Организация диспетчерского управления основными и вспомогательными работами на шахте

Диспетчерское управление производством – часть системы оперативного управления производством, предполагающей контроль за состоянием управляемых объектов, ходом технологических процессов, координацию выполняемых работ с целью выполнения планов производства и заданий в установленные сроки при обязательном обеспечении безопасных условий труда.

Диспетчерское управление производством осуществляется горным диспетчером, который непосредственно подчинен зам.директора шахты по производству, а в течение смены – начальнику смены.

Основные задачи диспетчерского управления производством:

1) оперативное (внутрисменное) управление и контроль выполнения сменных нарядов участками, цехами и службами шахты и обеспечение взаимодействия между ними и сторонними организациями;

4) в случае возникновения аварии – оповещение руководства шахты, военизированных горно-спасательных частей (ВГСЧ), лиц инженерно-технического надзора шахты для принятия мер согласно плану ликвидации аварии, руководство работами до прибытия ответственного руководителя;

2) управление и контроль за автоматизированными объектами, которые выведены в центральный диспетчерский пункт;

5) передача информации в ПО для привлечения ресурсов с целью устранения нарушений хода производственных процессов;

3) учет основных показателей работы шахты, сбор необходимой оперативной информации для руководства шахты, участков, цехов и служб о ходе выполнения нарядов (в т.ч. об отклонениях от нормального хода производственных процессов);

6) разработка мероприятий по совершенствованию диспетчерского управления на шахте.

4.2.3. Организация управления шахтным транспортом

1. Организация работой внутришахтного транспорта (ВШТ) в течение смены осуществляется диспетчером шахтного транспорта (ШТ), являющего работником участка шахтного транспорта. На данную должность назначают лиц, имеющих высшее или среднее техническое образование, стаж работы в угольной отрасли не менее двух лет, в т.ч. на конкретной шахте – один год.

2. Диспетчер ШТ непосредственно подчиняется начальнику участка ШТ, а в течение смены – горному диспетчеру. В течение смены диспетчер ШТ в оперативном порядке руководит машинистами шахтных электровозов.

3. Рабочее место диспетчера ШТ – подземный диспетчерский пункт, расположенный, как правило, в околоствольном дворе и обеспечен связью со всеми контролируемыми им объектами и субъектами ШТ: погрузочными пунктами, опрокидами, машистами электровозов, стволовыми, рукоятчиками, а также с горным диспетчером и др.должностными лицами согласно установленному перечню.

4. Основные должностные обязанности диспетчера ШТ: руководство работами всего транспортного комплекса для выполнения сменного наряда по вывозке грузов, подаче порожних вагонеток, поставке материалов и оборудования, а также перевозке людей согласно графику при соблюдении правил ТБ.

В ходе работы диспетчер ШТ ведет учетно-контрольную документацию по управлению ШТ в соответствии с установленной формой, для контроля за состоянием путевого хозяйства и откаточных выработок он систематически посещает погрузочные пункты шахты и разлиновки (по графику, утвержденному начальником ВШТ).

5. Диспетчер ШТ имеет право: давать распоряжение всем работникам подземного транспорта по оперативному обеспечению участков порожними вагонетками, необходимым оборудованием, материалами; требовать от рабочих своевременного устранения неисправностей электровозов, рельсовых путей и другого оборудования подземного транспорта, отстранять от работы лиц, нарушающих правила ТБ, производственную дисциплину.

6. Диспетчер ШТ несет ответственность: за безопасную и бесперебойную работу ШТ в течение смены, выполнение распоряжений горного диспетчера, ведение оперативной диспетчерской документации, выполнение паспортов технологических операций на подземном транспорте работниками участка и др.

ТЕМА 5. НОВЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И
СОЦИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ПРЕДРИЯТИЯ

На сегодня верным критерием того, насколько хорошей является производственная система предприятия, является ее способность конкурировать на внешнем и внутреннем рынках. Поэтому современное производство должно сегодня соответствовать следующим параметрам:

1.Обладать большой гибкостью, способностью быстро менять ассортимент изделий.

