Процесс проведения изменений в системе кайзен

Кайзен обеспечивает процесс, иными словами, некоторую структуру для осуществления перемен, который иногда именуют методом кайзен. В сущности, речь идет о последовательности шагов, которыми может руководствоваться группа, а часто это группа (ко­манда), осуществляющая улучшения в ходе процесса выявления и устранения проблемы. Процесс кайзен не зависит от того, является ли кайзен преобладающей культурой в организации; его может использовать любая команда, которая стремится к упорядоченному и аналитическому подходу в решении проблем.

Движущей силой процесса кайзен служат два весьма простых инструмента или цикла: PDCA (plan-do-check-act) и SDCA (standardize - do - check - act).

Первый цикл начинается сплана: иногда он формулируется просто как цель, кото­рую следует достичь. Разработанный план подлежит выполнению. А для проверки того, что осуществляемая работа обеспечивает вы­полнение плана, необходим контроль. Наконец, для поддержки запланированных улучшений необходимы действия (мероприя­тия) в области стандартизации и обеспечение того, чтобы сделан­ное можно было воспроизвести и постоянно повторять.

Таков цикл постоянно повторяющихся усовершенствований, которые обеспечивают, по крайней мере, небольшие улучшения, а иногда и прорывы. Описанных цикл становится организующим принципом для предприятия и всех его работников. С его помощью решаются проблемы, достигаются цели и обеспечиваются интере­сы организации в той мере, в какой работники последовательно придерживаются этого цикла.

В то время как PDCA обеспечивает постоянные улучшения, SDCA поддерживает основы, на которых строятся последующие усовершенствования. В соответствии с этим циклом происходитстандартизация улучшений, проведенных по плану. Необходимо выполнить операции, т.е. повторить процесс с учетом нового стандарта. Следует проверить, действительно ли процесс соответствует новому стандарту, и действовать - т.е. либо поддерживать процесс, либо корректировать его для последователь­ного соблюдения нового стандарта.

В основе названных двух циклов лежит утверждение, что они представляют собой продолжающийся процесс непрерывных усо­вершенствований - будь то качество продукции, методы выполне­ния работ или мероприятия, направленные на снижение затрат или на повышение удовлетворенности покупателей продукцией или услугами. («Покупатель» - это следующий этап выполнения работ на данном предприятии.)

Последовательность действий в системе кайзен выглядит следующим образом:

- выявление проблемы;

- уяснение существующего положения - основы, с которой вы намерены начать улучшения;

- нахождение глубинной причины проблемы;

- планирование действий для ее устранения;

- осуществление плана;

- подтверждение результата осуществления плана;

- установление нового стандарта для консолидации перемен;

- рассмотрение последующих шагов.

Рассмотрим каждый шаг этого процесса.

Выявление проблемы. Проблемы обычно бывают двух видов. Первый - это отклонение от установленной нормы. Такое отклонение означает следующее: что-то происходит не так, как следует. Примерами подобного рода проблем могут служить увеличение отходов и снижение доли компании на рынке. Другая разновидность проблем возника­ет тогда, когда мы не знаем, как добиться нужного результата. К примеру, желание повысить удовлетворенность покупателей или выйти на новый рынок. В этом случае проблема не только в том, чтобы восстановить былое равновесие; речь идет о том, чтобы добиться чего-то нового, отличного от прежнего состояния. Этого может потребовать изменение стратегии или же организации требуется новое тактическое решение с учетом оперативной обста­новки.

Линейному менеджеру проблема обычно предстает в виде оперативной задачи, и необходимо определить, что лежит в ее ос­нове. Для этого можно двигаться в двух направлениях: первое - следует убедиться, что мы осознали суть проблемы, а не просто пытаемся устранить ее симптом; второе - необходимо углубить понимание проблемы.

Уяснение существующего положения. Прежде чем что-либо предпринимать, следует собрать как можно больше информации о существующем положении дел. Для этого можно порекомендовать действовать следующим образом.

