Работа с персоналом и эффективность проведения изменений

В работе с персоналом в концепции кайзен основное внимание уделяется двум взаимосвязанным направлениям: уменьшению индивидуального сопротивления работников изменениям и вовлечению их созидательную работу по проведению перемен.

Растущее число исследований об успешном осуществлении пере­мен подтверждает вывод о том, что психодинамика изменений, происходящих с индивидом, очень близко напоминает то, что име­ет место в организации, осуществляющей перемены. Как индивид, так и организация, проходят сходные стадии, прежде чем перемены будут завершены. Если менеджеры, задумавшие осуществить пере­мены, хорошо знакомы с этими стадиями, то в их руках оказывается полезная основа для планирования перемен в организации. Рассмотрим модель индивидуального восприятия перемен. Согласно Цутомо Мокунака процесс индивидуального восприятия изменений состоит из пяти этапов: негативной реакции, определяющего события, договоренности и приверженности, самопознания и закрепления перемен. Рассмотрим этот процесс параллельно с действиями, которые практикуются в системе кайзен для преодоления сопротивления переменам со стороны персонала.

Начальная реакция работников бывает как правило, негативной. Обычная тенденция заключается в сопротивлении переменам, и требуется время, прежде чем индивид сумеет преодолеть инерт­ность и начнет накапливать импульс к осуществлению перемен. В этот период уже заметно, что ситуация вокруг индивида меняет­ся, но, однако, он пока не готов признать необходимость адаптации к новым условиям. Это трудный период, люди чувствуют себя не­уютно: испытывают беспокойство, причину которого часто трудно четко описать словами. Это время, когда люди ощущают расте­рянность, они злятся, считают себя беззащитными и даже оскорб­ленными.

Постепенно, когда чувство недовольства и отрицания событий продолжает сохраняться, люди сознают, что их переживания являются не случайными, а представляют собой некий постоянный процесс. Обычно индивид теперь способен определить причину негативных эмоций и со временем накапливает все больше информации и фактов, относящихся к этой причине. Нарастает понимание того, что если «действовать, как обычно», то причина устранена не будет, и на каком-то этапе появляется осознание необходимости перемен. Иногда это проявляется как внезапное озарение, чаще же это пони­мание является результатом простого накопления факторов.

Тенденция к сохранению существующего положения оказыва­ется настолько сильной, что осознание необходимости перемен обычно не влечет за собой немедленное изменение поведения, помогающее адаптироваться к новым условиям. На многих осозна­ние этого факта действует сковывающим образом; люди попросту не способны осуществить перемену, - так кролик застывает на дороге в лучах фар приближающегося автомобиля. В случае бездействия некоторые надеются на определенную награду в виде со­чувствия и внимания. Большинство же людей осознание необходи­мости перемен заставляет серьезно задуматься над альтернативами существующему положению, они начинают понимать, что в случае бездействия «наказание» превысит трудности и неудобства, связан­ные с попыткой действовать как-то иначе - новым и неиспытанным образом.

Как правило, на восприятие работником ситуации влияет информация о положении дел в организации: ухудшаются финансовые показатели, растут издержки, доля на рынке падает и т.д. Организация делает все, как обычно, но с большим трудом и с большими затратами. Моральный дух ухудшается, люди озадачены и расстроены отсутствием успеха. Начинаются взаимные упреки и обиды, возникают группировки, междоусобные войны и люди стараются защи­щать и оправдывать свои действия. В этот период возможны увольнения некоторых работников. Постепенно начинает осознаваться угроза лишения работы. Все эти обстоятельства неизбежно приводят к появлению мысли о переменах, которая приносит с собой опасения в способности действовать по-новому и боязнь лишиться положения и полномочий, обвинения в «дани моде» и прочее.

Важное значение в этих условиях имеет поведение инициатора перемен. Ему рекомендуется уделить время анализу глубинных причин и наметить стратегию преодоления спада, приступить к разъяснению причин спада и перемен, необходимых для его пре­одоления. Представляется необходимым мобилизовать как можно больше сторонников пере­мен; добиться их под­держки и приверженности переменам. Очень важно внушить чувство настоя­тельной необходимости быстрых перемен, четко, недвусмысленно и понятно объяснить, в чем состоят перемены и почему они нужны. Инициаторам перемен необходимо последова­тельно напоминать работникам о переменах и по возмож­ности успокаивать их, внушать надежду, под­черкивать позитивные аспекты. Не следует увлекаться критикой старых методов, поскольку это может породить сомнения в компетентности менеджеров. Предпочтительнее показывать, что в прошлом используемые методы и принятые решения были продуктивными, но обстоятельства изменили правила игры. Учитывая обеспокоенность людей, желательно предложить им под­держку и помощь, для чего следует выделить ре­сурсы для переобучения и развития работников, обеспечить помощь на переходный период, консультации и т.п. Вместе с тем, необходимо мотивировать, вознаграждать и пропагандировать любые попытки поддержать пере­мены.

