Кадровая служба предприятия

С точки зрения системного подхода современная производственная организация представляет собой сложную социотехническую систему, в которой четко выделяются материально-вещественный и человеческий факторы развития производства. Повышение роли социальной составляющей производства обусловило качественные изменения систем управления и получило отображение в новых формах и методах кадрового менеджмента.

В современных условиях персоналу организации присущ высокий динамизм развития. Он проявляется не только в ускорении процесса обновление профессиональных знаний, навыков, но и в постоянном возрастании роли профессионально важных и деловых качеств работников. Образование, квалификация и уровень развития профессиональных способностей выступают сегодня основными качественными характеристиками персонала. На практике эти характеристики не всегда отвечают объективно необходимому уровню производства. Итак, для формирования необходимого кадрового потенциала, необходимо постоянно проводить мероприятия по усовершенствованию разработки и реализации кадровой политики, которая отвечала бы современным требованиям организации, стимулированию и мотивации труда.

Главным структурным подразделением в аппарате управления предприятия (организации, учреждения), обеспечивающим реализацию кадровой политики является кадровая служба. Функционирующие кадровые службы не всегда отвечают новым требованиям производства. Их деятельность часто ограничивается решением вопросов найма и увольнения работников, оформлением кадровой документации. На многих предприятиях не организована системная работа с персоналом, которая предусматривала бы научно обоснованное изучение профессиональных способностей работников, планирование их карьерного продвижения, разработку перспективных программ социально-экономического развития трудового коллектива. Не всегда отвечают требованиям реализации активной кадровой политики и структура кадровых служб и профессионально-квалификационный уровень менеджеров по кадрам.

Совершенствование деятельности кадровых служб в современных условиях может включать следующие направления работы:

1.Обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала предприятия.

2.Широкое внедрение прогрессивных методов подготовки, переподготовки, повышение квалификации персонала. В современных условиях достаточно актуальна проблема опережающей подготовки рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии, которая требует от кадровых служб разработки перспективных планов формирование трудового коллектива.

3.Организацию системной работы с руководящими кадрами, которая может базироваться на таких организационных формах как планирования деловой карьеры, ротационное передвижение руководителей, обучение на курсах повышения квалификации, стажировка на ведущих предприятиях.

4.Обеспечение стабильности трудового коллектива, повышение трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования материальных, социально-культурных и этико-психологических стимулов.

5.Обеспечение социальных гарантий в сфере занятости путем квалифицированного соблюдения работниками кадровых служб порядка трудоустройства и переобучения высвобожденных работников, предоставление им гарантированных законодательством льгот и компенсаций.

6.Переход от административно-бумажных методов управления кадрами к научно-обоснованным процедурам подбора, оценки и распределения кадров, что требует от работников кадровых служб знаний и навыков психологического тестирования, социологического исследования и других современных технологий.

Реализация перечисленных направлений совершенствования управления персоналом должна быть связана с обновлением научно-методического, материально-технического и информационного обеспечения кадровой работы, постоянным повышением уровня образования, квалификации и авторитета работников кадровых служб.

Функции кадровой службы в современных условиях заключаются в следующем:

1. Административная деятельность, которая обеспечивает выполнение действующего законодательства в сфере труда.

2. Организация трудоустройства, которая реализуется через подбор, прием на работу, ознакомление с рабочим местом, инструктаж относительно условий труда и техники безопасности на производстве, переход с одного рабочего места (должности) на другое, увольнение работника и др.

3. Формирование резервного потенциала на предприятии.

4. Помощь руководству в разработке форм и систем заработной платы, системы премирования, определение размера социальных льгот.

5. Проведение постоянного контроля над условиями труда, трудовой дисциплиной, техникой безопасности.

6. Разработка положения и проведение аттестации персонала, организация конкурсов на замещение вакантных должностей.

7. Организация системной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

8. Сотрудничество с профсоюзами и руководством организации в разработке и заключении коллективного договора.

9. Регулирование социально-психологических отношений путем определения причин конфликтов и разработку мероприятий по снижению социального напряжения в коллективе (празднование торжественных дат, юбилеев и т.п.).

К основным задачам кадровой службы на современном этапе можно отнести:

1. Разработку эффективной системы кадрового менеджмента (определение целей, задач, принципов и методов реализации кадровой политики в рамках конкретной организации).

2. Разработку структуры и штатного расписания кадровой службы, определение структуры профессиональной подготовки и функциональных обязанностей менеджеров по кадрам.

3. Набор персонала путем использования всех возможных источников пополнение кадров.