При традиционном управленческом мышлении руководитель в борьбе за качество добивается соответствия продукции стандартам, спецификации, техническим условиям.

При новом управленческом мышлении - главным ориентиром служат запросы реального потребителя.

2.Сегодня требуются совершенно новые формы контроля, организации и разделения труда.

Мышление категориями сборочных линий, стремление углубить технологическое разделение труда, разбить работы на отдельные частичные операции сегодня абсолютно неприемлемы, если всерьез ставить вопрос о повышении конкурентоспособности продукции через повышение качества и снижение издержек производства.

3.Требования качества сегодня не просто возросли, а совершенно изменили характер принятия решений.

Сегодня мало выпускать хорошую продукцию, необходимо еще думать об организации послепродажного обслуживания (4-х летний срок гарантии японских автомобилей), об удовлетворении в высшей степени индивидуализированного требования покупателя (цвет, набор «наворотов» авто и т.д.)

Резко изменилась структура издержек производства.

Ориентация на снижение прямых затрат труда, будь то в виде повышения норм выработки или замещение живого труда капиталом и энергией, мало способствуют общему повышению промышленного производства.

Характеристики, необходимые сегодня промышленному производству:

1.Небольшие организационные подразделения с небольшим числом работников, но работников с гораздо более высоким, чем прежде, квалификационным и общеобразовательным уровнем.

Этот подход прекрасно зарекомендовал себя в наукоемком бизнесе, где небольшие фирмы добиваются подчас куда более впечатляющих результатов, чем промышленные гиганты. Доля же ИТР и АУП в наукоемких отраслях составляет более 50% и продолжает быстро возрастать. Также высокая доля работников умственного труда здесь обусловлена не только особенностями технологии производства, но и его организацией. В США есть компании с числом занятых 15-20 человек, где на одного управляющего и его секретаршу приходится от 18 до 20 инженеров и техников и ни одного рабочего. Рабочие не в состоянии выполнять тот огромный объем чисто управленческих функций, с которыми приходится иметь дело в современном наукоемком бизнесе, не говоря уже о решении чисто инженерных или конструкторских проблем. А применяемая здесь технология, оборудования уже не требуют станочников столь высокой квалификации, как это было ранее на универсальных станках. Их обязанности вполне по плечу простому инженеру или технику.

Есть такие фирмы и на Украине, например, фирмы, продающие компьютеры, разрабатывающие вычислительные программы, обучающие пользователей и программистов и т.д.

2.Небольшое число уровней управленческой иерархии, почти полное упразднение организационной пирамиды.

Замена начальника, руководителя, командира производства на лидера команды или бригады. Наделение всеми правами принятия решений и контроля.

3.Бригадные или командные организационные структуры.

Сегодня на всех уровнях управления нужны автономные, самоуправляемые группы работников из разных подразделений компании, способные непосредственно выйти на рынок, разработать и изготовить какой-то новый узел, изделие или решить проблему, стоящую перед производством, препятствующую повышению его эффективности или рентабельности.

Такие работники или бригады состоят из работников самых разных профессий. Главное в том, что они действуют наподобие малой фирмы, объединяя все функции, необходимые от зарождения идеи, ее материализации и обслуживания потребителей, не важно где - внутри или вне компании.

Бригадные формы организации труда - это логическое следствие тенденций в развитии формирования организационных структур управления корпорацией: переход от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизионным, а в составе последних - от продуктового типа до ориентированных на заполнение определенной ниши рынка.

4.Ориентация производства и поставок на обслуживание потребителя.

(Днепропетровский мебельный комбинат имеет свои магазины, работающие без торговых надбавок. Мебельные фирмы доставку и сборку мебели осуществляют бесплатно).

б.Гибкий, быстроменяющийся ассортимент продукции в соответствии с запросами потребителя.

6.Минимум запасов (поставки в срок).