Неудивительно, что в рамках кайзен прежде всего рекомен­дуется пойти к гемба, т.е. к месту, где обнаружена проблема, как говорится, «спустится в забой», где происходят вспомогательные процессы. Следует внимательно изучить, что там происходит, взглянуть на гембуцу (что присутствует там физически), на результат процессов, применяемые машины, производственную среду в целом и т.п.

В рамках кайзен рекомендуется также, если можно предпри­нять немедленные меры, направленныена улучшение ситуации, или хотя бы паллиативные меры, - это следует сделать немедлен­но. Хотя это вполне очевидно, идея частично заключается в том, чтобы работники осознали неотложную необходимость решитьзадачи и побудить их сделать вклад в их решение. Получение информации можно начать с гемба, что также позволит вовлечь работников в поиск проблемы и ее решение, но информацию мож­но собирать и из других источников.

Нахождение глубинной причины. Анализ глубинной причины - центральная задача в кайзен. Во-первых, это означает, что мы решаем подлинную проблему, а не ее операционное проявление. Во-вторых, мы дошли до сути того, что фактически породило проблему. Если мы должны решить задачу, убедитесь, что вы решаете нужную задачу!

После анализа глубинной причины проблемы используют любой классический инструмент ее решения. Как и применительно к любому набору аналитических инструментов, решающее значе­ние имеет качество данных. Выбор способа оценки данных (до того, как они превратятся в информацию, причем в надежную информацию) можно начать, например, с регистрации возникнове­ния событий, существенных для понимания проблемы. Затем перейти к анализу по Парето или методике «рыбий скелет», анали­зу гистограмм или графиков рассеяния событий с целью выявить их повторяемость, источники, значимость событий и т.д. Классическая «семерка» Исикавы обычно обеспечивает соответствую­щий инструментарий для оценки данных, необходимых при анали­зе глубинной причины. Знание этого сравнительно простого набора инструментов пригодится на всех уровнях организации. К счастью, многие составляющие этого набора приемов (графики, гистограммы и т.п.) теперь встроены в большинство стандартных компьютерных программ, обеспечивающих простой доступ и ускоренный анализ.

В то время как для решения любых проблем требуются надежные аналитические данные, интуиция руководителей, опыт рядовых работников в гемба и прецеденты в организации также способствуют выявлению глубинных причин. Как известно, Исикава настоятельно рекомендовал вообще не доверять каким-либо данным. Он считал, что данные и информацию часто собирали и теперь собирают для утешения высшего руководства, с целью подтвердить в верования и предрассудки, а не вскрыть реальное положение вещей. Это правильно. но здоровый скептицизм следует уравновесить доверием к признанным знаниям, поскольку только на их основе можно проанализировать глубинные причины.

Планирование действий для решения проблемы. Воодушевление и энтузиазм, которые иногда сопровождают при­зывы стратегов организации, указывающих ей путь вперед, часто говорят о том, что в погоне за действиями был проигнорирован этап тщательного планирования перемен. В большинстве органи­заций выясняется, что время, необходимое для планирования пе­ремен, - существенная часть инвестиций. Более обоснованный и удачный план - это относится к любому виду планирования - воз­никает в том случае, если его разрабатывают на стратегическом уровне, т. е. в виде «условий для победы» Сун Цзу, а не в качестве тактических ходов.

Почти любой успешной инициативой в области перемен движут четкие и разделяемые всеми представления о конечной цели. Непреложный долг инициаторов перемен состоит в том, чтобы четко и однозначно представлять конечные результаты. Рассказ об этом видении будущего, его описание и развитие относятся к основным и наиболее важным факторам, кото­рые, в конечном счете, будут способствовать осуществлению перемен.

Японские специалисты подчеркивают необходимость вовлечь работников гемба в планирование и выполнение плана. Методику «рыбий скелет» ча­сто применяют как при анализе, так и в планировании, а поскольку она наглядно отображает множество разрозненных факторов, то представляет ценность с точки зрения информирования участников о ходе процесса планирования. Иногда используют методы мозгового штурма, которые позво­ляют генерировать много дополнительных альтернатив, из числа которых можно сформировать план. Очень важно, что процесс планирования считается частью континуума, который предполагает необходимость последу­ющего контроля и действий.

