Маркетинг в системе стратегического планирования

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

СОВРЕМЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА

В последнее десятилетие произошли резкие изменения в маркетинговой среде. В результате жёсткой конкуренции и ценовых уступок.

Сейчас основывается должность менеджера по продаже торговых марок. Это среднее между менеджером по

товаром и торговым агентом. Так же бывает вариант системы менеджмента товарных групп, в которых объединены различные марки, конкуренты в соответствии с тем, как они выставлены на полках в универсамах и универмагах. Отчёты отдаются менеджеру по категориям, который несёт полную ответственность за всю товарную группу.

Промышленные фирмы сталкиваясь в контрактах с розничной торговлей развивают франчайзинг. Крупные фирмы производители привлекают к сотрудничество мелких, независимых торговцев, предоставив им право реализации своих товаров. Лучшие среди них, проходя конкурсы, отборы от фирмы производителя, даже получают звания золотого и серебренного дилера.

Франчайзинг – соглашение о представительстве торговых интересов промышленной фирмы её дилером.

Любое предприятие существует, чтобы добиться прибыли и других результатов, и поэтому планирует достижение этих целей. Любое предприятие составляет общую стратегию развития, излагая ее в миссии фирмы и контролируя посредством бизнес – планов. Составление бизнес – планов – это главный способ реализации стратегического планирования. Ведущее место занимает Стратегическое планирование маркетинга.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и потенциальными рыночными возможностями в сфере маркетинга на довольно длительную перспективу.

Различные источники выдвигают различные перечни этапов и элементов стратегического планирования маркетинга, но есть общие.

7 этапов стратегического планирования маркетинга:

1. определение программы предприятия (миссии, программного заявления);

2. формирование задач и целей предприятия и целей для отдельных товаров, услуг и рынков;

3. SWOT- анализ и анализ хозяйственного портфеля;

4. план развития хозяйственного портфеля фирмы;

5. анализ возможных стратегий фирмы;

6. выработка базовой стратегии развития предприятия (или стратегии роста);

7. план маркетинга (для конкретного товара, услуги, рынка).

После этого предполагается реализация стратегии, обратная связь и контроль.

Планирование в маркетинге осуществляется на основе результатов маркетинговых исследований, определяющую роль в которой играет SWOT – анализ.

1. SWOT – АНАЛИЗ.

SWOT – анализ (strength, weaknesses, opportunities and threats = сила, слабость, возможности и угрозы) включает 3 матрицы (А, В, С).

Предприятие вначале выделяет свои сильные стороны: компетентность, наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация у покупателей, лидер на рынке, изобретательный стратег, хорошая квалификация, низкие издержки, защищенность от сильного конкурентного давления, современная технология, преимущества в конкурентной борьбе, склонность к инновациям и возможности их реализации, эффективный менеджмент, возможности расширения производственной специализации, эффективность сбытовой сети, дополнительные сервисные услуги, удобное географическое положение, высокое качество, мощная база НИОКР.

Слабые стороны: отсутствие стратегических направлений деятельности, ухудшающая конкурентная позиция, устаревшее оборудование, низкая рентабельность (прибыльность) продукции, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие квалифицированных специалистов, плохой контроль за выполнением стратегии, сложно разрешимые производственные проблемы, неспособность противостоять конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, узкие производственные возможности, недостаточное знание рынка, конкурентные недостатки, низкие маркетинговые способности, неспособность финансировать необходимые изменения, низкое качество выпускаемой продукции, недостаточная мотивация труда работников, высокая себестоимость продукции, неудовлетворительный сбыт продукции, кредиторская задолженность, недостаточная гибкость производства, устаревшая технология, сильная зависимость от поставщиков, их ненадежности, плохая реклама, высокая текучесть кадров, невысокая популярность фирмы, чрезмерный ассортимент с использованием нескольких марочных названий.

