Концептуальные модели управления изменениями

Этап 8

Этап 7

Этап 6

Этап 5

Этап 4

Этап 3

Этап 2

Этап 1

О какой бы компании ни шла речь — будь то крупное частное предприятие или самая мелкая некоммерческая фирма, — тот, кто достигает успеха в серьезных переменах, начинает с внушения коллегам ощущения необходимости незамедлительных действий. В небольших организациях таких «коллег», скорее, должно быть 100, а не 5, в более крупных — скорее, 1000, чем 50. Менее успешные реформаторы делают ставки на 5, 50 человек или вообще ни на кого, позволяя себе эмоции, присущие практически всем, — чрезмерное самодовольство, страх и гнев, — каждая из которых может поставить крест на любых переменах. Ощущение необходимости срочных действий, иногда вызванное неординарными способами, поднимает людей с дивана и побуждает их к действию.

Внушив ощущение необходимости незамедлительных перемен, самые удачливые реформаторы собирают группу лидеров из сотрудников, которым можно доверять, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, необходимые для проведения перемен в жизнь. Эти люди учатся работать как сплоченная команда, взаимно доверяя и морально поддерживая друг друга. Менее удачливые полагаются на одного человека, часто лишь на себя, а также на слабые группы и комитеты или на сложные властные структуры, не имеющие способностей, полномочий или сил для выполнения задачи. Деловой ландшафт засорен специальными группами, плохо приспособленными для осуществления нужных преобразований.

В лучшем случае лидерская группа создает реальное, ясное, простое и воодушевляющее видение и разрабатывает правильные стратегии. В менее удачных примерах реформ либо есть лишь детальные планы и бюджеты, которые при всей своей важности недостаточны; либо видение не совсем адекватно тому, что происходит в мире и на предприятии; либо мнение других работников полностью игнорируется группой лидеров. Чаще всего изменения проваливаются, когда стратегии оказываются слишком медленными и осторожными для современного ускоряющегося мира.

Далее происходит разъяснительная работа среди сотрудников фирмы, пропагандирующая новое видение будущего и стратегию. Простые и откровенные заявления распространяются через многочисленные прямые информационные каналы. Это необходимо для того, чтобы люди поняли смысл провозглашенных задач, чтобы выработать у них искреннюю поддержку идеи преобразований и высвободить больше творческой энергии. На этом этапе дела бывают гораздо важнее слов. Символы говорят сами за себя. Главное — чаще повторять. В менее удачных случаях либо имеет место недостаточная пропаганда перемен, либо люди слышат слова, но не воспринимают их. Это удивительно, но порой умные лидеры плохо освещают проводимые преобразования или не делают этого вообще, даже не подозревая, что это ошибка.

При анализе самых удачных ситуаций обнаруживается, что сотрудникам были переданы изрядные дополнительные полномочия. Главные препятствия, которые мешали людям идти к цели, устранены. Реформаторы сосредоточивают свое внимание на боссах, тормозящих процесс преобразований, на неадекватной информации или информационных системах и на излишнем самодовольстве, тоже мешающем движению вперед. На этом этапе главная задача состоит в том, чтобы устранить препятствия, а не раздать всем полномочия. Нельзя пускать власть на ветер. В менее удачных ситуациях людей зачастую оставляют лицом к лицу со всеми трудностями, которые подстерегают их практически на каждом шагу. Растет разочарование, и процесс преобразований терпит крах.

Когда сотрудники получили полномочия и стремятся к поставленной цели, в самых удачных случаях им помогают добиться скорых побед. Победы необходимы. Они внушают окружающим доверие, привлекают новые ресурсы и стимулируют общие усилия. Иногда победы приходят не так быстро, они менее ощутимы, меньше отвечают общим ценностям и не вселяют веры в успех. Без четкого управления процессом перемен, тщательного выбора первоначальных проектов и достаточно быстрого достижения промежуточных успехов циники и скептики могут свести на нет все усилия.

В лучших примерах реформаторы не останавливаются на достигнутом и углубляют перемены. После первых хороших результатов в людях зарождается воля к победе. Преобразования, проведенные на ранних этапах, закрепляются. Лидеры тщательно выбирают, за что взяться на следующей стадии, а потом шаг за шагом добиваются реализации видения. В менее удачных случаях реформаторы пытаются сделать сразу слишком много и невольно бросают начатое. Они позволяют воле к победе ослабеть и через некоторое время чувствуют, что увязли в неразрешимых проблемах.

В итоге в успешных случаях реформаторы на всех уровнях предприятия заставляют перемены прижиться путем внедрения новой организационной культуры. Новая культура — коллективные нормы поведения и общие ценности — зарождается при определенной последовательности действий за достаточно долгий период времени. На этом этапе надлежащие продвижения по службе, умелое наставничество по отношению к новым сотрудникам и события, затрагивающие эмоции, могут играть решающую роль. В других случаях создается лишь видимость перемен. Результат серьезной работы может быть унесен ветром традиций за поразительно короткий промежуток времени.