Те, кто разрабатывает инициативы в области перемен, должны иметь по возможности более четкие представления о будущем и глубоко понимать их смысл. Без этого осуществить перемены будет трудно, а отсутствие разделяемых всеми взглядов становится сразу же заметным, как только вы приступаете к выявлению элементов силовых полей и планированию перемен. Действенный способ определить видение будущего заключает­ся в использовании таких четырех рычагов перемен как трудовые процессы, организационная структура, иерархия и поведение людей.

Чрезвычайно важно на этой стадии определить потенциальных помощников и противников изменений. Как свидетельствует опыт реализации концепции кайзен в японских организациях, наиболее желательно доверить этот анализ инициативной группе. Наилучших результатов достигают тогда, когда соответ­ствующая группа составляет оба списка и изучает свойства участников. Это - момент истины. Инициативы в области перемен час­то «выдыхаются» из-за нежелания поделить­ся масштабами предполагаемых изменений и из-за стремления внушить, что задуманное не так уж отличается от того, что существует сейчас. При определении того, на что распространяется програм­ма перемен, важно быть реалистичным и честным.

Часто проблемы заключаются в том, что сторонники пере­мен сулят отдачу в будущем, тогда как противники указывают на потери - здесь и сейчас. Помощь нередко имеет гипотетический характер, тогда как противники - реальны и значимы. Помощники принесут пользу организации в целом, а противники непосред­ственно влияют на конкретных людей.

При планировании укрепления помощников и сведения к ми­нимуму действий противников следует исходить из того факта, что люди поддерживают перемены, когда они усматривают в них личную и немедленную выгоду для себя и убеждены в достоверности ожиданий. Они не станут поддерживать то, что считают выгодным только для корпо­рации в целом, когда выгоды запаздывают или нет уверенности в их реальности.

Следует помнить также, что действие само по себе - это лишь условие достижения результата. Результат должен быть опреде­ленным и обладать поддающимися измерению характеристиками. Определение системы измерений, с помощью которых группа убедится, что действие принесло желаемый результат, также сопряжено с существенными затратами времени. Достижение соглашения относительно поддающегося измерению результата часто означает переосмысление самого действия в целом. Иногда это позволяет уточнить план, так как проливает новый свет на представления людей об их потребностях. Это позволяет улучшить сам план.

Осуществление плана. В рамках кайзен «действия» и «контроль» следовало бы фактичес­ки писать в одно слово. Иногда это означает постепенное осуще­ствление плана с тем, чтобы его компоненты можно было оценить отдельно или проконтролировать их выполнение как часть общей программы реализации плана. В любом случае участие рядовых работников в гемба стано­вится решающим условием.

В ходе реализации планов в системе кайзен большое внимание уделяется так называемым важнейшим факторам успеха, под которыми подразумевается нечто такое, что необходимо для достижения целей. Обычно их бывает меньше десяти, из которых три или четыре будут признаны наиболее важ­ными. Интересно заметить, что по мере реализации плана порой появляются новые приоритеты и значимость тех или иных факторов может меняться.

Наиболее типичными важные факторами успеха признаются следующие: поддержка со стороны членов Совета директо­ров в пропаганде перемен, эффективная тренинговая программа, новая система вознаграждения, которая помогает работникам адаптироваться к изменениям.

В числе факторов успеха довольно часто называется и справедливо проведенное сокращение штатов. Дело в том, что нередко работники воспринимают изменения как средство дальнейшего сокращения штатов. В подобных случаях необходимы многочисленные контакты и немедленный хотя бы частичный успех и активная переподготовка работников, чтобы добиться восприятия программы изменений как способа увеличения вклада работников. Иногда люди кладут главные факторы успеха в основу плана действий, и это разумный подход. Но здесь следует предостеречь: в то время как эти факторы, по определению, представляются наи­более важными, они не охватывают всего спектра мер, необходи­мых для осуществления перемен. Выявление и рассмотрение всех этих элементов - основа процесса планирования.

