрению администрации».
Преимущества бюрократических структур:
• четкое разделение труда (у каждого есть определенные должностные обязанности);
• иерархическая соподчиненность работников и органов управления;
• наличие упорядоченной системы стандартов и правил функционирования организации (каждый сотрудник знает, как должен действовать он сам, его начальник и другие коллеги);
• возможность профессионального роста сотрудников и руководителей (в соответствии с их компетенцией).
Негативные воздействия бюрократической структуры
• Эта структура побуждает жесткую и обезличенную форму поведения сотрудников, т.е. выполнение трудовых функций в минимальной степени зависит от личности сотрудника. При этом обезличивается сам процесс управления, что порождает многие психологические трудности руководства. Бюрократия побуждает сотрудников к сохранению формы деятельности, а не ее содержания. Сотрудник продолжает функционировать не потому, что нужна его деятельность, а потому, что так было заведено. В результате не создаются новые эффективные организационные структуры. Например, большие организации являются плохо управляемыми, поскольку имеют сильно централизованный и разбухший управленческий аппарат, что приводит к длительным согласованиям.
• В бюрократической организации ограничена полноценная коммуникация руководителя с подчиненными, что приводит к недоучету личностных особенностей сотрудников.
• Бюрократия приводит к стандартизации потребностей и интересов сотрудников; они сводятся только к выполнению своих обязанностей.
• Бюрократия не способствует инновациям, потому что каждый сотрудник ничего не хочет менять в своей работе.
• Для бюрократической организации характерно конформное поведение подчиненных, т.е. его зависимость от общественного мнения, поскольку каждый сотрудник ориентирован только на выполнение своих формальных обязанностей.
• Бюрократия препятствует делегированию (передачи) подчиненным части полномочий руководства в решении текущих задач.

Продолжение теории.
Следствия бюрократического управления
1.Противоречие управления. От бюрократии стремятся избавиться, но понимают, что это абсолютно безнадежно. Сущность бюрократии – подчинение правил и задач функционирования организации целям сохранения бюрократии.
2.«Принцип Питера» касается как целостной организации, так и ее отдельного сотрудника.
«Каждая новая иерархия сначала проявляет значительную компетентность, но потом вызревает в бюрократическое нагромождение неспособности. Каждая успевает проявить себя с хорошей стороны, прежде чем погрузится в динамичную бездеятельность».
Также и каждый сотрудник, продвигаясь по управленческой лестнице, достигает своего уровня некомпетентности, т.е. своего потолка. В результате этот начальник становится бесполезным для общего дела, но сохраняет за собой место, если не происходит никакого сверх серьезного нарушения законов.
3.Третий закон Паркинсона. «Расширение означает усложнение, а усложнение – разложение». То есть каждая бюрократическая организация стремится расшириться, что в результате приводит к потере ее дееспособности.
4.Четвертый закон Паркинсона. «Число людей в рабочей группе имеет тенденцию возрастать независимо от объема работы, которую надо выполнить».
5.Пятый закон Паркинсона. «Если есть способ отложить принятие важного решения, настоящий чиновник всегда им воспользуется».
Существует закон отсрочки («Отложим»), который надо понимать как самую ужасную формула отказа». Она возникает, когда управленцы стараются избежать ответственности и не принимать окончательного решения, даже если у них есть необходимые полномочия.
В заключении данной темы необходимо сформулировать основные противоречия управления, которые обуславливают сложность этого процесса.
Основные противоречия управления
1. Противоречие между объективным характером управления и субъективными способами его осуществления. Сам процесс управления существует объективно, но осуществляют его люди, что зачастую порождает большое количество психологических сложностей при его осуществлении
2. Противоречие между стремлением организации к стабильности (к отсутствию кризисов) и стремлением к постоянному движению вперед. Движение вперед приводит к разрушению хорошо отлаженных стереотипных способов достижения целей. Каждый руководитель должен найти в своей работе золотую середину между этими противоположно направленными тенденциями.
3. Противоречие между количеством иерархических ступеней управления и качеством управленческой информации. Прохождение информации по ступеням иерархической структуры происходит медленно в силу действия бюрократических барьеров. В процессе прохождения информации по всем структурным уровням она часто искажается.
Причинами искажений являются:
а) неясность содержания: управленческая информация передается естественным языком, который многозначен, поэтому возможно разное толкование одного и того же сообщения разными сотрудниками; так в высказывании «Из-за рассеянности шахматист не раз на турнирах терял очки» не ясно, о каких очках идет речь;
б) неспособность сотрудников адекватно оценить информацию, так как им не хватает знаний, или они находятся в неподходящем состоянии;
в) «ошибка временной перспективы»: со временем, пока документы проходят согласование, меняется взгляд на событие;
г) «эффект излучения»: влияние ближайших событий на восприятие конкретного сообщение, порой приводя к ошибкам;
д) боязнь санкций.
Закономерность об искажении управленческой информации действует объективно и тем сильнее, чем большее число людей использует массив информации на входе и на выходе любого управленческого процесса.
Все это способствует росту противоречий внутри управления.

Продолжение теории
К понятию «ответственность» мы обратимся в наиболее коротком и емком определении понятия «руководитель».
Руководитель – это тот, кто хочет и может взять на себя ответственность за дело и за людей.
В соответствии со словарем «Ответственность – возлагаемое или взятое на себя обязательство, требующее от принявшего безусловного выполнения». Ответственность всегда относится к определенному субъекту и отражает объем задач и обязанностей личности, т.е. пределы долга.
Долг – обязанность человека перед кем-то или перед своей совестью.
Совесть – осознание и переживание ответственности, основанные на самооценках исполнения обязанностей. Субъект, прежде всего, отвечает за свои действия перед самим собой. Но и количество инстанций, перед которыми человек несет ответственность, достаточно велико.

