Управление конфликтной ситуацией

Алгоритм управления конфликтом приведен в таблице 1.

Таблица 1.

Алгоритм управления конфликтом

Шаг	Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
1.	Изучение причин возникновения конфликта.	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод, то есть изучение биографических данных участников конфликта.
2.	Ограничение числа участников.	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание.
3.	Дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов.	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация).
4.	Принятие решения.	Административные методы; педагогические методы.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным методам управления конфликтной ситуацией относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Руководитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает различную информацию, какова система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убедиться, что подчиненные все хорошо уяснили.

Использование координационных и интеграционных механизмов. Координационные и интеграционные механизмыдолжны быть отлажены и четко функционировать. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Подчиненные должны знать, к какому руководителю обращаться при разногласиях, т.е. должен реализовываться принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляющие связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межподразделенческие совещания. Например, на предприятии, где назревает конфликт отдела сбыта и производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж, которая бы решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и календарное планирование поставок.

Установление общеорганизационных комплексных целей. Общеорганизационные комплексные целиследует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей требует совместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участников на достижение общей цели, и таким образом, обеспечить управление возможной конфликтной ситуацией.

Например, если продавцы в отделе конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого продавца в отдельности.

Формирование системы вознаграждений. Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно. Это могут быть благодарности, премии, повышение по службе.

Например, вознаграждение руководителей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результатами и эффективностью работы как их подразделений, так и организации в целом.

Кроме того, не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

К межличностным стилям разрешения конфликта относятся следующие методы их предотвращения или разрешения: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание характеризуется поведением, основанным на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоречие не имеет большого значения. Иногда это может привести к накоплению противоречий и лишь отсрочить конфликт.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но при этом он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена одна точка зрения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обоих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решения.

Решение проблемы. Данный стиль – это признание различий во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.

Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Для успешного решения проблемы первостепенную роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны.

В сложных ситуациях при решении важных проблем возникновение конфликтующих позиций надо даже поощрять. Ниже приведены предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

- определите проблему в категориях целей, а не решений;

- после того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;

- сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

- создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

- во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

В современных организациях существуют следующие технологии регулирования конфликтных ситуаций (таблица 2):

Таблица 2.

Технологии регулирования конфликта

Название	Основное содержание
Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов.
Коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения.
Социально-психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепления социально-психологического климата в коллективе.
Организационные	Решение кадровых вопросов; использование методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников.

Сложность современной техники и технологии, психологические особенности личностей работников зачастую делают производственные конфликты буквально неизбежными. По целому ряду причин, несмотря на проведенную работу по предупреждению конфликта, он может произойти. Конфликты возможны, но необязательны. Тогда их надо как можно быстрее и разумнее разрешать. Умелое преодоление конфликтов ведет к оздоровлению коллектива, поэтому и имеет огромное социальное значение. Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций – важнейшая функция руководителя, освоение которой способствует повышению эффективности руководства.

Законченным можно считать лишь тот конфликт, в котором устранены как общие (материальные, организационные, управленческие) причины, так и улажены отношения между участниками (снята напряженность, повышенное эмоциональное возбуждение).

Самым действенным приемом и профилактическим средством против разрушительных конфликтов является создание здорового психологического климата в коллективе, который характеризуется уровнем слаженности и управляемости, освоением нововведений, взаимопомощью членов коллектива, отсутствием конфликтных ситуаций или наличием их, но решаемых на деловой, конструктивной основе. Наиболее существенными для такого климата являются правильно поставленные взаимоотношения руководства и подчиненных, совпадение формального и неформального авторитета руководителя, забота об организации и условиях труда.

Дата добавления: 2014-01-20