Поскольку ни одно планирование не в состоянии предвидеть возможные проблемы и сложности в проведении изменений, некоторые компании используют так называемый процесс «корректирующих действий». Он предполагает проведение формаль­ного разбора в компании всех случаев несоответствия, анализа всех возможных его факторов и внесение рекомендаций в части коррек­тирующих воздействий. Затем изучается результат предпринятых действий и, наконец, регистрируются полученные изменения в процедурах. По сути дела, в данном случае осуществляется переход к философии постоян­ных небольших улучшений.

Подтверждение результата выполнения плана. Здесь мы возвращаемся к фазе планирования, на которой уточняет­ся характер принимаемых мер. Оценка успешности перемен проводится как по их основным частям, так и по степени воздей­ствия в целом па проблему, которую пытаемся решить.

Установление нового стандарта. Если все происходит правильно и проблема решена, кайзен предла­гает установить новый стандарт. Вспомним, что стандарт - это нынешний правильный способ выполнения работы. Обратите вни­мание, что, используя слово «нынешний» в условиях постоянных усовершенствований, мы подразумеваем, что лучший способ не только существует, но продолжает разрабатываться.

Исключительное значение разработки стандарта переоценить невозможно. Стандарты сами по себе являются важным элементом производственной дисциплины. Это основа, на которой установлены и поддерживаются важные международные начинания в области качества - IS 9000 / QS 9000 и т.д. Они содержат ряд достоинств:

- предупреждают появление отклонений и позволяют постоянно придерживаться согласованных определений продукции;

- помогают накапливать ноу-хау и опыт, а также облегчают передачу опыта;

- служат основой для измерения результативности, контроля затем, как мы работаем;

- помогают людям в гемба (да и любому причастному к этому) понять связь между причинами и следствиями;

- служат новым фундаментом, на котором будут осуществляться последующие улучшения и усовершенствования, а это главное в условиях кайзен;

- являются основой для определения и измерения потребности в профессиональном тренинге и переподготовке.

Короче, стандарты неотделимы от концепции поддержания качества и обеспечения постоянных улучшений.

Рассмотрение последующих шагов. Проблема исправлена, мы достигли цели, которую поставили перед собой, а также имеем новый стандарт; теперь возникают два вопроса.

Обеспечит ли новый стандарт достижение нужного резуль­тата? В итоге инициируется подход SDCA, в рамках которого не­обходимы системы и процессы, убеждающие, что данный подход срабатывает. Прежде всего, речь идет о стандарте. В ходе контроля и операционной деятельности следует убе­диться, что стандарт последовательно соблю­дается работниками, которые выполняют работу, причем таким способом, который признан наилучшим.

Необходим также контроль за тем, чтобы результат соответ­ствовал намеченному. В противном случае следует возобновить весь процесс кайзен, описанный выше, и начать все сначала.

Если же подход срабатывает, мы переходим к следующему вопросу:«Как улучшить качество и процесс и как повысить удовлетворенность покупателей тем, что делает производствен­ная единица?» Иными словами, мы мобилизуем поиск, ориенти­рованный на постоянные усовершенствования и решение проблем, охарактеризованных выше, т.е. когда необходимо добиться чего-то отличного от того, что мы делаем сейчас.

Таким образом, прибегая к процессу кайзен для иницииро­вания перемен, мы добиваемся небольших улучшений, и, следова­тельно, непрерывно продолжающихся изменений.

Многое в кайзен зависит от того, что повседневные действия начинает пронизывать здравый смысл и то, как работники подходят к делу. Метод кайзен - это попросту процесс последовательного применения здравого смысла. Когда стандартом становится здравый смысл, начинает формироваться культура кайзен, и это обычно вну­шает уверенность причастным к ней работникам.