4. Формирование руководящего состава организации. Проведение анализа качественного состава управленческих кадров, организация работы с молодыми и перспективными работниками, формирование кадрового резерва на замещение руководящих должностей.

5. Оценку профессиональной деятельности работников, которая предусматривает разработку методики и процедуры аттестации персонала, организацию работы с резервом, проведение конкурсов специалистов.

6. Разработку мероприятий, направленных на быструю адаптацию новых работников в коллективе.

7. Организацию повышения квалификации персонала, которая предусматривает разработку и реализацию программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников, определение конкретных форм и баз проведения обучение.

8. Управление трудовой дисциплиной и текучестью кадров путем совершенствования систем оплаты труда, предоставления широкого спектра социальных льгот, гарантий для сохранения стабильного коллектива.

На рис. 1 приведены профессионально-квалификационные требования к современному руководителю кадровой службы.

Кадровые службы занимают одно из ведущих мест в аппарате управления государственными организациями и частными фирмами.

Структура и штаты кадровой службы предприятия (организации) разрабатываются на основе типичных норм времени на работу по укомплектованию и учету кадров.

Положения, которые регламентирует деятельность кадровой службы, разрабатывается на основе типового положения, которое утверждается высшими учреждениями власти (соответствующим министерством или ведомством).

На практике часто невозможно определить постоянный "унифицированный" тип руководителя кадровой службы. Его статус зависит как от специфики производства, так и от отношения собственника (первого руководителя) к роли и значению кадровой работы в деятельности предприятия.

Например, на маленьких и средних предприятиях руководители, как правило, лично заменяют кадровые службы ориентируясь на "повседневный диалог" с персоналом. На больших предприятиях, наоборот, наблюдается широкий спектр служебных должностей, которые занимают представители кадровых служб: от начальника отдела (департамента) кадров до заместителя генерального директора предприятия (компании).

Деятельность работников кадровой службы, занятых комплектованием и учетом персонала, регламентируется должностными инструкциями. Должностные инструкции разрабатываются в соответствии с квалификационными справочниками должностей и утверждаются руководителем предприятия или структурного подразделения.

В случаях больших объемов работ за работниками кадровой службы могут закрепляться отдельные виды работ – обработка резюме и проведение собеседований, организация психологического тестирования, ознакомление с историей развития предприятия, оформление пенсионного обеспечения и т.п.. При распределении работ (функциональных обязанностей) между исполнителями необходимо учитывать их квалификацию, опыт работы по специальности, личные и деловые качества.

Реализация кадровой политики предусматривает взаимодействие кадровой службы с другими структурными подразделениями предприятия. Например, оперативное управление персоналом на предприятии проводят менеджеры по кадровой работе (представители департамента персонала, отдела кадров) и линейные руководители (мастер цеха, начальник смены, начальник участка). При этом менеджер по персоналу является главным реализатором кадровой политики предприятия в целом, а линейные руководители отвечают непосредственно за своих подчиненных, контролируют состояние производства, составляют первичную документацию для высшего руководства. Первичная информация линейных руководителей анализируется работниками кадровых служб и дает возможность делать обобщенные выводы по предприятию относительно уровня выполнения норм выработки, объемов производства, трудовой дисциплины (количество опозданий, прогулов), уровня текучести кадров, уровня профессионально-квалификационного соответствия работников занимаемым должностям и т.д.

Реализация эффективной деятельности кадровых служб невозможна без постоянного сотрудничества с высшим руководством, профсоюзным комитетом, и другими структурными подразделениями предприятия, а именно финансово-экономическим отделом, бухгалтерией, юрисконсультом, психологом, службой социального развития и другими.

3.Линейное и функциональное управление персоналом.
Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и его тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Структура управления, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей.

Разнообразие структур усиливается, если принять во внимание различия в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий.

1 Линейная структура управления
Линейная структура управления (рис. 1) – структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).

Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.
Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить по отношению к нему как линейный руководитель.

Рис. 1. Линейная структура управления

Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Достоинства линейной структуры:

- простота построения;

- получение непротиворечивых заданий;

- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки:

- эффективна только для малых организаций;

- сложность координации процессов производства и управления;

- необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.п., наделенные совещательно-исполнительными правами.

При таком построении структуры управления переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.
2. Функциональная структура управления
Функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно0штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональная структура является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне структуры. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций (рис. 2).

Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Рис.2. Функциональная структура управления

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Достоинства функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры:

- нарушение принципа единоначалия;

- ответственность обезличена;

- трудность координации деятельности всех подразделений.

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная структура управления. Это тот случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возлагают работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работу по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов – ответственных за иные объекты.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности.

Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Дата добавления: 2014-01-20