Проведение изменений не может основываться на интуиции, а требует систематического подхода. Чтобы управлять изменениями нужно упорядочить процесс, обосновать его структуру. Структура процесса изменений имеет характер многоступенчатого и повторяющегося процесса решения проблемы. Она включает процессы распознавания проблем, их решения, действия по контролю и закреплению изменений.

В управленческой литературе представлены различные подходы и модели к управлению процессом изменений. Для того, чтобы лучше осмыслить особенности применения этих моделей можно воспользоваться концепцией Гаретта Моргана "Теория организационных метафор" (1986) [14]. В основе этой концепции лежит то, что руководители по-разному видят принципы функционирования предприятия в зависимости от своего опыта, образования, стиля руководства и т.п. Наилучшим образом эти принципы можно отобразить именно с помощью метафор.

Особый интерес такой подход представляет для управления изменениями. Иногда достаточно понять с какой метафорой работает руководитель, чтобы увидеть причины неудач в изменениях.

Г. Морган выделяет семь метафор:

- машина;

- организм;

- мозг;

- культура;

Таблица 2.3

В практике хозяйствования чаще используются четыре, которые мы и рассмотрим подробно.

Метафора	ключевые положения	положения об изменениях	ограничения метафоры	руководящие принципы
Организация, как машина	• Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру. • Работа делится между сотрудниками с определенными ролями. • Каждый индивидуум подчиняется общей цели. • Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий. • Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины	• До оговоренного конечного состояния организацию может изменить руководство. • Сопротивление будет, и им можно управлять. • Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля.	механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной; при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять. необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.	Изменения необходимо вводить Сопротивлением можно управлять Цели определяют направление движения
Организация, как политическая система	Вы не сможете отгородиться от политики орга­низации. Вы уже в ней замешаны. Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать. Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит. Существуют важные политические расклады, имеющие преиму­щество по сравнению с официальной структурой организации. Коалиции больше значат, нежели рабочие команды. Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество.	Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятель­ный человек. Чем больше сторонников у изменений, тем лучше. Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в резуль­тате изменений выиграет, а кто проиграет. Среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и по­вторное обсуждение вопросов	исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли. ◊ учитывая, что в любой организа­ции есть победители и проигравшие, жизнь компании может пре­вратиться в политическую войну.	Для изменений необходимы новые коалиции и переговоры
Организация, как организм	Не существует «лучшего и единственного пути» построения и уп­равления организацией. • Основа успеха организации — информационный поток между раз­личными частями систем и их окружения. • Необходимо добиться максимального соответствия индивидуаль­ных, командных и организационных потребностей.	Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет). • Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость пере­мен, чтобы адаптироваться к ним. • Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать. • Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка.	Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя биз­нес-среду. ◊ идеалистичная картина сплоченности и по­тока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины. ◊ опас­ность превращения метафоры в идеологию о том, что ин­дивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные пот­ребности через организацию.	Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен ◊ Сотрудникам нужно помогать ◊ Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды
Организация, как поток и трансформация	• Порядок естественным образом появляется из хаоса. • Организации изначально обладают способностью к самообновле­нию. • Жизнь организации не подчиняется правилам причины и след­ствия. • Напряжение необходимо для появления новых способов деятель­ности. • Формальная структура организации (команды, иерархия) являет­ся только одним из многих уровней ее жизни.	• Изменениями нельзя управлять, Они появляются сами по себе. • Менеджеры не выпадают из системы, которой управляют. Они — часть всей среды. • Напряжение и конфликты — важная характеристика появляю­щихся изменений. • Менеджеры выступают в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на зна­чительных расхождениях.	◊ не дается плана действий, схемы процесса или программы. Другие метафоры позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет. ◊ В случае с потоком измене­ние возникает в процессе, его можно осознать только задним числом. Возникает чувство беспомощности, не добавляющее уверенности, зато дающее представление о реальности.	◊ Задача менеджеров - выявлять пробелы и противоречия

- политическая система;

- душевная тюрьма;

- поток и трансформация.

В практике хозяйствования чаще используются четыре, которые мы и рассмотрим подробно.

Как было отмечено, в практике хозяйствования чаще встречаются следующие четыре "организационные метафоры", как "предприятие как машина", "предприятие как политическая система", "предприятие как организм" и "предприятие как поток и трансформация". Эти метафоры является наиболее более важными при обосновании стратегических изменений. Основе подходы к осуществлению изменений, как видим, зависят от той или иной метафоры.

Для того, чтобы процесс управления изменениями был эффективным и отлаженным, руководителям или сотрудникам, ответственным за внедрение изменений, необходимо оперировать несколькими моделями.

По мнению многих ученых [15], в течение нескольких десятилетий доминировало понимание процесса организационных изменений “по Левину».