Поскольку основным операционным или производственным элементом в процессе изменений в системе кайзен является межфункциональная группа, весьма интересным является рассмотрение функций руководителя группы.

Обычно руководитель группы, которого можно также назвать мастером или бригадиром, отвечает за качество, издержки и по­ставку - то, что в практике кайзен известно как КИП (качество, издержки, поставки) применительно ко всему тому, что делает данное подразделение. В обрабатывающей промышленности это могут быть полуфабрикат или готовый продукт. Это также вполне могут быть неотредактированная рукопись или письменное пред­ложение клиенту. Важно, что руководитель группы не просто контролирует производство данной вещи, но также и КИП.

Можно считать, что это все совершенно очевидно, но особен­ность кайзен заключается в установке на постоянное улучшение качества, снижение издержек и повышение поставок. Так что обя­занности руководителя группы в рамках кайзен заключаются в соблюдении существующих стандартов и их улучшении, т.е. изме­нении. Поддержание процессов, происходящих в производствен­ном подразделении, крайне важно. Если применяемые методы и процессы не поддерживаются, они начинают проявлять признаки ухудшения. А если их не подвергать анализу с целью постоянного усовершенствования, они не развиваются.

Чтобы добиться результатов в области КИП, руководитель группы (бригадир) контролирует пять «М» (практика кайзен изо­билует аббревиатурами из пяти начальных букв), а именно - manpower, materials, machines, methods and measurements (рабочую силу, материалы, машины, методы и измерения). Эта концепция была задумана для производственных линий, но может быть использована в сфере услуг.

Руководитель группы, таким образом, отвечает в первую очередь за широкий комплекс вопросов, связанных с деятельностью персонала. Сюда входит тренинг работников и поддержание требуемого морального духа и эффективных коммуникаций и контактов между ним и работниками и самими работниками, а также забота о рационализаторских предложениях. Что касается материалов, то здесь основными направлениями деятельности является поддержание системы канбан, наблюдение за пригодностью используемых материалов и уже рассмотренных «5S». В отношении машин и оборудования обязанности руководителя группы состоят в поддержании их всестороннего технического обслуживания и сокращении времени наладки. В основе политики по отношению к методам лежит их совершенствование посредством установления новых трудовых стандартов, улучшение гигиены и безопасности труда, а также разработка операционных процедур, справочников и т.п. Что касается измерений, то в данном случае улучшаются его критерии, изменяются средства измерений, определяются новые формы проверки и контроля, совершенствуются анализ и отчетность самих измерений.

Масааки Имаи рассказывает историю о новом бригадире, которому поставили задачу стоять внутри очерченного мелом круга на заводе и в течение всего утра наблюдать за тем, что происходит вокруг него, чтобы четко уяснить происходящие процессы и то, насколько эффективно они осуществляются. Сначала работник скучал, потом появилось раздражение. Из последующей беседы стало очевидно, что новый бригадир гемба недостаточно четко понимает свою задачу и все происходящее вокруг. Из этого извлекли важный урок ясного и детального знания того, что должно происходить, и наблюдения за тем, что реально происходит, становится невозможным выявить от­клонения и сбои в процессе. Неспособность сделать это затрудняет выполнение руководителем группы (бригадиром) функции в части поддержания процессов, обеспечивающих КИП. Способность менять и совершенствовать процессы фактически сходит на нет, если участникам не известны основные стандарты операций.

Важно подчеркнуть, что этот подход отражает интегрирован­ную совокупность обязанностей и помогает структурировать работу как ряд взаимосвязанных видов деятельности.

Заметим, что если в отношении первых трех элементов основным являлось «поддержание» и «сохранение» достигнутого уровня и направленности функционирования, то в отношении методов и измерений, основным является «улучшение» и «совершенствование». Это обстоятельство еще раз подчеркивает креативный подход к изменениям в системе кайзен и, вместе с тем, определяет границы этой созидательной деятельности. Таким образом, кайзен направлен не на изменение рабочей силы, материалов и машин, а касается лишь методов и измерений.

Дата добавления: 2014-01-20