Лекция 16. Сущность управленческого учета и его отличия от финансового учета

Управленческий учет— это процедура внутреннего учета, который обеспечивает управленческий аппарат предприятия информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью. Управленческий учет включает в себя выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и при­ем информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций.

Для управленческого аппарата нужна гораздо более дета­лизированная информация, чем содержащаяся в бухгалтер­ских документах. Это как правило итоговая управленческая информация, которая подготавливается на основе данных оперативного учета эти данные, будучи обработаны, и становятся ин­формацией, необходимой для администрации организации. Очевидно, что выгоды от использования итоговой управленческой информации должны быть выше затрат на ее получение.

Управленческая информационная система (УИС)— это набор взаимосвязанных подсистем, которые фильтруют и обрабатывают данные из множества внутренних и вне­шних источников для получения годной для применения информации, связанной с деятельностью организации.

УИС должна предоставлять необходимую информацию для планирования, контроля и измерения (оценки) пока­зателей функционирования организации.

Планирование сводится к формированию порядка действий. Он включает: постановку цели, изыскание путей ее достижения и выбор альтернати­ве. На этой стадии бухгалтер должен иметь четкое представление об имеющихся финансовых возможностях, предполагаемой прибыли и потребностях в денеж­ных средствах.

Контроль предполагает отслеживание фактического выполнения планов. На этой стадии бухгалтер должен располагать информа­цией, которая содержит сопоставление фактических затрат и доходов с плановыми.

Оценка является процессом изучения всей системы принятия решений с целью ее улучшения. На этом этапе важно понять, была ли достигнута поставленная цель (об­ратная связь), иесли нет, то выясняется, что было причинами: недостатки планирования или контроля, или сама цель была выбрана неправильно. Оценоч­ная информация может содержаться в годовом и других финансовых отчетах на основе бухгалтерской информации.

Ее структура будет за­висеть от размера и специфики предприятия, но общие принципы деятельности УИС будут одинаковыми для всех предприятий. Без надлежаще организованной УИС пред­приятия его успешное функционирование и дальнейшее раз­витие невозможно. Этим и объясняется зна­чимость управленческого учета.

Принципы ведения бухгалтерского финансового учета относятся и к бухгалтерскому управленческому учету. Если организация функционирует только в Российской Федерации и ведет учет в соответствии с Законом РФ «О бухгалтерском учете» и ПБУ, то будут использоваться принципы российского бухгалтерского учета. А если организация ведет учет в соответствии с МСФО или ГААП, то управленческий учет будет строиться по принципам применяемой системы. Но кроме них бухгалтерский управленческий учет использует и свои собственные принципы. К ним относятся:

1. Ответственность — управленческий учет обеспечи­вает информацией, измеряющую достижение целей организации и оценивающую влияние внешних фак­торов на данный процесс. Чтобы действия руковод­ства, основанные на информации о способах дости­жения цели организации, осуществились, необходимо регулярно определять ответственность и основные индивидуальные результаты в организации.

2. Оперативность представления информации — формирование и накопление данных учета начальных и поэтапных операционных и иных данных финансово-хозяйственной деятельности организации.

3. Полезность представляемой информации — приме­нение таких методик планирования, учета и анализа, которые обеспечивают получение достоверной инфор­мации. Выбор данных методик будет зависеть от ре­шаемых управленческих задач.

4. Управляемость — управленческий учет определяет операции, на которые могут и не могут воздейство­вать менеджеры, а также пытается оценить риски и факторы. Это облегчает надлежащий мониторинг, анализ, сравнение и объяснение информации, кон­структивно используемой при выполнении функций контроля, оценки и регулирования.

5. Подконтрольность показателей внутренней отчетнос­ти — раздельное составление отчетности по показате­лям, контролируемым руководи­телем данного сегмента.

6. Делегирование ответственности и мотивации испол­нителей — перераспределение ответственности между руководителями различных иерархических уровней управления и выбор критериев оценки деятельности,
максимально способствующих их мотивации.

7. Достоверность — информация управленческого уче­та должна быть объективной и адекватно отражать происходящие процессы и операции. Достоверность для пользователей зависит от источника, полноты, до­ступности и объективности.

8. Гибкость системы управленческого учета — возможности ее приспо­собляемости к инди­видуальным особенностям организации, и изменениям, внутренней и внешней среды.

9 Экономичность представляемой информации — уп­равленческим учетом формируется лишь та инфор­мация и та отчетность, которые необходимы для це­лей управления.