Выделяют шесть характеристик социально-технической системы, которые являются ключевыми для успеха в конкурентной борьбе в современных условиях и в то же время характеризуют степень развития нового управленческого мышления. Рассмотрим каждую из них:

1. Предпочтения и философия. Сюда относится, прежде всего, точное и четкое понимание работниками целей, стоящих перед компанией в целом. Иначе говоря, осознание работниками, чего они должны добиваться в первую очередь, какого рода проблемы решать.

2. Организационная структура. Традиционно оргструктуры строились по принципу управленческих пирамид, в виде нагромождения линейных или функциональных служб и подразделений друг над другом. Подход, который одна из компаний назвала “шахтным”, когда эффективность организации управления мыcлится лишь как устранение дублирования функций, очищение и упрощение аппарата, выпрямление функциональных и линейных связей. В таких оргструктурах бухгалтеры, например, слушают, говорят и обмениваются информацией только с бухгалтерами, инженеры с инженерами и так далее при небольшой активности вокруг этих «вавилонских башен», когда за «неприступными стенами» производства все работники и службы испытывают лишь постоянные неудобства от поступления каких-либо идей или разработок со стороны разработчиков или изобретателей. В свою очередь, производственникам, оказывается, также трудно «найти общий язык» со сбытовыми службами своей компании, последним - с заказчиками и потребителями и т.д.

В рамках нового управленческого мышления подход к формированию оргструктуры управления совершенно иной. Здесь строго следуют правилу: “Создавать управленческую команду под конкретную цель, проблему или задачу, которые надо решить”. Такие команды создаются на самых разных уровнях управления - от бригады до производственного отделения с несколькими заводами. Главное в том, что в таких командах как бы “по кусочкам” представлены все функциональные подразделения, существующие сегодня в аппарате управления. Такие команды знают цель, что от них требуется, получают необходимые для своей деятельности ресурсы, знают, к кому обратиться за помощью или поддержкой, если потребуется.

Такие команды включают руководителей и исполнителей, новаторов и изобретателей, разработчиков и тех, кому предстоит воплощать идеи в конкретные продукты. В их составе могут быть управляющие и рабочие, инженеры и бухгалтеры, специалисты в области производства и маркетинга, - короче говоря, члены команды обладают всеми необходимыми знаниями, несут всю ответственность от начала работы до ее завершения, разделяют весь риск своей деятельности, совершенно не обращая при этом внимания на то, дублируются или нет их “функции с другими службами компании. Под “зонтиком” крупной корпорации таким образом появляются полностью самостоятельные в хозяйственном отношении, проникшиеся психологией малого бизнеса, неуемным предпринимательством подразделения с полным набором прав и обязанностей, выполняющие весь спектр управленческих функций, что делает их полностью жизнеспособными, от начала до конца ответственные за продукт, технологию, сегмент рынка или сферу коммерческой деятельности, в зависимости от характера поставленных задач.

В сущности, командные структуры призваны обеспечить сочетание преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках крупной организации, устранить бюрократические барьеры, неизбежно разделяющие специалистов различных областей знания в большой организации, одновременно возродить дух предпринимательства у работников, усилив тем самым их ответственность за конечный результат и сопричастность к деятельности, к положениюкомпании в целом.

С программно-целевым подходом командные структуры роднит наличие у их членов четко осознанной и сформулированной системы целей, в том числе целей, описанных количественно (размер доли рынка, который они должны обеспечить, объем продаж нового изделия, на который они должны выйти, и т.д.), целевое выделение необходимых ресурсов в распоряжение команды, формирование самостоятельного органа управления со всеми правами и ответственностью за способы достижения поставленных целей, объединение всех управленческих функций.

С мелким бизнесом командные структуры прежде всего сближает общность организационной культуры, системы материального и морального стимулирования, ощущение сохозяина полученного результата и ослабление, таким образом, отчуждения продукта и процесса труда от работника.

