И контроля затрат

Управления, ее влияние на выбор системы учета

Организационная и производственная структура

ТЕМА 4. ВЫБОР И ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ УЧЕТА И КОНТРОЛЯ ЗАТРАТ В ОРГАНИЗАЦИИ

Номенклатуры

Особенности учета затрат на основе сокращенной

Модель учета затрат на основе сокращенной номенклатуры основана на формировании производственной себестоимости готовой продукции только по переменным затратам. Это вызывает необходимость деления совокупных общепроизводственных расходов, связанных с обслуживанием и управлением производства, на переменную и постоянную части, а следовательно, и применения в учете отдельных субсчетов к счету 25 «Общепроизводственные расходы». При этом переменные общепроизводственные расходы должны включаться в производственную себестоимость готовой продукции, а постоянная их часть списываться на уменьшение финансового результата от продажи готовой продукции. Общехозяйственные расходы, учтенные на счете 26, признаются расходами на период и не подлежат включению в производственную себестоимость готовой продукции, поэтому списываются на финансовый результат от ее продажи. Таким образом, на счете 20 «Основное производство» формируется неполная производственная себестоимость, по которой оценивается готовая продукция. Значит, валовая прибыль от продажи готовой продукции должна покрыть постоянные расходы, чтобы получить чистую прибыль от продажи. Данная модель учета затрат будет рассмотрена в теме 10 «Система учета переменных затрат (директ-костинг)» (часть 2 пособия).

Контрольные вопросы

1. Что понимается под моделью учета затрат?

2. Раскройте сущность модели учета реальных затрат.

3. В чем заключается особенность модели учета средних затрат?

4. Что положено в основу использования модели учета нормативных затрат?

5. При использовании какой модели учета затрат применяется вся система счетов формирования полной себестоимости продукции?

6. Какой порядок учета прямых затрат предусмотрен при использовании модели учета полных затрат?

7. Раскройте порядок учета и списания косвенных расходов при использовании модели учета полных затрат.

8. Информация о каких затратах применяется в основе модели учета затрат на основе сокращенной номенклатуры?

9. Объясните, почему модель учета полных затрат является традиционной для отечественной практики.

10. В чем заключается правильность выбора модели учета затрат?

Организационная структура управления является существенной характеристикой менеджмента и важнейшим фактором, оказывающим влияние на организацию управленческого учета.

Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности организации, целей и задач, выполняемых различными подразделениями и службами.

Организационная структура управления зависит от ряда основных факторов:

- формы организации управления;

- соотношения между централизованной и децентрализованной формами управления;

- характером производства и его отраслевыми особенностями;

- соотношения между отраслевой (по продукту) и территориальной (по региону) формами управления;

- соответствия структуры управления и иерархической структуры производства.

Наличие и влияние этих факторов в каждой организации индивидуально, что определяет возможность постоянного совершенствования организационной структуры управления.

Традиционной организационной структурой управления является линейно-функциональная система, представляющая собой комбинацию линейной и функциональной систем управления (рис. 2).

Рис. 2. Структура управления ООО «Виктория»

Линейная структура базируется на строгой подчиненности низшего звена управления организации высшему звену.

Основой функциональной структуры управления являются рабочие производственные подразделения организации и обслуживающие их специализированные отделы и службы организации (отдел кадров, финансовый отдел, отдел снабжения, бухгалтерская служба, расчетно-экономический отдел, отдел сбыта). Функциональная структура управления вызывается необходимостью поддержания взаимодействия между различными подразделениями организации при выполнении их работниками соответствующих функций, ориентированных на разные цели. Самостоятельно функциональная структура управления практически не применяется, а только в сочетании с линейной структурой управления.

В рамках линейно-функциональной структуры управления управленческий учет и контроль организуется по вертикали, когда руководитель высшего уровня управления контролирует деятельность руководителей нижестоящих уровней управления (менеджеров). В системе управленческого учета при данной структуре управления формирование информации осуществляется не только о затратах и результатах собственной деятельности менеджеров, но и структурных подразделений, ими возглавляемых.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления выражаются в следующем:

- данная структура управления стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

- улучшает координацию в функциональных областях;

- возможна сравнительная обозримость результатов управленческой деятельности в целом.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

- недостаточные горизонтальные связи между работниками отдельных структурных подразделений организации, что вызывает сложности в координации работы их руководителей, а значит, влияет на принятие правильных оперативных управленческих решений;

- существует реальная возможность конфликтов, когда руководители линейных уровней управления заинтересованы в реализации цели и задач, стоящих только перед структурными подразделениями, ими возглавляемыми, а не общей цели организации в целом;

- значительные затраты на управление.

Линейно-функциональная структура управления не дает возможности развитию инициативы со стороны руководителей линейных уровней управления в принятии конкретных решений, а требует их согласования с высшим руководством организации.

Современной организационной структурой управления является дивизиональная (холдинговая) структура, базирующаяся на объединении принципов межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей.

При применении дивизиональной структуры управления организации руководитель производственного подразделения организации осуществляет контроль текущей деятельности возглавляемого подразделения на основе информации о затратах и доходах. Центральные службы управления организации осуществляют контроль только за конечными результатами деятельности. Централизованным остается контроль за осуществлением единой учетной и налоговой политики в рамках организации в целом, а также за выполнением стратегических решений по перспективному развитию.