10. Взаимозависимость — информа­ция управленческого учета зависит:

—от использования как внутренних, так и внешних источников;

—от ее получения из подразделений, выполняющих взаимодействующие функции, связанные со сбы­том, снабжением, производством и т. д.

11. Конфиденциальность — предоставление управлен­ческой информации только администрации предпри­ятия, и лишь с ее разрешения другим заинтересованным пользователям.

12. Прогнозность системы управленческого учета — на­правленность системы управленческого учета на оп­тимизацию результатов деятельности сегментов биз­неса путем прогнозирования их будущих доходов и расходов.

13. Релевантность — своевременное предоставление в четкой понятной форме с использованием такого ко­личества альтернатив, какое необходимо для приня­тия обоснованного решения. В связи с тем, что про­цесс управления динамичен и ориентирован на будущее, информация должна удовлетворять крите­рию пригодности и предназначения.

14. Управление по отклонениям — внутренняя отчет­ность должна содержать информацию об отклонени­ях фактических показателей от плановых, что позво­ляет установить их причины и ответственность за их возникновение и оперативно устра­нить их причины.

Управленческий учет представляет собой основную систему коммуникаций внутри предприятия. Планирование и контроль необходимы как для коммерческих, так и для бюджетных организаций. В каждом виде бизнеса необходимо управлять всеми сторонами процесса финансово-хозяйственной деятельности, материальными, финансовыми и людскими ресурсами, а управленческий учет обеспечивает для этого необходимым механизмом.

Управленческий и финансовый учет являются составными частями единого учета – бухгалтерского. Тем не менее, каждый из них самостоятелен, имеет свои присущие свойства и используется в разных целях. Оба учета имеют и сходные черты, и различия.

Финансовый учет обязателен, он обусловлен законодательством, ведется в стоимостных показателях, его цель заключается в формировании финансовых документов пользователей как внутри, так и преимущественно вне организации. Что касается управленческого учета, то он ведется по решению и усмотрению организации, в целях улучшения управления и планирования, с использованием как денежных, так и натуральных показателей. Имеются и другие отличия, например, в периодичности отчетности, доступности информации и др.

В то же время управленческий и финансовый учет имеют и сходства. Например, данные и финансового, и управленческого учета используются для принятия решений, оба вида учета отражают результаты деятельности компании в количественном и финансовом выражении, для финансового и управленческого учета действуют общие принципы, оперативная информация используется и для состав­ления финансовой отчетности и в управленческом учете и др

Лекция 17. Сущность затрат, их классификация и структура

Затраты предприятия – один из ключевых элементов производства, важнейшая категория экономической науки и практики хозяйствования. Весьма значима их роль в бухгалтерском учете. Затраты нередко выражают такими понятиями, как «издержки», «расходы».

Расходы организациисогласно ПБУ 10/99 - это уменьше­ние экономических выгод в результате выбытия активов и возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала организации, за исключением уменьшения вкла­дов по решению собственников имущества.

Данные термины редко применяются без предшествую­щего прилагательного или другого вспомогательного сло­ва, так как без него непонятно, о каком типе затрат или расходов идет речь. Поэтому для создания упорядоченной структуры данных о за­тратах организации необходимо их классифицировать, т. е. образовать группы затрат с одинаковыми характеристика­ми по отношению к установленному объекту затрат (еди­ницы продукции или услуги (калькуляционные единицы), организационные подразделения, конкурентные товары (услуги) и т. д.).

Выделяют следующие основные классификации затрат:

1) по экономическому содержанию — на элементы затрат и статьи калькуляции;

2) по характеру — на прямые и косвенные;

3) по поведению — на постоянные и переменные;

4) по отношению к принятию решений — на релевантные и нерелевантные;

5) по составу — на нормативные (стандартные) и фактические.

По экономическому содержаниюзатраты группируются по элементам и статьям калькуляции.

Группировка затрат по элементамприменяется в бух­галтерском финансовом учете. В соответствии с ПБУ 10/99 выделяют следующие элементы затрат:

— материальные затраты (за вычетом стоимости воз­вратных отходов);

— затраты на оплату труда;

— отчисления на социальные нужды;

— амортизация;

— прочие затраты.

А вот, что касается, группировки затрат по статьям, то она применяется для целей управленческого учета. Выделяют следующие статьи затрат:

1. Сырье и материалы.

2. Возвратные отходы (вычитаются).

3. Покупные изделия, полуфабрикаты и услуги произ­водственного характера сторонних предприятий и организаций.

4. Топливо и энергия на технологические цели.

5. Затраты на оплату труда.