Потом предприятие учитывает возможности внешней среды: возможности выхода на новые рынки или сегменты рынка, расширение производства, увеличение разнообразия основного ассортимента, производство сопутствующих товаров, ускорение роста емкости рынка благодаря демографическим изменениям, экономическая ситуация, повысившая доходы людей и фирм, новейшие технологии по выпуску продукции с качеством «много» или «мало», вертикальная интеграция производства (поглощения), возможность перехода к более эффективным стратегиям, привлечение иностранного инвестора, получение госзаказа, расширение старых рынков, уход конкурентов с рынка, отсутствие конкурентов, монополия на рынке, слабая насыщенность рынка, льготное налогообложение, государственная поддержка, снижение цен на сырье, снижение экспортных тарифов, постоянные поставщики и надежные.

Учитываем и угрозы внешней среды: возрастающие конкурентные давления и активность, возможность появления новых конкурентов, рост продаж товаров – заменителей (субститутов), давление со стороны торговли (или же возрастание силы торга у покупателей и продавцов), неблагоприятные демографические изменения, замедление темпов роста рынка, неблагоприятная политика правительства, затухание делового цикла, изменение потребностей и вкуса покупателей.

Делают также анализ сильных и слабых сторон без матрицы, а через таблицу с тремя рейтингами (преимущества, среднее положение и недостатки) с пометками: «+» - собственное предприятие и «0» - важнейший конкурент.

Строим:

А. Матрица возможностей

Вероятность реализации возможности		Влияние возможностей на предприятие
Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	поле ВС	поле ВУ	поле ВМ
Средняя вероятность	поле СС	поле СУ	поле СМ
Низкая вероятность	поле НС	поле НУ	поле НМ

В. Матрица угроз

Вероятность реализация угроз		Влияние угроз на предприятие
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие «ушибы»
Высокая вероятность	поле ВР	поле ВК	поле ВТ	поле ВЛ
Средняя вероятность	поле СР	поле СК	поле СТ	поле СЛ
Низкая вероятность	поле НР	поле НК	поле НТ	поле НЛ

С. Общая матрица SWOT

Стороны предприятия		От внешней среды
Возможности 1… 2…	Угрозы 1… 2…
Сильные стороны 1… 2…	поле СИВ	поле СИУ
Слабые стороны 1… 2…	поле СЛВ	поле СЛУ

Из 12 полей матрицы угроз – те, что попадают на поля ВР, ВК, СР представляют наибольшую опасность и требуют обязательного и быстрейшего устранения. Серьезно учитывают угрозы на полях ВТ, СК, НР, хотя и другими пренебрегать нельзя.

Возможности, попавшие в 9 полей внутри матрицы, различны по рейтингу для предприятий. Возможности, попавшие на поля ВС, ВУ, СС необходимо использовать. И в меньшей степени – СМ, НУ, НМ.

СИВ – сила и возможности – самое благоприятное – позволяет использовать сильные стороны предприятия для получения отдачи от возможностей внешней среды;

СИУ – сила и угрозы – можно использовать силу предприятия для устранения угроз;

СЛВ – слабость и возможности – за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости;

СЛУ – слабость и угрозы – опасное поле –слабость позиций предприятия при надвигающихся угрозах.

Конъектура меняется, возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если использует конкурент. Наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты ее не устранили.

5.3. Миссия фирмы. Формирование задач и целей. Дерево целей.

Миссия определяет философии фирмы, которая разворачивается в подробный перечень стратегических целей. Это реально измеряемые задачи, количественно определенные по объему, времени, пространству. Пример целей: достичь за 7 лет увеличения на отраслевом республиканском рынке рыночной доли с 9 до 13 %. Перед каждым менеджером должны быть поставлены конкретные задачи, за решение которых он несет ответственность. Такая организация известна под названием «Управление методом решения задач».

4. Анализ хозяйственного портфеля предприятия. Планирование программой маркетинга.

Хозяйственный портфель предприятия - как набор положений, входящих в состав производств фирмы (стратегических хоз. единиц, стратегических бизнес единиц – СХЕ, СБЕ). Это могут быть – положение марок или конкретных товаров, группа товарного ассортимента. При анализе выявляются более или менее рентабельные производства. В течение портфолио-анализа рассматривается жизненный цикл товара и его этапы, положение производства данного товара в матрице Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Фирме захочется и необходимо будет вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства, выделить средства для разработки и укрепления бренда новых товаров и сократить или прекратить вложения в слабые товары и услуги.