Продолжение теории
Виды ответственности руководителя
Прежде всего, руководитель несет юридическую ответственность. Это ответственность перед законом, т.е. перед обществом. Множество самых разных законов регламентируют его работу. За несоблюдение законов общество может строго наказать начальника или деньгами, или свободой.
Руководитель несет персональную (личную) ответственность за принятое решение и даже за бездействие, т.е. за то, что не сделал, хотя обязан был сделать. Сложность в том, что часто ошибки принятого решения обнаруживаются только на завершающих стадиях. Эта ответственность перед самим собой. При нарушении каких-либо правил начальник может быть наказан своим руководством от выговора и штрафа до увольнения. В результате страдает его личность.
Кроме этих двух видов ответственности руководитель несет и социальную ответственность, т.е. ответственность перед своим трудовым коллективом.
Социальная ответственность проявляется в том, насколько соответствуют действия руководителя при выполнении им социальной роли начальника групповым нормам, т.е. ожиданиям членов его трудового коллектива. Важно, что групповые нормы необходимы в жизни коллектива, так как они устраняют неопределенность в оценке человеческих отношений («Как ко мне относится этот коллега?») и страх, который связан с этой оценкой.
В коллективе подчиненных существует некий образ «нормального поведения» начальника (групповые нормы). Этот образ у разных сотрудников может различаться, но в определенных пределах. Складывается этот образ вначале у каждого индивида под влиянием предшествующего опыта работы с разными руководителями. Но групповой нормой он становится только в данном коллективе в течение определенного времени.
Следует понимать, что не только у подчиненных есть представление о нормальном поведении руководителя, но и у руководителя имеются представления о нормальном поведении подчиненных. Но эти представления в некоторой степени индивидуализированы и не всегда соответствуют реальности, что имеет место, если начальник мало знает о своих подчиненных, а оценивает их чисто эмоционально по каким-то отдельным проявлениям.
При серьезном несоответствии реального поведения какого-либо члена коллектива существующим нормам окружающие накладывают на этого участника группового процесса определенные санкции.
Но в системе управления действует один интересный психологический закон. Оказывается, подчиненные всегда замечают санкции начальников, а начальники не всегда замечают санкции подчиненных, выраженные обычно в более скрытой форме (чаще в мимике, в интонациях, позе, реже – в словах). Как следствие действия этого закона формируется безынициативность подчиненных.
Юридическая и социальная ответственности могут вступать в противоречие, что провоцирует создание внутриличностного конфликта.
Личностные проявления ответственности
Особенности ответственности являются стойким личностным качеством. Нам важно проанализировать, по каким личностным проявлениям мы можем судить об ответственности человека.
Психологической предпосылкой ответственности является возможность выбора, т.е. сознательного предпочтения определенной линии поведения. Значит, ответственность будет проявляться в том, к каким достижениям человек стремится, т.е. в особенностях его мотивации достижения.

Продолжение теории
Важная для руководителя мотивация достижения существует в двух формах: стремление к успеху и избегание неудач. Хорошо, если оба эти вида мотивации в равной степени присущи начальнику. Но чаще диагностика показывает преобладание одной из форм, что и приводит к появлению определенного, типичного для конкретного человека поведения при решении управленческих задач.
Преобладание стремления к успеху проявляется в самостоятельности и уверенности в своих действиях. Руководитель легко допускается риск в выборе способа решения задачи при уверенности в правильности действий. При этом он ищет адекватные средства для реализации принятого решения.
Преобладание мотивации избегания неудач проявляется в уходе от ответственности и самостоятельности при принятии решения, в избегании риска. Такие руководители боятся действовать без указаний «сверху».
Кроме мотивации достижения ответственность руководителя характеризуют и особенности его самосознания.
Осознание ответственности – понимание смысла совершаемых действий и поступков. По окончанию деятельности человек в соответствии с определенными нормами оценивает ее результаты, определяет уровень успеха или неудачи и, возможно, налагает взыскание (на себя или других). Позитивные форма поведения управляются чаще всего «личными нормами», которые непосредственно связаны с образом «Я», т.е. с самосознанием.
Понятие ответственность непосредственно взаимодействует с понятием «самостоятельность». Если решение принимается лично субъектом, то на него ложится и вся ответственность. Важно понимать, что ответственность девальвируется в группе. Некоторые руководители прячутся за групповое решение, чтобы избежать ответственности.
Кроме принятия решения важным моментом с точки зрения ответственности является объяснением человеком причин своих успехов и неудач.
Можно говорить о том, что существуют как устойчивые характеристики личности две различные жизненные стратегии ответственности.
Так, один человек видит источник управления своей жизнью во внешней среде. В психологии его принято называть экстерналом. Интересно, что ответственность за успехи в деятельности он чаще всего приписывает себе, а ответственность за неудачи возлагает на других людей или случайные обстоятельства («так получилось»). Другой человек видит источник управления своей жизнью в самом себе (интернал). Но и ответственность за неудачи в деятельности он тоже возлагает на самого себя. Хотя ответственность за успехи в деятельности он зачастую приписывает случайности.

