Сущность бюджетирования

Бюджетное планирование – процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ. Бюджетное планирование можно рассматривать как систему внутреннего финансового управления (budgetary control).

Бюджетирование – это комплексный процесс, включающий: · бюджет как финансовый план по выбранным позициям;

· финансовую и управленческую отчетность как результат выполнения бюджета;

· последовательную цепочку управленческих действий, направленных на объединение различных управленческих подсистем, действующих на предприятии в единую систему бюджетного управления.

Бюджет предприятия – денежные доходы и расходы предприятия, спланированные и детально расписанные на определенный период для достижения поставленных целей производственно-хозяйственной деятельности.

Бюджет (budget) – финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю.

В управленческом учете термин «бюджет» (budget) приближен к понятию смета (смета доходов и расходов, или план). Составление бюджетов помогает планировать работу на перспективу с целью решения поставленных задач и достижения желаемых результатов. Кроме того, бюджет позволяет систематически контролировать деятельность, направленную на достижение поставленных целей и задач, и следить за потребляемыми нами ресурсами.

Функции бюджета:

1. Планирование. Основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

2. Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга.

3. Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

4. Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета может: - помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; - показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

5. Оценка.Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя является сравнение фактических и бюджетных данных за год.

В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

6. Обучение. Бюджет служит и средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

Планирование – постановка целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период.

Виды планирования:

- оперативное (текущее) планирование - на период до 1 года;

- тактическое (среднесрочное) планирование - на период 1-3 года;

- стратегическое (долгосрочное) планирование - на период свыше 3 лет.

Внедрение на предприятии системы планирования призвано решить следующие задачи: - повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

- обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи интересов отдельных подразделений и предприятия в целом;

- прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

- обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия. 2. Методы составления и виды бюджетов

Разработка бюджета также как и программирование является процессом планирования. Существенная разница между двумя этими видами планирования заключается в том, что программы заглядывают в будущее на несколько лет вперед, а бюджет, как правило, рассчитывается на один, следующий год.

Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практические все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода, для которого он составляется. Реальная форма представления бюджета создается его разработчиком. Компания может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать.

На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты (continuous budgets). Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование.

В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет.

Виды бюджетов

Оперативный бюджет

Финансовый бюджет

Бюджет продаж

Производственный бюджет

Бюджет капитальных расходов

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет закупки/ использ. мат-ов

Бюджет Себестоимости реализованной продукции

Бюджет денежных средств

Бюджет трудовых затрат

Бюджет общепр-ых расходов

Бюджетный отчет о прибылях и убытках

Прогнозный отчет о финансовом положении (бюджетный бухгалтерский баланс)

Бюджет общехозяйственных и администр. расходов

Общий бюджет – координированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия и охватывает всю его деятельность.

Оперативный бюджет - показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. Он также называется текущим, периодическим бюджетом.

Бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой всего процесса подготовки бюджета. План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет объема продаж и его товарная структура, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

Бюджет коммерческих расходов. В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы (комиссионные и транспортные затраты) могут быть переменными, другие – (расходы на рекламу и заработная плата старших контролеров) являются постоянными.

Производственный бюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении становится возможным определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

Бюджет закупки/использования материалов. Плановая поторебность закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. В этом бюджете определяют сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагает изменение в уровне материальных затрат. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы получают бюджет закупки материалов.

Бюджет трудовых затрат. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе могут определяться и затраты труда в денежном выражении путем умножения необходимого рабочего времени на часовые ставки оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов. Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, не являющихся прямыми затратами материалов и труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет составляется для достижения следующих целей:

1) интеграции всех бюджетов общепроизводственных расходов, разработанных менеджерами;

2) путем аккумулирования информации, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

Бюджет общих и административных расходов. Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и

сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде.

Бюджет себестоимости реализованной продукции разрабатывается при наличии информации о стоимости трудовых затрат, прямых затрат на материалы, общепроизводственных расходов, об уровне продаж в планируемом периоде и запасов готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

В основе его составления лежит следующая формула расчета:

Себестоимость реализованной =

продукции

Запас готовой продукции на начало периода

+

Себестоимость произведенной за планируемый период

продукции

Запас готовой

- продукциинаконецпериода

Прогнозный (бюджетный) отчет о прибылях и убытках. На основе подготовленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции, коммерческих затратах и общих и административных расходах можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках, составление которого является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.

Финансовый бюджет (financial budget) представляет собой план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.

Бюджет капитальных расходов. Определение нужд капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета..

Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков). Этот бюджет является одним из самых важных бюджетов в процессе планирования деятельности компании в целом.

Бюджет денежных средств разрабатывается после того, как все бюджеты, относящиеся к оперативному, а также бюджеты капитальных расходов и прогнозный (бюджетный) отчет о прибылях и убытках завершен. Этот бюджет объединяет все потоки денежных средств, которые планируются в результате операций, предусмотренных на всех уровнях общего бюджета.

Бюджет денежных средств представляет собой план поступления и выбытия денежных средств на будущий период. Он показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец периода бюджетирования, а также финансовое положение в каждом месяце планируемого года. При создании бюджета денежных средств необходимо знание информации об условиях погашения кредиторской задолженности и порядке работы с дебиторами.