Матрица управляющих политиков рассматривается с точки зрения сочетания конкурентной позиции фирмы (сильная, средняя, слабая) и с точки зрения привлекательности рынка (высокая, средняя, низкая).

	Конкурентная позиция фирмы
Привлекательность рынка		сильная	средняя	слабая
высокая
средняя
низкая

1 – защищать позиции (инвестировать для максимально возможного роста, концентрировать усилия по сохранению влияния);

2 – инвестировать в развитие (бороться за лидерство, основываться исключительно на сильных сторонах, укреплять уязвимые места);

3 – развиваться избирательно (специализироваться на ограниченном количестве сильных сторон, искать возможности преодоления слабых мест, уходить если нет перспектив роста);

4 – развиваться избирательно (усиленно инвестировать в наиболее привлекательные сегменты, развивать способности по противостоянию конкурентам, увеличить прибыльность за счет роста производительности);

5 – избирательность и управление для прибыли (защищать существующую программу, концентрировать инвестиции в сегментах, где существует хорошая прибыльность и относительно низкий уровень риска);

6- ограниченное расширение или эксплуатация (искать возможности для расширения без особого риска, а иначе минимизировать инвестиции и рационализировать деятельность);

7 – сохранять и перенаправляться (получать текущую прибыль, концентрироваться на привлекательных сегментах, охранять сильные стороны);

8 – управлять для прибыли (охранять позиции в наиболее привлекательных сегментах, модернизировать товарный ассортимент, минимизировать инвестиции);

9 – выводить с рынка (продать в тот момент, когда могут быть получены максимальные средства, сокращать постоянные затраты и избегать инвестиции).

Компания рассмотрела текущее направление, проанализировала направление развития хоз. портфеля и после этого может переходить к анализу стратегии фирмы, используя не только матрицу управляющих политиков, но и матрицу роста фирмы с учетом остается ли она в пределах существующего рынка, идет ли на интеграцию и слияние, или переключается в другие сферы бизнеса и идет на диверсификацию.

Стратегию будущего бизнес-портфеля или роста фирмы рассматривают на 3-х уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности. На втором уровне – возможности, которые проявляются при интеграции с другими элементами маркетинговой системы данной отрасли (сферы). На третьем уровне смотрят возможности и перспективы роста за пределами традиционной отрасли или сферы, т.е. при диверсификации.

Интенсивный рост (рост в условиях существующих масштабов деятельности)	Интеграционный рост (интеграция с другими элементами маркетинговой отрасли)	Диверсификационный рост (за пределами сферы)
1.1 Глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках путем более агрессивного маркетинга)	2.1 Регрессивная интеграция (фирма приобретает предприятие поставщика или устанавливает над ним жесткий контроль)	3.1 Концентрическая диверсификация (пополнение номенклатуры предприятия продукцией или товарами, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на традиционные, способны привлечь новых потребителей)
1.2 Расширение границ рынка (увеличение сбыта путем внедрения существующих товаров на новые рынки)	2.2 Прогрессивная интеграция (приобретение системы распределения товара или установление над ней жесткого контроля)	3.2 Горизонтальная диверсификация (пополнение ассортимента продукции, которое никак не связано с выпускаемой в настоящий момент, но может вызвать интерес у существующих потребителей)
1.3 Совершенствование товара (улучшение сбыта на существующих рынках путем создания новых товаров и услуг и усовершенствования существующих товаров)	2.3 Горизонтальная интеграция (приобретение предприятий-конкурентов или установление над ними жесткого контроля)	3.3 Конгломератная диверсификация (пополнение ассортимента продукции, не имеющей отношение ни к имеющейся на предприятии технологии, ни к его нынешним товарам (услугам) и рынкам)

Выбор базовой стратегии роста и развития фирмы осуществляется уже при сопоставлении всех возможных вариантов и перспектив, которые могут дать товар, рынок, финансовые возможности фирмы, оценка барьеров законодательства и спроса покупателей. Стратегический план маркетинга полностью определяется прогнозом развития рыночной ситуации, конъюнктуры и целью, которую ставит перед собой фирма.