Основной смысл управления – организовать действия подчиненных, направленные на достижение определенных трудовых целей. Следовательно, руководитель должен хорошо знать:
1. Особенности производства (дела),
2. Требования производства к человеку,
3. Особенности своих подчиненных, чтобы при изменении конкретной управленческой ситуации четко представлять их реакцию.
В своей деятельности руководитель выполняет следующие функции:
• планирование работы (кто и что должен делать),
• мотивирование сотрудников,
• контроль их работы;
• администрирование (оценка работы подчиненных; их поощрение или наказание);
• функция воспитания сотрудников (обеспечение личного роста подчиненных и себя; формирование психологического климата коллектива).
Таким образом, мы рассмотрели специфику управленческой деятельности и выделили обеспечивающие ее функции. Прежде, чем мы перейдем к анализу этих функций, необходимо исследовать единицу управленческой деятельности.
Выполнение всех этих разнообразных функций осуществляется путем решения системы управленческих задач: экономических, технических, технологических, психологических, социально-психологических и других. Результатом решения любой из этих задач является принятие управленческого решения. Следовательно, процесс решение управленческих задач и принятие решений является единицей деятельности руководителя. Ответственность руководителя можно рассматривать, как обязанность ставить задачу и обеспечивать ее удовлетворительное решение.
Задача – это цель, данная в определенных условиях. Решить задачу – значит, найти способ того, как можно достичь необходимую цель в заданных условиях. Вся наша жизнь состоит из задач, например, как можно написать реферат, если сдавать его нужно завтра; каким способом добираться домой девушке, если она возвращается поздно вечером с молодым человеком, или (другие варианты условий придумайте сами и проанализируйте, как в зависимости от условий будет меняться решение).
Проверка правильности найденного решения многих задач (к их числу относятся и управленческие) происходит только после реализации данного решения на практике, что делает процесс решения задач психологически очень напряженным. Поэтому самым важным элементом процесса решения управленческих задач является принятие определенного решения. Принятие решение зачастую является наиболее ответственной составляющей в работе руководителя, потому что после реализации неверного решения во многих случаях исправить уже ничего нельзя.
Первая особенность управленческих задач: они являются нерядоположенными, они образуют многоуровневую систему.
По содержанию такие задачи делятся на 3 основных типа:
1. Задачи концептуального плана: определение стратегии развития организации, долгосрочное планирование, прогнозирование;
2. Задачи технико-технологического функционирования организации: обеспечение условий для успешного выпуска необходимой продукции,
3. Задачи, связанные с действиями людей: кадровые вопросы, социально-психологический климат в коллективе. Именно эти задачи и являются самыми трудными!
В качестве примера мы рассмотрим эти задачи в деятельности руководства факультета вуза. Задачи концептуального плана: открытие новых специальностей и дополнительных специализаций. Задачи технико-технологического функционирования – это все задачи, связанные с организацией учебного процесса (расписания занятий и экзаменов, зачисление и отчисление студентов и пр.). Задачи, связанные с действиями людей – это подбор и оценка педагогических кадров.
Вторая особенность управленческих задач: их творческий характер, т.е. для их решения не существует определенного алгоритма. Управленческие задачи являются творческими, потому что:
• они могут содержать неопределенные, а иногда противоречивые условия,
• может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах их решения,
• часть информации может быть искажена,
• эти задачи часто решаются в условиях дефицита времени.
Стили принятия решений
Существует 2 стиля принятия решения.
Первый стиль – интуитивный: решение принимается без взвешивания всех «за» и «против», т.е. оно как бы «само приходит в голову руководителя», после чего он не всегда может доказать его целесообразность. Такой стиль возможен, поскольку управленческие задачи являются творческими, а в их решении значительно выражено личностное, интуитивное начало.
Такой стиль часто встречается при единоличном управлении. Его эффективность во многом зависит от богатства опыта и здравого смысла руководителя.
Но не надо думать, что такое решение – это «дар свыше». В психологии определены некоторые закономерности возникновения интуитивных решений. Такие решения нередко встречаются в науке, например, Менделееву приснилась периодическая система элементов, у химика Кекуле именно во сне возникла формула бензольного кольца.
Чтобы интуитивное решение стало возможным, вначале человек должен попытаться в течение определенного времени решать задачу привычным логическим путем. Это первый этап интуитивного решения. Такие попытки являются безуспешными, так как ему мешают определенные ограничения в сознании, которые он зачастую сам себе и ставит. Эти ограничения возникают из прошлого опыта.
На втором этапе решения творческих задач человек, находясь в необычном состоянии сознания (сон или вдохновение) как бы «видит» само решение и его последствия. Необычное состояние состояния помогает разорвать мешающие связи прошлого опыта и создать новые связи. В это время преимущественно работает правое полушарие, поэтому найденное решение имеет образную форму.
На третьем этапе человек обязательно должен логически обосновать правильность найденного решения, иначе оно останется незамеченным.
В реальной жизни, решая творческие задачи, человек не всегда обращает внимание на 1 и 3 этапы и связывает эти этапы с самим интуитивным решением.
Второй стиль – рациональный (логический): анализ проблемы и разработка метода ее решения. Приемам этого стиля обязательно должны обучиться начинающие руководители. Для овладения этим стилем необходимо четко отслеживать основные этапы принятия решения.
Важнейшим является 1 этап – диагноз проблемы. На этом этапе очень важно правильно оценить управленческую ситуацию. Для этого необходимо все возникающие в данной ситуации задачи проанализировать по определенным параметрам и разделить их на следующие виды:
• значимые и малозначимые (что особенно важно),
• решаемые и нерешаемые,
• входящие в сферу компетенций руководителя и не входящие в эту сферу,
• легкие и трудные.
Часто руководители выбирают неправильную стратегию решения задачи, потому что недооценивают или переоценивают сложность решаемых задач и последствия своих решений. В результате они не могут правильно соизмерить управленческие возможности для оптимального решения.
Конечно, при таком анализе используется система субъективных оценок, которым не всегда можно доверять. Но другого вида оценками мы не располагаем. Значит, данное обстоятельство не снизит значимости результатов проведенного анализа. Если задачи не классифицировать, можно хвататься за решение многих и ничего не сделать.
Предложенный анализ позволяет правильно соотнесены текущие и перспективные задачи, не выпуская часть важных задач из поля зрения. В результате анализа можно увидеть, что некоторые задачи могут взаимно исключать друг друга, а другие содержать определенную долю риска, который зависит от уровня неопределенности в предсказании результатов.
Итогом этого анализа должны быть ответы на вопросы:
1. Правомерно ли ставить в данной ситуации конкретную управленческую задачу?
2. Нужно ли ее решать сейчас?
3. Имеются ли условия для решения поставленной задачи?
На 2 этапе принятия решения необходимо сформулировать ограничения и критерии для будущего решения.
На 3 этапе принятия решения необходимо выявить возможные варианты решения. Обычно при этом количество вариантов ограничивается наиболее вероятностными.
И только на 4 этапе принятия решения после оценки достоинств, недостатков и последствий возможных вариантов выбирается окончательный вариант. Не всегда окончательно выбранное решение является оптимальным, что объясняется недостатком времени и информации, а также необходимостью компромиссов. Зачастую принимаемые решения являются лишь приемлемыми.
В заключение надо сказать, что рациональный стиль принятия решения является более эффективным, так как он позволяет самому руководителю достаточно ясно понимать причины принятого решения и осознанно аргументировать необходимость его реализации. Поэтому этим стилем обязательно должны овладеть начинающие руководители.
В то же время мы должны понимать, что рациональный стиль принятия решения не является полной заменой здравого смысла и богатого управленческого опыта.
Способы принятия решения
Существует 2 способа принятия решения: единоличный и коллегиальный. Мы будем анализировать эти способы с позиции повышения эффективности принимаемых управленческих решений.
Всем известна поговорка «Одна голова хорошо, а две лучше». Но всегда ли это так? Всегда ли для принятия решения необходимо проводить совещание?