Основой сотрудничества персонала с менеджментом является договоренность и приверженность. Чтобы укрепить свою решимость, люди часто склонны выступать с публичными заявлениями. Это усиливает импульс, дви­жущий в направлении перемен. Договоренность с коллегами или начальником сигнализирует о намерениях и запускает процесс. Она обеспечивает также время, необходимое для планирования способа осуществления перемен и оправдывает поиск помощи. Появляется личная ответственность, она подкрепляет намерения и усиливает решимость, поскольку растут негативные последствия, связанные с сохранением статус-кво. Часто это оказывает стимулирующее действие: повышается настроение, возвращается чувство уверенности и энергия бьет ключом.

В большинстве организаций приверженность курсу на изменения проявляется в рамках процедур установления целей, принятых в организации. В других организациях могут существовать неформальные соглашения между коллегами или группами, которые в ре­зультате перемен оказались в иных отношениях, по срав­нению с прежними.

Формирование новых опера­ционных подразделений (бригад), имеющее место при структурных изме­нениях, предполагает постановку задач перед группами, установление критериев успеха и процессов, обеспечивающих их выполнение. В некоторых организациях к этому подходят весьма не стандартно. Главный исполнительный ди­ректор может потребовать от своих подчиненных об уходе из «старой» органи­зации и письменных заявлений о приеме на должность в новой организации. Считается, что таким образом подчеркиваются масштабы перемен и различия в поведении, которое потребуется в новых условиях.

Существенное требование к инициатору перемен на данном этапе заключается в четком выявлении критериев, по которым будут впоследствии определять успех начинания. Важно также, чтобы эти критерии пронизывали всю организацию, чтобы они влияли на порядок опре­деления задач и целей на различных опера­ционных уровнях. Хотя некоторые общие критерии, возможно, останутся без изменений (особенно финансовые), организации также потре­буются обратные связи, информирующие о том, как происходят задуман­ные изменения.

Развитию успеха помогает самопознание. Проведение в жизнь перемен, согласно описанным выше стадиям, обычно служит расширению опыта и более глубокому самопознанию индивида. В результате он часто переосмысливает гораздо более широкий круг явлений, чем обстоятельства, непосредственно относящиеся к данной перемене. Человек начинает по-новому смотреть на вещи, иногда происходит переоценка ценностей и пе­реосмысление отношений.

Большинство организаций сделают вывод, что в случае далеко идущих и радикальных перемен им для осуществления задуманного потребуются люди иной квалификации. Работники будут добиваться переподготовки и учебы, отвечающих их новым обязанностям. Для успешного выполнения повседневных операций работ­никам потребуются наставни­чество, консультации и помощь в процессе освоения новых функций. Современные методы осу­ществления перемен помогают более тесно увязать операции со стратегией организации. В долгосрочном плане, по мере роста доверия к своим новым ролям, работники часто стре­мятся к большему участию в выработке стратегии и пла­нировании.

Инициатор перемен обязан определить ключевые области компетенции, которые потребуются организации в средне- и долгосрочном плане для подкрепления стратегии, обусловившей перемены. Необходимо изыскать ресурсы для формирования этих ключевых навыков. После того как инициатор потратил время и энергию, чтобы придать импульс переменам, он едва ли вернется к традиционной роли. Ему пришлось бы снова потратить столько же усилий, энтузиазма, обмена информацией и консультаций, в против­ном случае работники проникнутся цинизмом в отношении происхо­дящих перемен.

Закрепление перемен как результат устойчивости нового поведения. На этой стадии новые реалии изменившейся ситуации становятся нормой. Лежащие в ее основе принципы и методы считаются «пра­вильными»; появляется новая совокупность «проверенных и испы­танных» подходов. На этой стадии, как и на предыдущих, многое зависит от инициатора перемен, и считается, что чем выше инициатор перемен рас­положен в организационной иерархии, тем эффективнее он сумеет изменить организацию и оказать влияние на создание новой организационной культуры.

Соответствующая организационная культура рассматривается в концепции кайзен как один из наиболее важных факторов, способствующих проведению изменений, так и как результат этих изменений, способный придать им необратимость. То обстоятельство, что организация способна осуществить перемены, и то, что она доказала возмож­ность это сделать, придаст ей уверенность, поэтому она быстрее идет на перемены, а это ускоряет их осуществление. Едва ли нужно говорить, что речь идет об исключительно ценном организационном преимуществе, которое делает организацию более конкурентоспо­собной и содействует росту прибыли.

