Технологии разрешения конфликтов в организации: структурные и межличностные методы

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб.

В настоящее время накоплен большой опыт решения проблемных ситуаций с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественной и зарубежной практикой техник и технологий. При этом техники представляют собой отдельные приемы и методы работы с конфликтами («тактика управления конфликтами»). Технологии (стратегии, или совокупность принципов) представляют собой объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), их определенную последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к конфликту с разных сторон и облегчить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления.

Существуют две принципиальные стратегии (возможности) управления конфликтами.

1. Их предотвращение или профилактика.

2. Управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения; а также использование результатов столкновений (как конструктивных, так и деструктивных).

Стратегия предупреждения (профилактики) конфликта представляет собой комплекс мероприятий, комплекс мер, в основном организационного и разъяснительного характера. Причем эта деятельность должна проводиться на разных уровнях: макро-, средне-, микроличностном уровне.

Снятие конфликтов на макроуровне означает выявление и устранение причин системного кризиса, т.е. кризиса в сфере власти, экономике и общества со стороны государства.

Этот момент наиболее ответственный и сложный, связан с разработкой и выполнением государственных программ по выходу из кризиса. Это позволяет уменьшить влияние объективных факторов внешнего воздействия на состояние производственных и межличностных отношений в организациях:

поможет остановить хаос и развал производства;

снимет фоновую социальную напряженность, вызывающую стрессы, конфликтность у членов коллектива.

На среднем уровне (уровне управления организациями и предприятиями) система профилактических мер со стороны руководителя основана, прежде всего, на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Речь идет об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики. Эти мероприятия должны носить постоянный и систематический характер, быть в центре внимания руководителя.

Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его значение ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации.

Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, т. е. к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности.

Управление конфликтов может выражаться в урегулировании, завершении, достижении консенсуса, ослаблении, подавлении, отсрочке и т.д.

Теория управления предлагает два подхода к управлению конфликтами: структурный (организационный) и межличностный.

В выборе стратегии поведения руководитель может использовать следующий алгоритм действия (рис. 3.9.1).

Рис. 3.9.1. Действия руководителя и способы разрешения конфликта.

Как видим, выбор способов разрешения конфликта зависит в определенной степени от ряда параметров, выделенных руководителем при анализе конфликта:

причин конфликта (объективного и субъективного характера);

объекта конфликта;

оппонентов;

типа конфликта.

В большинстве случаев (межгрупповые, внутригрупповые, межличностные, трудовые, организационные конфликты), действия руководителя должны совмещать организационно-структурные (средний уровень) и межличностные методы (микроуровень) управления конфликтом.

Первые — помогут оптимизировать деятельность организации в целом; вторые — улучшат взаимопонимание и взаимодействие членов коллектива на межличностном уровне.

Лишь при внутриличностных и межличностных конфликтах, вызванных причинами субъективного характера (взаимонеприязнь на основе психологической несовместимости; личной неустроенности; жизненных проблем и т.д.) управление конфликтом возможно только путем применения межличностных способов управления конфликтом (просьбы, убеждения, переговоры и т.д.).

В чем сущность структурных и межличностных способов управления конфликтами?

Представители административного направления в менеджменте считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами. Для развития конструктивного начала можно использовать структурные методы в опоре на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров, а именно:

1. Четкую формулировку, разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника (группы). Прежде всего, это: конкретные показатели выполнения функциональных обязанностей; критерии оценки результата; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей; правил выполнения работ; сроки отчетности; установление системы полномочий и ответственности; информационные взаимоотношения и ответственность (т.е. кто получает, кто и кому, в какие сроки предоставляет информацию). Эти меры помогают предотвратить и профилактировать дисфункциональные конфликты.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов:

установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);

установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков;

использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.

úõ Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, т.к. подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» — их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений; особую координирующую роль играют и совещания.

3. Постановку общих комплексных целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только узковедомственные. (Подобный подход лежит в основе деятельности системы управления компании ЗМ (Грачев, 1993).

