Бизнес-процесс

К организации бизнес-процессов

От требований к качеству продукции

ВВЕДЕНИЕ В процессное управление бизнесом

Связь между электрическими и магнитными величинами.

Закон электромагнитной индукции:

Диа µ<1

Пара магнетики µ~1

Ферро µ»1

Петля гистерезиса:

ППГ(прямоугольная петля гистерезиса) УПГ (узкая петля гистерезиса)

Первое упоминание о процессном подходе в управлении бизнесом относится к 20-м гг. прошлого столетия.

Руководитель одной компании решил проанализировать, как часто сидящие в одном большом помещении сотрудники передают друг другу документы. Была составлена схема, отражающая размещение сотрудников в помещении и все возможные взаимодействия между ними. Была собрана статистика всех взаимодействий. По результатам анализа наиболее часто взаимодействующих между собой сотрудников посадили рядом. В результате меньше времени тратилось на передачу документов.

Это стало первым известным примером анализа и оптимизации процессов в бизнесе.

Процесс 5

Процесс 4

Процесс 3

Процесс 2

Процесс 1

Традиционное структурно-функциональное управление (бизнес организован в подразделениях)

Процессное управление (процессы пронизывают подразделения)

Функциональная ориентация управления

Ясно определенный и документированный процесс

Цели процесса определены

Менеджмент ориентирован на процессы

Рис. 2.1. Процессная парадигма организации

Зрелость возможностей организации определяется совершенством организации её деловых процессов. Предложено пять уровней зрелости: от незрелой до зрелой. Это влияет на имидж и привлекательность бизнеса.

Деловой процесс (бизнес-процесс) – это «последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя».

В это определение требуется добавить вход: требования, входные документы. Характерными особенностями такого процесса являются целенаправленность, взаимодействие и последовательность.

ВЫХОД

Постоянное улучшение системы менеджмента качества

Потреби-тели (и др. заинтере-сованные стороны)

Потреби-тели (и др. заинтере-сованные стороны)

Ответственность руководства

Управление ресурсами

Процессы жизненного цикла продукции

Продукция

Измерение, анализ, улучшение

Требо-вания

Удов-летво-рен-ность

ВХОД

действия, добавляющие ценность поток данных и сообщений

Рис. 2.2. Модель системы управления качеством,

основанная на процессном подходе

Целенаправленность - способность процесса достигать определенного результата.

Взаимодействие (интерфейс) - категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата (это клиент организации, сотрудник соседнего или того же отдела).

Последовательность (поток) представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии с установленными условиями. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата.

Предприятие в целом - система, потребляющая ресурсы на входе, преобразующая их внутри себя и выдающая на выходе товары (работы, услуги). Все это сопровождается синхронным использованием ресурсов. движением документов и материалов.

Количество процессов в организации должно соответствовать поставленным целям по оптимизации и степени детализации выбранного вида деятельности. Один процесс может быть средством достижения нескольких целей. С другой стороны, достижению одной цели могут способствовать несколько процессов.

Чтобы достичь поставленных целей, компании необходимо управлять каждым своим процессом, организуя его исполнение, взаимоувязанное с другими процессами. Это и означает создание процессной структуры компании. Она образуется путем «связывания» процессов со структурой системы целей.

Чтобы сформировать процессную структуру, необходимо иметь следующее:

• четко сформулированные цели компании, которые формируются на этапе ее создания и разработки стратегии;

• процессы деятельности, которые формируются (проектируются) на этапе бизнес-проектирования, т.е. их описания в целях последующей оптимизации и реализации.

В нашем курсе мы будем работать с отдельным бизнес-процессом, используя современные ИТ.

Научившись делать это с одним процессом, можно продолжить описание других процессов, «подвязывая» их на цели компании. Так компания приходит к реализации процессного подхода управления всей компанией, сопровождая ее (реализацию) реструктуризацией.

Это схема «снизу-вверх» применима к крупной, сформировавшейся компании. Для небольших организаций эффективнее идти к процессной парадигме «сверху-вниз».

По участию в добавлении качества продукции/услугам деловые процессы разделятся на три группы: основные, вспомогательные, организационные.

Основные процессы – это процессы, в результате которых создается добавленная стоимость (новое качество, повышенная ценность).

Вспомогательные процессы – это процессы управления (планирование, учет, анализ), создания и обеспечения функционирования инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем); процессы разработки новых продуктов и услуг. Вспомогательный процесс инициализируется и используется другим процессом.

Организационные процессы создаются для обеспечения взаимосвязи основных и вспомогательных бизнес-процессов со структурой организации и их совершенствования. При этом особая роль отводится процессу, связанному с информационным ядром. Здесь основная задача – формирование и поддержка единого формата учета и оценки бизнес-процессов компании с использованием матричной структуры «процессы-функции/действия-документы-роли».