Продолжение теории Достоинства групповых решений: 1. Они надежнее индивидуальных решений, так как влияние на единоличные решения личных заблуждений и пристрастий не устранимо принципиально; 2. В группах возникает больше решений и лучшего качества, поскольку начальники редко бывают «генераторами идей»; 3. Групповые решения усиливают атмосферу сотрудничества, так как позволяют всем участвовать в обсуждении проблемы; 4. Групповые решения эффективно снижают порог сопротивления несогласных; 5. Высказывая позицию по проблеме, каждый участник лучше понимает собственную точку зрения по сравнению с чужой; 6. Такие решения отличаются большей продуманностью последствий. Трудности групповых решений: 1. Обычно требуют больше времени для выработки; 2. Могут привести к конфликтам. 3. Оказываются более рискованными, поскольку в группе происходит активное предпочтение опасного варианта действий безопасному (действует закон распределения ответственности на всех); Единоличные решения эффективнее в следующих условиях: 1. При принятии запрограммированных, хорошо отработанных решений; 2. В условиях дефицита времени; 3. При низкой квалификации сотрудников, которые способны только на конформистское согласие; 4. При наличии конфликтной ситуации; 5. С целью повышения личной ответственности руководителя. Вариантом коллегиального решения является работа с экспертной группой, в которой собраны специалисты, выступающие как независимые личности. В ходе таких дискуссий полезны столкновения противоположных мнений. Перед руководителем стоит важная задача: выявить наибольшее количество возможных вариантов решения, из которых потом можно получить оптимальное. К заданию 4.1. Сравните свой ответ на предыдущий вопрос со следующими научными рекомендациями. «Из стоящих перед руководителем управленческих задач 80 % должно быть решено быстро и единолично; 15 % должно быть решено коллегиально; а 5 % задач вообще решать не следует». Выбор способа принятия решения в зависимости от типа задач Была разработана интересная схема, с помощью которой для оценки эффективности принимаемого управленческого решения соотносят действие двух факторов.

Фактор К – выбор наилучшего варианта решения из возможных (с учетом возможностей исполнителей решения). Фактор П – степень принятия этого решения людьми. Эффективность принятого решения = П×К Из формулы следует, что при стремлении одного из факторов к минимуму эффективность падает. Предложенная схема позволяет проанализировать четыре варианта сочетаний указанных факторов.
Вариант А (при высоком уровне П и низком уровне К) целесообразен в ситуации проведения нововведений и в ситуации оценки деятельности сотрудников. В этих случаях необходимы коллективные обсуждения, которые существенно меняют отношение людей к делу и помогают возникновению социальных изменений в коллективе. Вариант Б (при низком уровне П и К) целесообразен при проведении регламентированных процедур, сложившихся в самоуправлении трудового коллектива, когда коллективные обсуждения не являются необходимыми, например, составление приказа на отпуск преподавателей кафедры вуза (сроки и продолжительность отпуска практически не меняются). Вариант В (при высоком уровне К и низком уровне П) целесообразен для принятия единоличных решений по проблемам техники и технологии, например, принятие решения о ремонте техники. Следует учитывать, что проблемы данного вида возникают очень часто.
Вариант Г (при высоком уровне П и К) целесообразен, когда принимаются решения о кадровой политике и развитии организации. Однако решения такого плана в коллективах принимаются не часто, поскольку преимущественно являются реализацией воли центра. В этом случае отсутствие коллективного обсуждения вопросов может снижать заинтересованность работников. Личные тактики принятия решения

Продолжение теории
Более глубокий психологический анализ поведения руководителей в процессе принятия решения позволяет говорить о существовании следующих наиболее распространенных тактиках принятия решения:
1. Тактика риска с повышенной личной ответственностью;
2. Тактика длительного процесса решения с целью снять с себя часть ответственности;
3. Тактика самостоятельного решения задачи с риском, но осмотрительно;
4. Тактика применения минимума самостоятельных действий и ухода от ответственности за возможную неудачу.