4. Установление содержания системы вознаграждений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

ç Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил техники безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

В этом случае вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждения предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации. И наоборот, — отсутствие вознаграждений в случаях неконструктивного поведения.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта.

Развитие конфликта всегда сопровождается изменением психологии его участников. Это затрагивает аналитические действия, процесс принятия решений, эмоциональное состояние, социальные установки людей и их внутренние нормативные механизмы регуляции.

Все это находит выражение в изменяющемся поведении участников конфликта. Следует отметить, что поведение в конфликте связано с сильной фрустрацией, стрессовым состоянием его участников. В такой ситуации психического напряжения могут совершаться поступки, совершенно немыслимые в нормальной обстановке. Поведение людей подвержено влиянию сильнейших негативных эмоций — таких, как гнев, ярость. Происходят также серьезные искажения в субъективных образах участников происходящего противоборства.

С учетом вышесказанного, при разрешении конфликтных ситуаций, кроме специальных знаний по теории управления конфликтом, менеджеру необходимо использовать следующие приемы или техники с целью предотвращения напряжений, стрессов, снятия негативных эмоций у конфликтующих сторон:

внимательное выслушивание;

стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получения обратной связи, обсуждение межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);

уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;

отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;

уменьшение социальной дистанции;

информированность о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;

обращение к фактам, проверка реальностью;

обращение за советом;

обещание помощи.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента:

собственный стиль поведения;

стиль других, вовлеченных в конфликт людей;

природу самого конфликта.

Существует пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса-Килменна (метод разработан Киннетом У.Томасом и Ральфом Х.Килменном в 1972г.).

Эта система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию. Пять основных стилей поведения в конфликте связаны с общим источником конфликта — несовпадением интересов двух и более сторон.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется:

мерой удовлетворения собственных интересов;

активностью или пассивностью действий;

мерой удовлетворения интересов другой стороны;

индивидуальными или совместными действиями.

иметь представление о государственной службе как объекте кадровой политике, специфике кадровой политике в сфере государственной службы,

знать основные задачи, нормы и ограничения государственной кадровой политике применительно к государственным служащим,

уметь вычленять в нормативных правовых докумеГрафически это изображается посредством сети Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рис. 3.9.2).

Рис. 3.9.2. сеть Томаса-Килменна

Исходя из предложенной модели выделяют пять способов регулирования конфликтов:

1. конкуренция (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

2. приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

3. компромисс как метод взаимных уступок;

4. избегание (уклонение), для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей;

5. сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная — попытки разрешить его. То же относится к характеру действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что конфликт будут разрешать, и наоборот — индивидуальные устремления приводят к избеганию либо к решению проблемы в интересах одной стороны.

Какова продуктивность решения проблемы при выборе определенного стиля разрешения конфликта?

á При уклонении от конфликта в проигрыше остаются обе стороны. В случае выбора стилей конкуренции и приспособления один из участников остается в выигрыше, а другой проигрывает. При использовании стиля компромисса существует опасность неиспользования всех возможных альтернатив для разрешения конфликта, особенно на его ранних стадиях. Обе стороны выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решения требуются определенные усилия и время, а самое главное — обоюдное желание для разрешения конфликта.

Менеджер может выявить специфический для него стиль поведения в конфликтных ситуациях и сделать вывод о том, какую позицию в конфликте он занимает в большинстве случаев.

Переход к продуктивному стилю поведения «сотрудничество» требует перестройки менталитета современного управленца, т.к. вся история Российского государства — это воспитание членов общества стилю поведения «соперничество и соревнование» (опыт соцсоревнований и победы любой ценой).

Но тип поведения в конфликте не должен быть раз и навсегда заданным. Менеджер может использовать весь арсенал стилей в зависимости от ситуации. Кроме того, некоторые стили могут быть применены для вполне конкретных типов конфликтов.

Рассмотрим стили поведения менеджеров по следующей схеме:

а) случаи, когда целесообразно применение стиля;

б) использование стиля в условиях предотвращения конфликтов;

в) использование стиля при разрешении возникшего конфликта.

Дата добавления: 2014-01-20