Для того чтобы работать с процессом, необходимо провести анализ проектируемого бизнеса и ответить на вопросы:

• из чего он состоит (какие действия и кем необходимо выполнять);

• какие существуют средства описания и документирования;

• кого назначить ответственным за реализацию процесса;

• как анализировать эффективность процесса;

• достаточны ли ресурсы.

При этом существует тенденция "вытягивания" процессов за пределы организации, т.е. создание кроссорганизационных (межорганизационных) процессов. Примером такого процесса является электронная коммерция.

Деловой процесс (бизнес-процесс) BP можно представить совокупностью четырех компонентов: множество действий (функций) A, совокупность документов (включая входные требования) D, ролей R и ресурсов Rs, т.е. BP = { A, D, R, Rs }. R включаетроль владельца процесса.

Следующий уровень детализации процесса касается атрибутики этих 4-х подмножеств. Например, у каждого действия есть время начала и время выполнения, исполнитель, результат (событие или факт).

2.3. Границы и интерфейсы процесса. Клиенты процесса

Чтобы определить, где находятся границы того или иного процесса, необходимо сопоставить цель процесса с возможностями влияния на него в случаях, когда он выходит за пределы организации. Если есть возможность скоординировать процесс с поставщиками/потребителями и влиять на ход процесса за пределами компании, то граница процесса выходит за её пределы.

Для определения состояния, приводящего к началу или завершению процесса, используется понятие «события». При выполнении процесса одни действия чередуются с другими. Чередование действий происходит в определенном порядке, который определяется событиями. Например, в процессе «Заключение договора» можно выделить несколько событий: форма договора подготовлена, договор согласован, договор заключен, договор расторгнут. Все эти события возникают в результате определенных действий участников процесса «Заключение договора». Событие не имеет продолжительности, так как является констатацией свершившегося факта. При определении события в него включают объект, состояние которого описывает событие, и собственно описание самого состояния. Например, «договор заключен».

СОБЫТИЕ - факт получения информационным объектом (документ, факс, e-mail и т.п.), связанным с бизнес-процессом, статуса (получен, отправлен, внесен в БД и т.п.), который управляет или воздействует на дальнейший ход бизнес-процесса.

События переключают функции (действия), т.е. передают управление от одной функции к другой. Они могут быть также результатом исполнения функций. В отличие от функций, которые имеют некоторую продолжительность, события происходят моментально. Примеры событий: «Заказ получен», «Факс отправлен», «Товар доставлен». Любой процесс всегда начинается и заканчивается событием.

Границы процесса - события, начинающие и завершающие процесс. Начинающих и завершающих событий у процесса может быть несколько. Например, процесс может начинаться либо с получения заказа, либо с получения рекламации.

Границы процесса, в частности, устанавливают пределы ответственности за результаты процесса.

С определением границ процесса связано также понятие интерфейса процесса. Каждый процесс использует внешние ресурсы и производит продукты или услуги. Все эти входы и выходы процесса являются интерфейсами (взаимодействиями) процесса.

Интерфейсы возникают не только на границах процесса. При переходе от одной функции процесса к другой передаются также ресурсы и документы. Это тоже является интерфейсом. Если обе функции, между которыми располагается интерфейс, принадлежат одному процессу, значит этот интерфейс внутренний в отличие от внешнего интерфейса, находящегося на границе процесса.

Взаимодействие функций (действий, шагов) может осуществляться через документ, информационную систему и т.д. Определение и унификация интерфейсов необходима для слаженной работы процесса. Одной из основных задач управления бизнес-процессом является выявление несоответствий результатов, полученных одной операцией, для выполнения последующей операции. Для решения подобных проблем, разрабатываются форматы интерфейсов, учитывающие требования потребителей (как внутренних, так и внешних) к результатам выполнения операции.

Клиент процесса - потребитель продуктов/услуг, предъявляющий к ним требования. Работа с процессами является составной частью построения систем обслуживания клиента. Необходимо организовать процесс таким образом, чтобы учитывались все изменения требований клиента для быстрого приспособления процесса к их удовлетворению.

Клиенты могут быть не только внешние, но и внутренние: множество процессов, потребителями результатов которых являются другие подразделения одной и той же организации. Такие клиенты могут также предъявлять свои требования к продуктам/услугам. Лишь в этом случае появляется возможность использовать весь потенциал процессного подхода.

Процессный подход не делает различий между внешними и внутренними клиентами. Если плохо будет обслужен внутренний клиент, то рано или поздно его неудовлетворенность по цепочке «докатится» до внешнего клиента и проявится в работе с ним. Высокая клиентоориентированность - отличительная черта процессного подхода.

Принципы процессного управления (ПУ).

1. ПУ основывается на управлении по целям.

2. Количество и форма процессов определяется целями.

3. Ответственность за результат и выполнение процесса возлагается на владельца процесса.

4. Процесс имеет внешние границы и взаимодействует с окружением через интерфейсы (вход – требования, ресурсы; выход – продукты/услуги).

4. Требования к результатам процесса предъявляют клиенты процесса.

Дата добавления: 2014-01-20