Выполните задание 4.3 и отправьте ответ в формате txt.
Задание:внимательно прочитайте все характеристики к тесту «Решительный ли вы человек?»(из задания 4.2.) и сопоставьте эти характеристики с перечисленными тактиками принятия решения.
Как называется свойственная вам тактика?
Какая тактика, по вашему мнению, является наиболее эффективной? От каких факторов будет зависеть ее эффективность?

Продолжение теории.
Особенности решения задач, связанных с действиями людей
Стержнем управленческой деятельности является работа с подчиненными, так как все свои функции руководитель осуществляет через подчиненных. Чтобы эффективно выполнять свои функции, начальник должен учитывать психологические закономерности управленческой деятельности, которые существуют объективно.
Закономерность неопределенного отклика. Почему подчиненный не сделал того, о чем его просили? Почему ваши слова его обидели, и неожиданно для вас? Почему другой человек сделал не то и не так, как ему указывали? Восприятие людьми внешних воздействий зависит от индивидуальных различий людей, конкретной ситуации передачи воздействия и способа его передачи.
Если начальник избрал способ воздействия на исполнителя, не соответствующий его ожиданиям и особенностям, исполнитель осознанно или неосознанно будет искать, как снизить усилий для выполнения порученного действия. Эту закономерность важно учитывать при создании трудовой мотивации.
Закономерность неадекватного отображения человека человеком и неадекватности самооценки. Ни один человек не может постичь другого человека и самого себя с такой степень достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно себя и другого человека.
Любой человек, производящий оценку результатов труда и личностей других людей (аттестация персонала), должен соблюдать максимальную взвешенность и корректность. Он должен понимать, что любая оценка на данный конкретный момент не может быть окончательной:
а) возможно человек был в необычном для него плохом состоянии,
б) он может совершенствоваться (развиваться);
в) человек осознанно или неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности (пытается показать себя другим таким, каким бы он хотел, чтобы его видели).
Из этого следуют принципы подхода к человеку как к объекту познания:
- принцип универсальной талантливости: «нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом»;
- принцип развития: способности развиваются в результате изменения условий жизни и тренировок;
- принцип неисчерпаемости: ни одна оценка человека при его жизни не может быть окончательной.
Закономерность психологической самозащиты.
Существуют разные виды безопасности: внешняя физическая; внутренняя физическая; правовая; социальная и психологическая.
Оказывается, в отношении других людей мы на первое место ставим внешнюю физическую безопасность, пренебрегая психологической. А сами большее значение придаем собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на нее (ведь ведущий мотив социального поведения – сохранение личного статуса, собственного достоинства).
Т.е. окружающие пренебрегают психологической безопасностью других людей, осуществляют посягательство на ведущие мотивы поведения человека. Каждый из нас активно или пассивно пытается защититься от этих посягательств, что создает барьеры в общении.
Чтобы стать эффективным руководителем, ему необходимо в своей деятельности учитывать эти психологические закономерности. Он должен четко понимать и уметь анализировать собственную деятельность.

Функция планирования работы является важнейшей функцией руководителя. Он должен планировать работу всего коллектива по достижению поставленных перед ним целей. Любой план работы обязательно включает такие пункты: вид работы (что надо сделать), исполнитель и сроки. Например, Иванов должен до конца рабочего дня составить финансовый отчет за март.
В своей работе руководитель решает задачи стратегического и тактического планирования.
Стратегическое планирование – формирование целей и ценностей организации на длительный срок. Этот вид планирования позволяет организации (или подразделению) приспосабливаться к изменяющейся обстановке в обществе.
Но решение задач стратегического планирования упирается в следующие психологические проблемы.
Во-первых, успешно решать эти задачи может руководитель, обладающий такими личностными качествами, как опыт управления, профессионализм, широкий кругозор, навыки стратегического мышления. Поэтому обучить этому виду планирования в вузе практически невозможно. Но не стоит отчаиваться: все эти качества «нарабатываются» в процессе деятельности.
В-вторых, традиционно руководитель настолько занят текущими проблемами, что на стратегическое планирование у него часто не хватает времени («текучка заела»).
В-третьих, стратегическое планирование часто приводит к осознанию потребности в инновациях, но процесс их внедрения является психологически очень непростым. Плохо организованная инновационная активность сводит на нет преимущества нововведений и позволяет консерваторам утверждать, что «лучшее – враг хорошего».
Дальнейший теоретический материал будет посвящен изучению правил организации руководителем своего рабочего времени и изучению рекомендаций по нововведениям.
Тактическое планирование – разработка средств и способов решения текущих производственных задач. Это планирование работы на ближнюю перспективу. Оно будет эффективным только в том случае, если руководитель достаточно хорошо ориентируется в психологических особенностях своих сотрудников.
Проблема высвобождения времени
Решить эту проблему можно двумя дополняющими друг друга способами.
Первый способ – научиться планировать собственную работу.
Второй способ – научиться делегировать полномочия (передавать часть своих функций подчиненным).

Продолжение теории
Часто руководители испытывают серьезный стресс от количества тех дел, которые необходимо выполнить в течение дня. Чтобы справиться со стрессом, необходимо составить расписание текущих дел. Многим такие расписания не помогают, так как они переоценивают свои возможности по принципу «глазами все дела быстро делаются». Помочь в решении этой психологической проблемы может предварительно проведенная систематизация текущих дел.
Систематизация текущих дел состоит из следующих действий:
1. Необходимо составить список дел, которые требуют регулярного выполнения ежемесячно, еженедельно и ежедневно;
2. Необходимо стандартизировать временные затраты на каждый вид деятельности;
3. Только после этого возможно составить реальное ежедневное расписание текущих дел, в котором будет зарезервировано время и для непредвиденных дел.
Полезно не дожидаться того времени, когда вы станете руководителями, а уже сейчас тренироваться в технике рационального распределения своего времени, тем более, что у большинства студентов также имеется очень серьезная проблема нехватки времени на все интересующие дела.