Для изменения культуры организации требуется много време­ни, поскольку люди верят в то, что они наблюдали в течение долгого времени. Толчок к переменам или даже хорошо продуманная и орга­низованная инициатива в этом отношении значительно менее дей­ственна, чем многолетняя инерция реально наблюдаемых событий.

Японские специалисты считают, что концепция кайзен означает включение идеи постоянных небольших улучшений в «контракт» между работником и организа­цией, и, следовательно, в культуру организации. Когда небольшие улучшения воспринимаются не как цель, а как постоянная практика, людям в организации не только легче меняться, они приходят на работу в ожидании перемен, они готовы создавать их и отвечать за их осуществление. Кайзен означает континуум перемен, а не ряд пошаговых инициатив, чередующихся периодами «стабильности».

Кайзен добивается этого разными путями, но преимуществен­но тем, что упор делается не на «перемены», а на улучшение про­цессов, здесь речь идет о том, что делать вещи становится проще, что улучшается их качество и снижается стоимость. Перемены в таком случае это не определяющий фактор, а результат удачного выполнения работы. В качестве элемента культуры - это весьма ценный подход. Пропаганда и поддержка этой формы «контракта» и такого подхода, разумеется, не может свестись к декларациям, рассчитан­ным на работников.

Практика кайзен оказывается наиболее эффективной в сфере деятельности линейных менеджеров, руководителей групп и рядовых работников. Успешная прак­тика кайзен, с ее ориентацией на трудовые процессы, направлена на улучшение того, что происходит именно на этом уровне. Кайзен особенно эффективна на уровнях бригадира и рядово­го работника в организационной структуре, так как вписывается в большинство организационных стратегий.

Достоинством кайзен является то, что она предлагает два направления улучшения трудовых про­цессов: с одной стороны, постоянный процесс (в отличие от разовой иници­ативы, вроде реорганизации процессов), а с другой - ряд инструментов, применение которых помогает преобразовать трудовые процессы. Тех, кто использует стратегию кайзен, подкупает простота и ясность этой концепции. Масааки Имаи, один из признанных гуру кайзен, считает, что здравый смысл в использовании существующих систем и технологии часто способен дать лучшие результаты, чем иные крупные инвестиции.

Его точку зрения на эффективность кайзен подтверждают результаты проведения изменений на многих японских предприятиях в Японии и за границей. Так, например, компания ТВМ Consulting, специализирующаяся на консультационных услугах в духе кайзен в 1995 году приобрела обанкротившуюся фирму Alexander Doll. Используя принципы решения задач на основе кайзен, межфункциональная группа направилась в гемба и собрала данные на всех стадиях производственного процесса.

Среди первых выявленных проблем оказалась проблема, связанная с использованием системы серийного производства. Это означало, что перед каждой следующей операцией собиралась «очередь» из сотни частично собранных ку­кол. Помимо увеличения запасов незавершенного производства, при перемещении партий от одной операции к другой куклы получали повреждения.

Группа заменила систему серийного производства непрерывной поточной линией и организовала поточное производство в одном месте, тогда как ранее оно было рассредоточено по территории всей фабрики. Результаты оказались внушительными: время производства одной куклы сократилось с 90 дней до 90 минут. Незавершенное производст­во кукол уменьшилось с 29 тыс. до 34 единиц, а производственные площади - с 2 тыс. кв. футов до менее 1 тыс. кв. футов. Производительность труда возросла с 8 кукол на человека в день до 25 кукол.

Вместе с тем, следует отметить и недостатки или ограничения рассматриваемой концепции.Имеется достаточно случаев, когда внедрение кайзен в организации заканчивалось неудачей. Отмечается, что формирование культуры кайзен требует более продолжительного времени, чем, скажем, переход от функциональной структуры к структуре, ориентированной на различные категории покупателей. Причина большей продолжи­тельности времени перестройки состоит в том, организационная культура в духе кайзен основана на синтезе и координации ряда элементов, необходимых для ее внедрения. Так, деятельность организации в системе кайзен должна базироваться на групповом мышлении и группо­вых действиях. Она требует высоко интегрированного межфункционального подхода. Ориентация на процессы иногда означает, что требуется более продолжительное время для демонстрации достоинств даже небольших улучшений.

Будучи очень технологичной концепция требует значительного времени для выработки навыков владения инструментами кайзен, вроде анализа глубинных причин, исключения расточительства, действий в гемба, приемов экономно­го хозяйствования. Перечисленными методами надо овладеть, а их применение на предприятии предполагает экспериментирование и присутствие доброй воли со стороны работников. Поддерживать веру в их воз­можности можно короткое время, далее требуются убедительные доказательства достоинств.

Хотя внедрение кайзен в организации - длительный и трудоемкий процесс, требующий большей заинтересованности, чем ограниченные изменения, когда этот процесс завершен, спо­собность и готовность организации осуществить перемены резко возрастают.

Дата добавления: 2014-01-20