Управленческий учет при дивизиональной структуре управления определяется в необходимости подготовки информации для стратегического управления.

Данная структура управления широко применима в условиях многономенклатурного производства или в компаниях со значительной территориальной разобщенностью своих филиалов или представительств.

Преимущество дивизиональной структуры управления заключается в том, что она позволяет быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Недостаток выражается в том, что эта структура управления приводит к увеличению затрат на содержание управленческого персонала организации.

В настоящее время в мире существует тенденция перехода к гибким структурам управления, позволяющим адаптироваться в быстро меняющейся обстановке под влиянием внешней среды. Это проектные и процессные структуры, базирующиеся на бизнес-проектах или бизнес-процессах.

Организационная структура управления определяет состав и соотношение различных уровней управления производством и формы этой организации.

Производственная структура организации показывает наличие производственных подразделений (цехов), их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством (рис. 3).

Рис. 3. Производственная структура ООО «Виктория»

Построение производственной структуры в каждой организации сферы материального производства зависит от следующих внутренних факторов:

- типа и масштабов производства;

- сложности технологического процесса;

- степени и вида специализации цехов;

- номенклатуры выпускаемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг;

- уровня технической оснащенности.

Можно выделить два типа производственных структур: технологическую структуру и структуру по продукту.

Производственная технологическая структура построена по типу технологических операций и предполагает создание самостоятельных производственных подразделений, ориентированных на выполнение конкретных технологических процессов с использованием специализированного производственного оборудования.

Производственная структура по продукту предполагает создание самостоятельных производственных подразделений, ориентированных на производство конкретных видов продукции, выполнение конкретных видов работ или оказание конкретных видов услуг.

Производственная структура управления оказывает влияние на организацию управленческого учета.

Формирование основных требований к управленческому учету и определение основных путей и способов его организации в производственной деятельности хозяйствующих субъектов является в большей степени теоретическим аспектом. Практическая же работа начинается с формирования внешнего интерфейса управленческого учета, состоящего из трех тесно взаимосвязанных систем (компонентов):

1) системы учета затрат;

2) системы показателей деятельности;

3) системы управленческих отчетов.

Система учета затрат базируется на трех источниках управленческого учета, поскольку она должна обязательно коррелировать с внешними требованиями в части требований налогового и бухгалтерского законодательства. Она обязательно коррелирует с учетной политикой, корпоративными стандартами и, естественно, система учета затрат опирается на стандарты функциональной деятельности, так как расчет производственной себестоимости готовой продукции связан с особенностями технологического процесса производства.

Система показателей деятельности – пока малоизвестная в российской практике компонента управления, которая, тем не менее, играет очень большое значение.

В связи с этим система показателей деятельности производственных организаций в большинстве заменяется компонентами системы учета затрат и системой управленческих отчетов, что, в общем случае, неверно.

Показатели деятельности – это то, что лежит в основе как планирования деятельности подразделений, так и делегирования ответственности организации в целом. В деятельности производственных организаций большое значение имеет данная подсистема, для реализации которой необходимы правила делегирования полномочий, правила распределения ответственности в структуре управления.

Система управленческих отчетов отражает, прежде всего, принятую практику управления деятельностью производственных организаций. Она так же опирается на все остальные компоненты и на все источники управленческого учета. При постоянном росте размеров деятельности объем конкретных отчетов становится все больше, и, соответственно, возникает потребность в их агрегировании – в обобщении отчетов таким образом, чтобы они стали более доступны для анализа. При этом руководству организации должны предоставляться более агрегированные, то есть менее подробные отчеты. По мере движения вниз по структуре управления организацией отчеты становятся все более детализованными, однако охват всей деятельности организации в этих отчетах становится все более узким. Таким образом, объем информации, предоставляемый для анализа в каждом конкретном подразделении его руководителю, должен оставаться примерно одинаковым (рис. 4).

Рис. 4. Иерархия управленческой отчетности

Если же руководитель будет получать только интегрированный отчет (например, об уровне продаж, уровне прибыли и нормативах себестоимости, фактических показателях себестоимости по основным группам продукции), то это означает, что у него должен быть подчиненный (или подчиненные). Их задача - проанализировать эту информацию и предоставить ее в агрегированном, наиболее приемлемом для высшего руководства виде. То есть если в этой информации есть существенные отклонения, то именно по этим отклонениям, и только по ним, должен быть предоставлен развернутый анализ возникновения их причин и рекомендация по устранению выявленных недостатков. Собственно, такая система представляет собой систему управления по отклонениям.

Для того чтобы распределить ответственность по иерархии организации, используется понятие центров затрат. В результате возникает совокупность бюджетной подсистемы, подсистемы управления через центры затрат и системы, в которой через взаимосвязь показателей объединяется деятельность всех подразделений организации.

Взаимосвязанность многих аспектов организаций производственной сферы как в бюджетном планировании, так и в управлении через центры затрат является крайне важной.

Дата добавления: 2014-01-20