Продолжение теории
Делегирование полномочий
Делегирование полномочий позволяет решить две задачи:
А) высвобождение времени руководителя;
Б) развитие уверенности и самостоятельности подчиненных.
Почему многие руководители избегают делегирования полномочий?
• делать самому надежнее: другие люди будут ошибаться, и понадобится дополнительный контроль их работы;
• многие руководители боятся, что не будут знать, что у них происходит («не буду держать руку на пульсе»);
• каждый начальник хочет, чтобы в нем нуждались;
• некоторые руководители боятся «излишней» информированности тех подчиненных, которым будут делегированы полномочия.
Эти опасения обоснованные и вполне реальные. Однако их недостаточно для отказа от делегирования полномочий. Важно делать это правильно.
Психологические установки на делегирование полномочий
Руководитель должен настроить себя на необходимость делегирования следующим образом:
1. полезно чаще вспоминать, что лучшим является руководитель, которого как бы никто не замечает, притом, что дела идут успешно;
2. надо подготовиться к ошибкам подчиненных (допустить риск ошибок), но мастерство руководителя заключается в том, чтобы, опираясь на правила делегирования полномочий, снизить до минимума риск этих ошибок.
Когда следует делегировать полномочия?
При изменениях обстановки:
А) в задачах и сферах деятельности организации, например, открылись новые специальности подготовки студентов в вузе;
Б) в людях, например, появились новые сотрудники, или изменилась компетенция старых сотрудников, что позволяет поручить им решение некоторых управленческих задач.
Кому делегировать полномочия?
• только непосредственно подчиненным сотрудникам;
• тем сотрудникам, которые хотят взять на себя трудные задачи и приобрести опыт,
• тем, чьи способности надо выявить или проверить;
• не обязательно самым способным (они уже итак загружены) или имеющим свободное время (возможно, этим людям нельзя поручать ответственную работу);
• однородные дела стараться передавать одним и тем же сотрудникам,
• нельзя одновременно для надежности поручать одну и ту же работу двум, не знающим об этом подчиненным; когда они узнают об этом (а это произойдет обязательно), то каждый из них будет обижен недоверием; но можно одну и ту же творческую задачу поручать разным сотрудникам, предупредив их о соревновании между ними.
Отвечая на вопрос о том, какие полномочия можно делегировать, сразу можно сказать, что нельзя передавать все или любые полномочия. Поэтому важно уточнить, что можно передавать, а что нельзя передавать ни в каких случаях.
Что можно делегировать?
• рутинную работу: подготовительные, специальные и частные вопросы, например, по имеющимся цифровым данным подготовить сводную справку;
• важные среднесрочные и долгосрочные задачи руководителя, например, разработать проект учебного плана по новой специальности подготовки, которая будет открыта через полгода; решение этих задач должно способствовать росту профессионального уровня и карьеры подчиненного, что и является мотивирующими факторами для него.
Что нельзя передавать?
• установление целей и принятие решений по политике организации;
• руководство сотрудниками, включая контроль результатов их работы, так как выполнение этих функций может вызвать конфликты в коллективе;
• задачи особой важности, высшей степени риска и строго доверительного характера;
• необычные, исключительные или срочные дела, не оставляющие времени для объяснения того, как делать.
Как делегировать полномочия?
1. Объяснить сотруднику: это разовое поручение или длительная передача полномочий.
2. Дать максимально полные и точные разъяснения о смысле и цели задачи, способах ее выполнения и контрольном времени, чтобы при возникновении непредвиденных обстоятельств сотрудник мог принимать самостоятельные решения.
3. Обеспечить доступ к любой необходимой информации.
4. Продумать мотивацию и стимулирование сотрудника и сообщить ему об этом.
5. Обеспечить наблюдение за выполнением задания, не вмешиваясь в работу подчиненных без веских причин.
6. По результатам контроля необходимо информировать подчиненных о своем впечатлении в виде похвалы или критики.
7. Сообщить своему руководству о случае делегирования полномочий, чтобы при необходимости другие службы воспринимали этого сотрудника как полноправного представителя руководителя.
8. Завести личный список производственных дел и поручений, в котором необходимо представить:
- дела, которые необходимо делать самому,
- дела, которые можно доверить,
- дела, которые уже доверены, сроки и способ контроля хода выполнения.
Важно помнить, что чем больше управленческих функций делегировано, тем оперативнее должен быть контроль! Нельзя, делегировав какие-то полномочия подчиненному, навсегда забыть об этих задачах. Официальным ответственным за их решение все равно остается руководитель.