Прогнозный отчет о финансовом положении (бюджетный бухгалтерский баланс). Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для компании в целом, предполагая, что запланированная деятельность действительно будет иметь место. После подготовки бюджета денежных средств, и определения чистой прибыли и суммы необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, являющегося конечным продуктом всего процесса составления главного бюджета.

3. Контроль исполнения бюджетов. О тветственность за исполнение бюджета несет директор по его составлению. На успешность исполнения бюджета влияют два важных момента:

- все сотрудники, участвующие в деятельности компании, должны знать, что от них ожидают и как достичь своих целей;

- необходима поддержка и система поощрений со стороны руководства.

Успешное исполнение бюджета возможно только в том случае, когда менеджеры среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение бюджетных показателей.

О ценка исполнения бюджета основывается на анализе отклонений фактических результатов от плановых показателей.

Анализ отклонений – процесс определения величины отклонений и выявления причин их образования. Определение отклонений помогает выявить области эффективности или неэффективности всей деятельности или отдельных функций организации. Помимо определения суммы отклонения важно выяснить причину этого отклонения, так как когда известна проблема,

можно принять соответствующие меры по ее устранению. Анализ фактически достигнутых результатов может проводиться сравнением фактических данных и бюджетных, или нормативных данных.

Благоприятным считается отклонение, оказывающее положительный эффект на операционную прибыль, т.е. увеличивающее прибыль, анеблагоприятное отклонение – это отклонение, оказывающее отрицательный эффект на операционную прибыль.

В крупных компаниях анализ отклонений может использоваться выборочно. Практика, когда изучаются только области необычных продуктов или необычно плохие или хорошие результаты, называется управлением по отклонениям. Согласно этой системе анализируются только отклонения, превышающие определенный лимит, который устанавливается руководством.

При ведении учетных записей отклонений фактических затрат от нормативных делаются соответствующие журнальные проводки и соблюдаются следующие правила:

· все записи на счетах запасов ведутся по нормативам;

· для каждого вида отклонений выделяется отдельный счет;

· неблагоприятные отклонения отражаются по дебету этих счетов, благоприятные – по кредиту.

1) Общее отклонение прямых материальных затрат определяется как разница между фактическими и нормативными затратами прямых материалов.

=

  Фактическое  

  количество  

Х

  Фактическая  

  цена  

-

  Нормативное  

  количество  

Х

  Нормативная  

  цена  

О бщее отклонение может быть разложено на две части:

- Отклонения по цене

прямых материалов = (фактическая цена-нормативная цена) х фактическое каличество

- Отклонение по количеству

использованных материалов = (фактическое количество-нормативное количество)х норматвная цена

За отклонения по цене материалов несет ответственность менеджер по закупкам, менеджеры производств отвечают за отклонения по использованию материалов.

В практике встречаются случаи, когда при покупке более дешевого материала так проигрывает качество этого материала, что в результате существенно превышаются ожидаемые нормы отходов и создается неблагоприятное отклонение по использованию материалов. Таким образом, неблагоприятное отклонение по использованию материалов может перекрыть благоприятное отклонение по цене.

2) Общее отклонение прямых трудовых затрат определяется как разница между фактическими затратами труда и нормативными затратами труда на произведенные единицы продукции за исключением брака (окончательного и исправимого).

=

  Фактические  

  часы  

Х

  Фактическая  

  ставка оплаты  

-

Нормативные часы

Нормативная Х ставка

оплаты

Общее отклонение может быть разложено на две части:

- Отклонения по ставке

оплаты труда = (фактическая ставка – нормативная ставка) х фактические часы

- Отклонения по

производительности = (фактические – нормативные) х нормативная ставка оплаты труда прямого труда часы часы

О тклонение по ставке оплаты труда возникает, когда нанимается работник с оплатой выше или

ниже, чем запланировано, или работы выполняются более высоко (или менее) оплачиваемым работником. Ответственность за отклонение по ставке оплаты труда несет отдел кадров.

Неблагоприятное отклонение по производительности труда обычно происходит, когда неопытному, ниже оплачиваемому работнику поручается работа, требующая большей квалификации. Ответственность за отклонение по производительности несут цеховые контролеры.

3) Отклонение общепроизводственных расходов. Определяется общее отклонение ОПР: разница между фактическими ОПР и нормативными ОПР, начислямых с использованием коэффициента переменных и постоянных ОПР. Общее отклонение подразделяется на:

а) контролируемое отклонение ОПР – разница между фактически понесенными ОПР и бюджетными (запланированными) ОПР в расчете на достигнутый уровень производства. Иными словами, сравниваются фактические и бюджетные ОПР для одного уровня производства, что позволяет оценить результаты деятельности подразделений и конкретных менеджеров, не зависящие от изменения уровня производства.

б) Отклонение ОПР по объему – разница между запланированными ОПР в расчете на достигнутый уровень производства и ОПР, понесенными на производимую продукцию по нормативным коэффициентам для переменных и постоянных ОПР.

Дата добавления: 2014-01-20