6. Отчисления на социальные нужды.

7. Расходы на подготовку и освоение производства.

8. Общепроизводственные расходы.

9. Общехозяйственные расходы.

10. Потери от брака.

11. Прочие производственные расходы.

12. Расходы на продажу.

Итог первых 11 статей образует производственную се­бестоимость продукции, а итог всех 12 статей — себесто­имость проданной продукции.

По характерузатраты группируются на прямые и косвен­ные. Термины «основные» и «накладные» затраты описыва­ют совокупность соответственно прямых и косвенных затрат.

Прямые затраты— производственные затраты, которые могут быть очно отнесены на определенный продукт или объект затрат. Прямые затраты подразделя­ются на затраты на:

- основные производственные материалы, которые включают все те материалы, которые используются в производстве конкретного продукта и могут быть точно учтены;

—труд основных (производственных) работников вклю­чает те расходы на труд, которые могут быть напря­мую отнесены на конкретный продукт;

—любые другие расходы, относящиеся непосредствен­ но к определенному объекту затрат.

Косвенные затраты — затраты, которые в отличие от пря­мых не могут быть непосредственно отнесены на изготовляе­мый продукт. Они распределяются между различными изде­лиями пропорционально обоснованной базе: заработной плате производственных рабочих, стоимости израсходован­ных материалов, объему выполненных работ.

Косвенные затраты подразделяются на затраты на:

—вспомогательные производственные материалы, ко­торые нельзя соотнести с конкретными выпускаемы­ми продуктами;

—труд вспомогательных работников, непосредственно не принимающих участие в выпуске конкретного продукта, но оказывающих помощь в производ­ственном процессе;

—любые другие расходы, не относящиеся непосред­ственно к определенному объекту затрат.

По поведению затраты классифицируются в соответствии с их реакцией на изменение объема деятельности на переменные и постоянные.

Переменные затраты— затраты, которые изменяются прямо пропорционально масштабам производства. К ним относятся затраты на израсходованные в процессе производ­ства сырье и материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, топливо и энергию на технологические нужды, заработную плату производственных рабочих и про­порциональные суммы отчислений ЕСН.

Постоянные затраты— затраты на производство, не за­висящие от изменения объема производства. К ним отно­сятся, как правило, затраты на обслуживание и управление.

Общая величина переменных затрат увеличивается и уменьшается в связи с увеличением (уменьшением) объема производства, в то время как об­щая величина постоянных затрат не подвержена влиянию изменения объема производства.

Но удельный вес переменных затрат в себестоимости продукции не изменяется в связи с увеличением (умень­шением) объема выпускаемой продукции, а удельный вес постоянных затрат, наоборот, с увеличением объема про­изводства — снижается, а с уменьшением объема произ­водства — увеличивается.

переменные затраты переменные затраты

совокупные затраты совокупные затраты

удельные затраты удельные затраты

объем деятельности объем деятельности

Рис.Переменные и постоянные затраты

Кроме переменных и постоянных затрат выделяют полу­постоянные, или ступенчатые постоянные, затраты, долго­срочные переменные затраты, полупеременные затраты.

Полупостоянные (ступенчатые постоянные) затраты— в течение рассматриваемого периода времени в рамках какого-то диапазона уровней активности они являются стабильными, но в конце концов, при наступлении какого-то критического уровня дея­тельности, они увеличиваются или уменьшаются на какую-то величину.

Совокупные постоянные затраты

0 а b c

Объем деятельности

Рис. Полупостоянные (ступенчатые постоянные) затраты

Долгосрочные переменные затраты— в долгосрочном плане постоянные затраты не остаются постоянными, так как на них оказывают влияние различные факторы: инфляция, пересмотр нормативов, изменение технологии производства и др. Кроме того, постоянные затраты могут изменяться и в краткосрочном плане под влиянием тех же факторов.

Полупеременные затратывключают фиксированный элемент (постоянная составляющая) плюс элемент, кото­рый обусловлен числом заказов (переменная составляю­щая). То есть полупеременные затраты являются отчасти фиксированными, отчасти переменными.

Совокупные затраты

Переменный

элемент

Постоянный

элемент

0 объем деятельности

Рис. Полупеременные затраты

По отношению к принятию решений затраты классифицируются на релевантные и нерелевантные.

Релевантные затраты и поступления (затраты и поступления будущего периода) — это те будущие затраты и поступления, которые меняются в результате принятия ре­шения.

Нерелевантные затраты и поступления — затраты и по­ступления, на которые принимаемое решение влияние не оказывает.