С точки зрения классической теории управления формирование оргструктур управления по командному принципу - вещь совершенно неочевидная. Мало того, такой подход, в сущности, противоречит всем догмам старого управленческого мышления с их слепой приверженностью к устранению дублирования управленческих функций (при командных структурах оно многократно возрастает), к сокращению аппарата управления на всех уровнях (здесь он уменьшается только в центре, в верхних эшелонах менеджмента, а численность и доля управленческого персонала непосредственно на производстве быстро возрастает), к устранению параллелизма в управлении и концентрации усилий на определенных направлениях (например, объединение всех разработчиков или снабженцев под одной крышей). Есть и еще един довод, к которому очень любят прибегать руководители со старым мышлением, а именно: мы уже пробовали это делать, но этот подход не работает. Пожалуй, классическим примером является опыт внедрения программно-целевого подхода без радикального изменения бюрократических принципов организации управления, когда недостаток полномочий у членов команды или отсутствие ресурсов, которыми бы команда могла единолично распоряжаться, выдавались за изначальную порочность самого подхода.

Все эти соображения были, без сомнения, известны в корпорации “Форд”, когда она создавала свою команду “Таурус”. Представители из отделов планирования, маркетинга, конструкторских, инженерных и производственных служб стали членами команды по созданию новой модели легкового автомобиля, не только работали, но и находились все вместе на протяжении всего времени. Как члены команды, представители производственных подразделений несли ответственность за выработку предложений по повышению производительности и качества. Члены команды попросили рабочих на сборке дать им свои предложения по улучшению методов работы еще до того, как новая модель начала конструироваться, и были буквально захлестнуты потоком поступивших в ответ на их обращение предложений и идей. Рабочие жаловались на то, что им приходится иметь дело со слишком большим числом деталей при монтировании каждой дверной панели (их насчитывалось восемь штук). В ходе конструкторских разработок удалось сократить число этих деталей до двух, тем самым значительно повысив технологичность будущей машины. Один рабочий предложил также, чтобы все крепежные болты имели одинаковый размер головки, чтобы не было необходимости менять инструмент в ходе сборки.

В целом же команда “Таурус” многое почерпнула из опыта японских предприятий по созданию лучших в мире небольших автомобилей. Команда приобрела “хонды” и “тойеты”, самым тщательным образом обследовала их на предмет поиска новых идей. В результате была создана одна из самых популярных американских автомашин. К середине 90-х гг. 20 в. было продано 130 тыс. единиц и на 100 тыс. долл. получено заказов.

Другой гример - корпорация “Ксерокс”. С 1980 по 1984 гг. ее доля рынка сократилась с 82 до 35%. Отчасти это произошло потому, что компания за 10 лет выдала на рынок лишь три новые модели. В “Ксероксе” разделили производственное отделение, выпускающее копировальную технику, на три продуктовых центра, возложив на каждый из них всю ответственность за прибыли и убытки. Первый же продукт, выпущенный “Ксероксом”, побил все рекорды по срокам выхода на рынок, и объем его продаж был в три раза больше, чем первоначально планировалось по аналогии со спросом на другие модели.

Очевидным преимуществом командных структур является меньшее число уровней управленческой иерархии.

Причем это не результат воздействия сверху, сокращений, произведенных чисто административными средствами, а потребность самой системы управления, базирующейся на командах, в меньшем числе руководителей, всех тех, кто присвоил себе права принятия решений и контроля за процессом труда других людей. В противоположность такому подходу, американские корпорации– обычно многоуровневые организации. Но им эти уровни действительно необходимы, ибо без подобных оргструктур аппарат управления просто не в состоянии будет работать, а любые его сокращения могут в этих условиях привести лишь к нарастанию неуправляемости производства, к росту неразберихи в его организации и т.п. И компенсировать сокращения уровней управленческих иерархии, численности руководителей в рамках линейных или линейно-функциональных структур нечем. Произойдет простой “перегрев” высшего уровня управления, и эффективность всей системы управления снизится.

Дата добавления: 2014-01-15