Последовательные этапы процесса изменений

Характеристика стадии подготовки к стратегическим изменениям в процессе реализации стратегии

Особенности стадии внедрения изменений и стадии оценки и закрепления результатов

Характеристика стадии подготовки к стратегическим изменениям в процессе реализации стратегии

ТЕМА 3. ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Учитывая многоаспектность стратегических изменений и различные подходы к управлению ими, сложно сформировать одну универсальную модель, которая бы четко и подробно описывала этапы процесса изменений для любого предприятия. В зависимости от глубины и целей планируемых преобразований, а также текущей ситуации на предприятии порядок осуществления тех или иных действий по управлению изменениями может быть различным. Только, приняв во внимание специфику деятельности предприятия, оценив все возможности и проблемные зоны, можно установить порядок и этапность планирования и внедрения изменений.

Но на основании концептуальных моделей управления изменениями, которые в той или иной мере раскрывают последовательность осуществления изменений и опыта работы отечественных предприятий можно выделить те основные стадии и этапы, с которыми большинство предприятий все же сталкиваются (табл.3.1). Как видим, процесс управления изменениями можно разделить на три принципиальных стадии (фазы), которые в свою очередь можно разделить на отдельные этапы.

Соблюдение всех следующих этапов не является обязательным для всех предприятий. В зависимости от срочности преобразований, предыдущего опыта управления, руководство может объединять некоторые этапы или менять их очередность.

В практике встречаются случаи, когда команда изменений сначала разрабатывает один проект изменений (без рассмотрения альтернативных вариантов и выбора наиболее подходящего) и приступает к его реализации

Таблица 3.1

№	Наименование этапа
	ПОДГОТОВКА
1.1	Признание необходимости изменений и формулировки общих целей развития, ознакомление коллектива с этим решением
1.2	Проведение комплексной диагностика проблем предприятия с привлечениемсобственных и сторонних специалистов.
1.3	Мониторинг внешней макро- и микросреды хозяйствования предприятия
1.4	Создание команды управления изменениями
1.5	Обобщение результатов анализа, разработка картины видения и общей стратегии изменений
1.6	Определение вариантов изменений на стратегическом и оперативном уровне; оценка предложенных вариантов
1.7	Выбор оптимального варианта изменений и принятие окончательного решения относительно его проектирования
	ВНЕДРЕНИЕ
2.1	Разработка подробного проекта изменений и внедряемого проекта
2.2	Подготовка ко внедрению: ознакомление коллектива с разработанным проектом изменений, обоснование и поиск ресурсов для реализации данного проекта; разработка графиков внедрения проекта и обучения работников
2.3	Внедрение в практику проекта изменений с учетом взаимосвязей в сферах: организационных структур, технико-технологических ресурсов, организационной культуры, кадровой политики
2.4	Принятие мер, снижающих сопротивления изменениям и обеспечивающих психологическую поддержку работников
	ОЦЕНКА
3.1	Оценка результатов внедренных изменений с точки зрения экономической эффективности и социальных последствий
3.2	Закрепление предыдущих достижений путем дальнейшего приспособления к изменениям внешней среды и уточнение видения, миссии и стратегических ориентиров предприятия.

Принимая данный методический «костяк» за основу, следует помнить, что изменения могут быть разными по своему характеру, охвату и функциональному содержанию. Следовательно, некоторым этапам может уделяться большее внимание, некоторым – меньшее. Однако, процесс управления изменениями не должен быть хаотичным и основные его стадии не могут быть упущенными. Только изменения, осуществляемые в логической и упорядоченной последовательности, являются прогрессивными.

Этап подготовки начинается с признания необходимости осуществления изменений и формулировки общих целей развития. Потребности в изменениях, как уже упоминалось, возникают в силу многих внутренних или внешних причин. Руководители предприятия принимают решения о необходимости изменений интуитивно или опираясь на сигналы, поступающие из внешней среды хозяйствования, или реагируя на уже сложившуюся негативную ситуацию. При этом одной констатации необходимости проведения изменений недостаточно для того, чтобы определить их цели и способ реализации. Необходимо точное распознавание и диагностика состояния, в котором находится предприятие. Или, чтобы ответить на вопрос: «Куда мы направляемся?» необходимо точно знать «Где мы находимся?».

Получение ответа на этот вопрос возможно не только путем сбора информации о ситуации предприятия в ее связях с окружением, но и благодаря точному определению ее собственных средств и возможностей. Этот вид распознавания называется общим анализом и диагностикой деятельности предприяти я и он должен быть выполнен профессионально. Некоторые крупные предприятия создают для этого собственные исследовательские коллективы сотрудников (так называемые «команды управления изменениями»), а также пользуются услугами специализированных фирм-консультантов.

То есть для предприятий, задумываются о серьезных преобразования очень важным является этап - проведение комплексной диагностики проблем предприятия с привлечением собственных и сторонних специалистов. Только после этого следует принятие окончательного решения о необходимости внедрения изменений на предприятии и определение уровня необходимых изменений.

Создание команд управления изменениями является существенной частью не только процесса подготовки изменений, но и их проведения до последнего этапа.

При формировании команды управления изменениями следует обязательно учесть два аспекта:

v обеспечить присутствие всех ключевых ролей в команде управления изменениями

v обосновать источники привлечения работников в эту команду.

Первоочередной задачей сформированной команды управления изменениями является определение целей будущих изменений и разработка альтернативных вариантов их осуществления.

Планируя изменения, предприятие должно определить приоритетные цели, которые ему нужно достичь с помощью преобразований. В общем виде эти главные (приоритетные) цели изменений можно разделить на три группы:

v экономические цели;

v развитие организационных способностей (цели социальной направленности);

v одновременная фокусировка на экономических целях и целях развития организационных способностей.

После определения целей будущих преобразований команда управления изменениями приступает к выбору оптимального варианта их реализации и принятие окончательного решения по его проектирования.

Дата добавления: 2014-01-15