Иногда вместо терминов релевантные и нерелевантные затраты используют другие — устранимые и неустранимые затраты.

Под первыми понимают те расходы, которых можно избежать, и которые могут быть сэкономлены, если не при­нимать какой-то альтернативный вариант. Что касается неустранимых, то онибудут понесены в любом слу­чае. Следовательно, для принимаемого решения значимы­ми являются только устранимые затраты.

По отношению к принятию решений можно также вы­делить следующие затраты:

Невозвратные издержки — расходы, понесенные в ре­зультате решений, принятых в прошлом, которые не могут быть изменены никаким последующим решением в буду­щем. Это затраты на уже приобретенные ресурсы, причем общее количество этих ресурсов не зависит от выбора между различными альтернативными вариантами их даль­нейшего использования. Невозвратные издержки являют­ся для принятия рассматриваемого решения незначитель­ными.

Альтернативные издержки— это затраты, измеряющие потерянную или пожертвованную возможность в результа­те выбора одного из вариантов действий, когда от осталь­ных вариантов приходится отказываться. При принятии решений альтернативные издержки очень важны. Если альтернативного использования ресурсов нет, то альтерна­тивные издержки являются нулевыми, в противном слу­чае, если речь идет о дефицитных ресурсах, альтернатив­ные издержки существуют и должны быть учтены.

Инкрементные (приростные или дополнительные) затраты и поступления— это разница между понесенными расходами и поступлениями для рассматриваемых видов продукции при каждом анализируемом варианте. Инкрементные затраты могут включать или не включать постоянные издержки. Если постоянные издержки в результате принятия реше­ния меняются, увеличение таких расходов приведет к дополнительным затратам. Если же в результате принятия решения постоянные издержки не меняются, инкремент­ные затраты по своей составляющей будут нулевыми. Ин­крементные затраты и поступления отражают дополни­тельные расходы (поступления) в результате выпуска нескольких добавочных единиц продукции.

Маржинальные затраты и поступления — дополнитель­ные расходы (поступления) только на дополнительную единицу выпускаемой продукции.

По составу затраты классифицируются на нормативные (стандартные) и фактические затраты.

Нормативные (стандартные) затраты— это затраты, которые устанавливаются заранее. Для организации они являются целевыми и соответствуют расходам при эффек­тивном производстве. Нормативные затраты по своей сути похожи на сметные издержки, однако их отличие в том, что норматив обеспечивает оценку затрат на единицу про­изводства, а смета — оценку затрат на весь объем деятель­ности.

Фактические затраты — действительно, произведен­ные затраты предприятия, оформленные соответствующи­ми документами.

В экономической литературе рассматрива­ются и на практике используются два подхода к выбору состава затрат, учитываемых по местам их возникновения: во-первых, - это комплекс прямых и косвенных затрат, связанных с работой данного подразделения или служ­бы, безотносительно к видам выраба­тываемой продукции; и, во-вторых, когда расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения. Вы­бор того или иного варианта диктуется целями управления. В первом случае контролем охватывают все используемые производственные ресурсы на данном месте возникновения расходов, что усиливает степень влияния учета на процесс формирования издержек и действенность внутреннего хозяйственного механизма. При варианте более реально в системе контроля за издержками использовать бюджетно-сметный метод и ме­тод выявления отклонений от норм с определением при­чин и виновников отклонений. Такая система учета называется учетом по центрам ответственности. а каждое подразделение, возглавляемое конкретным ме­неджером, называется центром ответственности.

Иначе говоря центр ответственности — это такая группировка затрат, которая позволяет совместить в одном учетном процессе места возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляющих их менеджеров Центр ответственности представляет собой часть сис­темы управления предприятием и как любая система име­ет вход и выход. Вход: сырье, материалы, полуфабрикаты, часы труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности - продукция (продукты или услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каж­дого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности. В центре ответственности действует принцип

«затраты → объем переработки сырья → прибыль».

По отношению к процессу производства центры ответ­ственности подразделяют на основные и функциональ­ные; по отношению к внутреннему хозяйственному меха­низму: хозрасчетные и аналитические. Основные центры ответственности организуют контроль по месту возникно­вения затрат; функциональные — обеспечивают контроль над затратами, возникшими во многих местах, но под воз­действием одного центра ответственности. Хозрасчетные центры ответственности обычно совпадают с местами воз­никновения затрат, им присущ контроль в момент возник­новения затрат; аналитические не связаны системой внут­ренних хозрасчетных отношений, они строят системы контроля за отдельными затратами.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы отклонения от заданного этому центру можно было отнес­ти на конкретное лицо. Система, которая строится на со­ставлении отчетов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учетом по Центрам ответственности. Организация учета, планирования и контроля по местам возникновения затрат и центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конк­ретным центром ответственности.

Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также по функциям, выполняемым каждым центром. По первому признаку центры ответственности подразделяются на центры затрат, инвестиций, доходов и прибыли. По выполняемым функциям различают основ­ные и обслуживающие центры ответственности.

Характерные особенности системы управления затрата­ми по центрам ответственности заключаются в следующем:

—определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: он отвечает только за те показатели, которые может контролировать;

—персонализация документов внутренней отчетности;

—участие менеджеров центров ответственности в под­готовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.

Выбор способа деления предприятия на центры ответ­ственности определяется его спецификой, при этом необходимо учитывать следующие требования:

—в каждом центре ответственности должен быть пока­затель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

—во главе центра ответственности должно быть ответ­ственное лицо — менеджер;

—необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответ­ственности;

—степень детализации информации должна быть дос­таточной для анализа, но не избыточной, чтобы ве­дение учета не было чересчур трудоемким;

—желательно, чтобы для любого вида затрат предприя­тия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;

—поскольку деление предприятия на центры ответ­ственности сильно влияет на мотивацию руководи­телей соответствующих центров, необходимо учиты­вать социально-психологические факторы.

Наиболее практичными считаются следующие центры ответственности:

Центр затрат— это подразделение внутри предприятия, руководитель которого обладает наименьшими управлен­ческими полномочиями и поэтому несет минимальную от­ветственность за полученные результаты, отвечая лишь за произведенные затраты. Формирование центров затрат осуществляют на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей организации. Предприятия с централизо­ванной организационной структурой управления могут быть представлены несколькими центрами затрат.

Центры затрат могут работать в трех направлениях. Со­гласно принципу эффективности оптимальным будет ре­шение, позволяющее получить максимальный результат при заданном уровне вложений затрат; довести до минимума затраты, необходимые для достижения заданного результата; и увеличить результат при снижении затрат.

Руководители центров затрат не могут самостоятельно определять цены и объемы производства. Издержки, учи­тываемые и планируемые для центров затрат, являются для них прямыми. Для оценки деятельности центра затрат не­достаточно лишь финансовых показателей, это может сти­мулировать менеджеров к уменьшению затрат за счет сни­жения качества продукции. Поэтому, формируя структуру организации исключительно как совокупность центров затрат, в системе управленческого учета необходимо нала­дить дополнительное наблюдение за качеством продук­ции, выпускаемой структурными подразделениями.

Центр доходов— это центр ответственности, руководи­тель которого отвечает только за выручку от реализации продукции, услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Примерами таких центров являются региональные 1одразделения по реализации, менеджеры которых отве­чают за обеспечение объема реализации на определенной территории. В некоторых организациях центры поступлений приобретают готовую продукцию от производственных подразделений и отвечают за ее дистрибьюцию и реа­лизацию. Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центра ответ­ственности на выходе.

Центры доходов следует отличать от центров прибыли так как центры доходов ответственны только за реализаци­онные расходы, а менеджеры центров прибыли отвечают за производственные и реализационные. Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, на­пример за обеспечение возможности конкурировать лишь на тех рынках, где их фирма занимает лидирующую пози­цию по продажам.

Центр прибыли— подразделение, руководитель которо­го ответственен не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности.

Отчет о прибыли и убытках для центра прибыли явля­ется основным документом управленческого контроля. Большая часть решений руководителя центра прибыли имеет воздействие на данные этого отчета. Так как деятельность менеджеров центров прибыли из­меряется прибылью, у них есть стимул принимать реше­ния по входам и выходам, которые увеличат объявленную прибыль их центров. Критерием оценки деятельности такого центра ответ­ственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о величине издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных резуль­татах деятельности сегмента на выходе.

Центр инвестиций— подразделение, руководитель ко­торого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений.

Руководители центров инвестиций, в сравнении со все­ми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следователь­но, несут наивысшую ответственность за принимаемые ре­шения. Они вправе принимать собственные инвестиционные решения, распределяя выделенные руководством предприятия средства, по отдельным проектам,

Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях. Деление предприятия на центры ответственности по­зволяет:

- использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каж­дого подразделения предприятия;

- увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

- децентрализовать управление затратами, осуществ­ляя его на всех уровнях управления;

- установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Дата добавления: 2014-01-20