Трехступенчатая модель изменений, предложенная социальным психологом Куртом Левиным в 1951 г., является примером классического подхода к изменениям. Она и сегодня остается наиболее распространенным «рецептом» внедрения изменений. Левин разбил организационные изменения на три последовательных этапа (рис. 2.1):

1. Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им)

2. Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового)

3. Замораживание (подкрепление нововведений на основе положительных результатов)

Рис. 2.1. Трехступенчатая модель изменений Курта Левина

В основе этой методологии лежит концепция “поля сил”. Ее основа — положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Какие силы приводят к установлению и поддержанию равновесия? Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, Левин назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами [Дафт, 2001]. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

Осуществление изменения предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса.Из анализа поля сил следует, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений. Именно для этого и необходим такой важный этап как " размораживание".

Эта стадия начинается с момента, когда сотрудник получает сообщение об изменении. Таким образом, мы имеем дело с периодом реагирования, в течение которого люди взвешивают все за и против, чтобы выработать свое отношение к изменениям. В зависимости от результатов подобной оценки это отношение может быть положительным, безразличным или отрицательным. Соответственно, реакцией людей будут: энтузиазм, апатия или решительное отрицание.

В зависимости от их реагирования на предлагаемые изменения, людей можно разделить на следующие три типичные группы:

v сторонники - те, кто видят очевидные преимущества предлагаемых изменений и с энтузиазмом поддерживают их внедрения. Они принимают активное участие в проведении изменений и прилагают усилия для того, чтобы к ним приспособиться.

v амбивалентные - те, для которых преимущества и недостатки изменений кажутся равноценными. Положение дел, сложившееся представляется для них менее рискованным, и они, в общем, боятся любых изменений. Вместе с тем, если нажать на них сильнее, то они будут готовы смириться с изменениями как с неизбежным злом. Они не станут оказывать сильного сопротивления изменениям, но также и не проявлять большого интереса. Так что они, скорее всего, просто ждать, пока их не проведут через стадию экспериментов, без которых они могли вполне обойтись.

v противники - те, чье отношение к ситуации изменений является отрицательным, и они используют всю свою энергию на то, чтобы помешать изменениям. Они проявлять нежелание внедрять их, могут даже бунтовать против преобразований. Противники никогда не искать способы приспособления к изменениям. В лучшем случае, они смирятся с ними, затаив при этом возмущение и обиду.

Таким образом, на стадии «размораживания» главная задача руководителей состоит в создании на предприятии довольно значительного количества сторонников перемен. Поэтому первым и обязательным условием того, чтобы работники были заинтересованы в реализации изменений, должно быть их широкое вовлечение в процесс изучения существующих на предприятии проблем. В этом и состоит главная задача, которую обязаны решить руководители. В приведенном выше примере с мастером на производстве, если он не уверен в убыточности текущего состояния дел, реорганизация работы его участка казаться бессмысленной. До тех пор, пока продавцы не узнают, ради решения каких-либо проблем от него требуют сбор данных о покупателях, он считает все это пустой тратой времени и прихоти руководства.

Успешное прохождение стадии «размораживания» зависит также от наличия на предприятии достаточно мощных факторов. К числу таких факторов обычно относятся следующие три:

v наличие недостатков, очевидные для работников и вызывают недовольство среди них или хотя бы наличие риска возникновения подобной ситуации в будущем;

v напор в пользу изменений со стороны хотя бы части местных неформальных лидеров;

v возможности получения сотрудниками персональных выгод от будущих изменений.

Опыт показывает, что менеджеры склонны придавать повышенное внимание описания тех выгод, которые обещают работникам изменения, хотя на самом деле фактор личной выгоды является меньше мощным и длительно действующим среди 3 - х, приведенных выше. Сочетание первых двух, особенно в тех случаях, когда к ним добавляется и фактор личной заинтересованности сотрудников, оказывается сильным побудительным мотивом к проведению изменений.

Второй шаг в процессе осуществления изменений - непосредственно изменения - связан с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Наиболее распространенными и эффективными способами осуществления организационных изменений являются: создание команд консультаций по вопросам групповой динамики, разработка программ повышения качества трудовой жизни, налаживание межгруппового взаимодействия. Главной задачей менеджера на втором этапе является осуществление запланированных изменений.

Третьим и последним шагом в процессе плановых изменений является "замораживание". Оно концентрирует внимание на подкреплении нового поведения и отношений высокими результатами и наградами. Существует три основных средства встраивания нововведения в организацию. Это - поддержка высшего звена управления; подкрепление нововведения и оценка результатов изменения. Главной задачей менеджера на последнем этапе является стабилизация.

Лэрри Грейнер, более известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она представлена на рис. 2.2 и состоит из6 этапов. По сути, данная модель детализирует этапы модели Левина.

Рис 2.2 Модель успешного проведения организационных изменений Л. Грейнера

Этап 1. Давление на высшее руководство. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно, что высшее руководство под «сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство» [Greiner, 1967, р. 225]. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти» [Greiner, 1967, р. 226).

Этап 5. Эксперимент с новым решением. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения» [Greiner, 1967, р. 226]. Возможные, способны подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение участвующим в проведении изменений на обсуждение того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Дата добавления: 2014-01-15