Продолжение теории
Почему подчиненные могут сопротивляться передаче полномочий?
• подчиненному хватает и своей работы,
• ему не достает уверенности в себе, он боится ответственности (удобнее спросить, чем делать самому),
• страшна критика за ошибки, а их вероятность растет с ростом ответственности,
• есть опасения испортить отношения в коллективе,
• руководитель недостаточно хорошо продумал условия делегирования полномочий: не предложил дополнительных стимулов за новую ответственность, не обеспечил необходимой информацией и ресурсами.
Как нейтрализовать сопротивление подчиненных?
Для этого руководитель должен предположить причины сопротивления подчиненного, или узнать их в процессе беседы. А затем обсудить с ним каждую из имеющихся проблем (стимулы, подстраховки, помощь, пересмотр имеющихся обязанностей по важности и срочности и др.) и предложить действия по устранению этих причин.
Кого назначить временно исполняющим обязанности (ВРИО)?
Для многих руководителей это является серьезной проблемой, в частности, перед отпуском. Чтобы сделать правильный выбор, он должен продумать ответы на следующие вопросы:
1. Достаточно ли у него опыта? Руководитель должен знать, какие задачи в это время придется решать ВРИО и какие задачи он уже успешно решал.
2. Какими полномочиями его наделить? Дать ли ему право подписи руководителя? Право подписи является важнейшим юридическим правом. Если оно попадает в нечестные руки, то руководитель после своего отпуска может оказаться посторонним лицом в своей организации.
3. У него своих дел много, кто будет делать его дела?
4. Кто будет отвечать, если он примет неправильное решение?
5. Что будет, если он блестяще справится со всеми возложенными обязанностями? Это одно из серьезных опасений руководителя.
Важно, чтобы между руководителей и его ВРИО сложились определенные отношения, а возможно, и договоренность:
руководитель оказывает ВРИО полную поддержку, проявляет искренность и лояльность;
ВРИО действует в духе отсутствующего руководителя, проявляет лояльность и благородство, а при окончании сроков исполнения обязанностей все четко передает руководителю.

Продолжение теории
Проблема нововведений
Психологические сложности нововведений объясняются тем, что люди, с одной стороны, любят новое, а с другой стороны, если оно их касается, то пугаются и сопротивляются ему! Следует понимать, что причин для сопротивления нововведениям у подчиненных может быть много.
Причины экономические:
боязнь безработицы, например, если сотрудник не освоит новую технику,
боязнь сокращения рабочего дня и зарплаты, например, если часть функций сотрудника будет передана новой технике,
боязнь снижения социального статуса, что возможно, если после нововведения произойдет объединение подразделений, и один из двух начальников будет ненужен.
Причины личностные:
страх перед неопределенностью при непонимании сути и последствий нововведений;
боязнь ухудшения условий труда, что может возникнуть в результате установки компьютеров, или переселения в небольшое помещение;
нежелание расходовать силы на обучение, например, работе на компьютере;
мысли о том, что новые навыки будут ненужными, если нововведение провалится;
боязнь ущемить профессиональную гордость («Я такой опытный специалист, а меня хотят заменить машиной!»);
недостатки прежних методов работы могут восприниматься как личная обида («Ах, значит, мы плохо работали!»).
Причины социальные:
стремление сохранить привычные социальные связи, например, работать в одной комнате с определенными сотрудниками;
боязнь уменьшения удовлетворенности работой, если что-то будет неполучаться;
неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, их внедряющим («За меня все решили!»);
недовольство слабым личным участием («И даже слово не дают сказать!»);
уверенность в том, что новшества выгодны только начальству.
Руководитель должен понимать, что введение нового в трудовой процесс является сложным делом, организацию которого необходимо осуществлять в соответствии со следующими принципами:
1. Полнее выяснить причины сопротивления подчиненных и учесть их при планировании инновационной активности.
2. Знать, что отношения руководителей со своими подчиненными имеют большее значение для судьбы новшеств, чем суть этих новшеств. Следует понимать, что отношение подчиненных к начальству переносится на оценку управленческих идей.
3. Надо постепенно вращивать новое, а не внедрять, так как люди не любят насилия даже в их благо. При этом следует максимально сочетать личные интересы подчиненных и общественные интересы.
Методы осуществления инновационной активности:
1. Необходимо привлечь подчиненных к разработке и планированию инноваций, чтобы они поняли и приняли цели и средства этого процесса и изменили отношение к устаревшему (оборудованию, методам работы и пр.). Ведь все мы готовы следовать, прежде всего, собственным рекомендациям.
2. Необходимо обеспечить полноту и точность информации обо всех шагах реформы. Важно, чтобы подчиненные знали, что новшества не ухудшат их статус и зарплату. Доверительная обстановка не позволит зародиться слухам и недоверию.
3. Нельзя сглаживать «острые углы» нововведений, их неприятные последствия, поскольку только правда рождает доверие.
4. Надо помочь подчиненным освоить новые навыки. Следует проявить заботу о тех, кто столкнется с нововведениями, например, на определенный период уменьшить им нагрузку.
5. Следует строго соблюдать график работ и не допускать дискредитирующих руководство ситуаций, например, с одной стороны, требуется срочно сдать зачет по работе с новой техникой, а с другой стороны, данная техника еще не смонтирована.

Тема 7. Функция контроля
Всем, конечно, понятно, что после того, как руководитель дал поручение подчиненному, необходимо проверить, как выполняется данное задание. Но зачастую функция контроля реализуется начальником неэффективно, что порождает, с одной стороны, невыполнение производственных задач, а с другой стороны, психологические проблемы в трудовом коллективе.
Прежде всего, надо знать, что главное психологическое противоречие, которое затрудняет выполнение руководителем этой функции, заключается в том, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Чтобы в реальной деятельности управляющий мог снизить напряженность этого противоречия, он должен четко понимать:
Что представляет собой функция контроля? Когда контроль необходим?
Какой контроль является целесообразным в конкретной ситуации?
Постараемся ответить на первый вопрос о сути контроля. Для этого нам надо разобраться в том, какие действия включает в себя контроль, и каким принципом должен руководствоваться начальник, организуя контроль.
Действия контроля:
1 действие: установка стандартов выполнения сотрудниками неких производст-венных операций.
2 действие: измерение фактически достигнутых результатов в выполнении этих операций.
3 действие: проведение корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от стандартов.

Продолжение теории
Главный принцип контроля.
Эффективным управленческий контроль будет в том случае, если руководитель его переориентирует «с прошлого на будущее». Действительно, лучше с 75% уверенностью знать о будущей ошибке, чем со 100% уверенностью обнаружить совершенную ошибку. Для такой переориентации необходимо, чтобы управляющий:
А) хорошо представлял характерные ошибки, устойчиво возникающие при выполнении конкретной производственной операции,
Б) хорошо знал возможности своих работников.
При этом менеджеру очень важно научиться избегать ошибки в распределении поручений.

Продолжение теории
Постараемся разобраться с тем, для чего необходим контроль:
1. чтобы у руководителя исчезла неопределенность при выполнении деятельности его подчиненными: ведь нельзя все обстоятельства учесть заранее, желательно знать текущие результаты работы для своевременной коррекции действий;
2. чтобы предвидеть кризис в деятельности: ведь ошибки подчиненных могут накап-ливаться и переплетаться, если их вовремя не исправить;
3. чтобы зафиксировать успех там, где работа выполняется эффективно.

Теперь более детально проанализируем виды контроля, которые мы выделяем по различным основаниям.
Виды контроля (в зависимости от времени его проведения):
1. Предварительный: это контроль ресурсов (человеческих, материальных, финансовых), обеспечивающих решение задачи. Результаты этого контроля отражаются в договорах.
2. Текущий: получение обратной связи о фактических промежуточных результатах работы.
3. Заключительный: подведение итогов выполнения работы, мотивация на будущее.
Виды контроля (по способу проведения):
1. Внешний контроль – постоянный надзор начальника над подчиненными;
2. Внутренний контроль – самостоятельный контроль подчиненными процесса и результатов своей деятельности.
Более детально рассмотрим преимущества и недостатки внешнего и внутреннего контроля, поскольку именно их неправильное сочетание порождает психологические трудности руководства.
Внешний контроль необходим при наличии труднодостижимых целей, по-скольку он побуждает работать даже лентяев.
Условия его осуществления:
А) серьезно продуманная система защиты от хитрецов,
Б) результаты работы каждого сотрудника должны быть положены в основу системы поощрения.
Достоинства внешнего контроля очевидны: люди начинают работать с удвоен-ной энергией, чтобы улучшить оценки своего труда и получить более высокие заработки.
Но у этого способа контроля есть много существенных недостатков:
• не всегда имеется система контролируемых показателей, дающих объективную и однозначную картину производственного процесса;
• в результатах контроля появляются искажения в сторону улучшения показателей и повышения заработка: свойственные людям изобретательность и творчество позволяют среднему работнику перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией;
• плодится гора документальных подтверждений проведенного контроля, что создает «имитацию кипучей деятельности».
И как следствие, широко распространенный внешний контроль вызывает неприятие у сотрудников и зачастую приводит не к улучшению их работы, а к «улучшению» показателей их работы.
Внутренний контроль
Условия его осуществления:
А) цели, стоящие перед каждым сотрудником, должны устанавливаться коллективно, а постепенное продвижение к этим целям будет приводить всех работников к выяснению сути проблемы; в этом случае контроль позволит искать решения проблемных ситуаций, а не выносить «приговоры» исполнителям;
Б) уровень зарплаты подчиненных должен определяться качеством работы по сводной оценке всех аспектов работы (включая те, которые не поддаются количественным измерениям) и не должен зависеть от частных оценок.

Продолжение теории
Внутренний контроль обладает рядом важных достоинств:
• приводит к возрастанию заинтересованности сотрудников в реализации целей ор-ганизации;
• приводит к повышению у работников удовлетворенности трудом;
• обеспечивает исчезновение потребности очковтирательства и утаивания.
Но руководитель должен четко осознавать и существенные недостатки этого вида контроля:
• слабеет непосредственный контроль руководителя;
• усложняется справедливое распределение премий;
• не каждый сотрудник способен самостоятельно контролировать процесс и результаты собственной трудовой деятельности.

Вывод из анализа внешнего и внутреннего контроля
Руководитель не должен решать проблему выбора вида контроля как альтернативу: либо внешний контроль, либо внутренний. При выполнении контролирующей функции он должен использовать сочетание разных видов контроля. Так, при решении творческих задач более эффективным является внутренний контроль, а при решении стереотипных задач в ограниченное время полезно использовать внешний контроль.
Следовательно, управляющий должен уметь организовать разные виды контроля и выбирать необходимый вид в зависимости от ситуации и решаемой задачи.

Продолжение теории
Не секрет, что практически во всех видах коллективной деятельности наиболее выражен именно внешний контроль. Встает вопрос о том, каким образом можно его совершенствовать?
В связи с этим каждый руководитель должен четко осознавать важнейший принцип эффективного внешнего контроля: «Контроль – это не карательная р, а проявление внимания к работнику!» Эта сформированная у руководителя установка проявит себя во всех его действиях, что приведет к созданию деловых добро-желательных отношений, способствующих повышению эффективности труда. Таким образом «порок, (широкий внешний контроль) превратиться в добродетель (проявление заботы о сотрудниках)».
Работа в соответствии с этой установкой не позволит совершать следующие ошибки при осуществлении внешнего контроля:
1. Эпизодичный контроль приурочен к исключительным событиям;
2. Тотальный контроль (полная перепроверка результатов работы) порождает не-доверие к исполнителям и позволяет сделать вывод о непрофессиональности начальника;
3. Скрытный контроль (из недоверия), как тайная перепроверка, оскорбляет сотрудников подозрительностью;
4. Выборочный контроль (на отдельных участках) позволяет сотрудникам делать выводы о наличии у руководителя «любимчиков» и «нелюбимчиков»;
5. Формальный контроль (ради проформы) дискредитирует саму идею контроля;
6. Руководитель делает выводы только для себя и не ориентирует сотр