Во время планирования, а возможно, до планирования, оценивается конкуренция в избираемой отрасли деятельности. Можно группировать конкурирующие фирмы и их стратегии по таким факторам, как масштаб компании, характеристика товара и спроса, и жизненного цикла самого бизнеса, технологии фирм.

Тема: Стратегическое планирование маркетинга

4. Анализ хозяйственного портфеля предприятия. Планирование программы маркетинга.

Факторы конкуренции	Стратегии
виолентная (силовая)	патиентная (нишевая)	коммутантная (приспособительная)	эксплерентная (пионерская)
Сущность стратегии	доминирование на обширном рынке	доминирование в узком сегменте рынка	удовлетворение нестандартного спроса на локальном рынке	привитие спроса на принципиально новые товары
Масштаб компании	крупные	крупные, средние, мелкие	мелкие	средние, мелкие
Фундаментальные особенности фирмы	1)относительно малые издержки производства; 2)широкомасштабный мир; 3) развитие сбытовой сети; 4) крупный рекламный комплекс	1)узкая специализация; 2)определённый круг потребителей; 3)нестандартная продукция	1)локальный масштаб бизнеса; 2)простая продукция; Неспециализированное производство; 4) небольшой спрос на объём; 5) конкретный клиент	1)поиск преобладающих решений; 2) повышенный риск; 3) внедрение радикальных нововведений
Характеристика товара и спроса	1)сравнительно дешёвый товар; 2)среденее качество; 3)массовый спрос	1)уникальный товар; 2)высокое качество; 3)ограниченный спрос; 4)высокая цена	1)высокая гибкость производства; 2)небольшой объём производства; 3)локальный спрос	1)непрерывное обновление товара; 2)расчёт на привитие потребителей и рост спроса
Факторы конкурентной борьбы	высокая производительность	приспособленность к особым рынкам	гибкость реакции, многочисленность продавцов	лидерство в нововведении
Жизненный цикл фирмы	гордый лев- могучий слон- неповоротливый бегемот-	А	Б	В

А – хитрые лисы и их дифференциация у патиентов:

· в качество;

· в сервисе;

· в рекламе.

От серой мыши к хитрой лисе через:

· трудоспособность ниши для конкурентов;

· формирование собственной ниши;

· конкурентное исключение при потери гибкости, либо превращение в крупного виолента.

Б – серые мыши с большой гибкостью у коммутантов:

· малые гибкие фирмы;

· фирмы-коммутанты-субпоставщики;

· как фирмы-ограничители производства и подражатели патиентам;

· мыши-переростки.

В – дорыночный этап фирмы-эксплерента. Они как «первые ласточки» при НИОКР, технологические парки, незначительные по масштабам коопереривания и проблемы финансирования – венчурный капитал. Финансы складывают не в «ласточку», а в её «яйцо», т.е. сниженный риск – этап рыночного успеха и получение запаса конкурентоспособности – этап массового производства и последующая смена стратегии.

При стратегическом планировании участвуют 5 конкурсных сил Портера. В своей матрице Майкл Портер выделяет базисные стратегии массового маркетинга, дифференцированный, концентрированный маркетинг с углубленной сегментацией, а также наличие y-образной связи.

Прибыльность, рентабельность

Степень дифференциации

Эта матрица говорит о слабости средних позиций при отсутствии ценового лидерства и значительных издержках.

ТЕМА: МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН И ЕГО СОДЕРЖАНИЕ

1. ОБЗОР ПЛАНА С ИСХОДНЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА (ПРОГРАММЫ) ПО КОНКРЕТНОМУ ТОВАРУ ИЛИ РЫНКАМ.

3. ПРОГРАММЫ ДЕЙСТВИЙ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ.

1 вопрос. Стратегическое планирование маркетинга шло составной частью общего бизнес – плана фирмы, и там формулировались задачи маркетинга. Для каждой из задач разрабатывают детализированные планы маркетинга из расчета на каждую из позиций в виде ассортиментных групп.

Если речь идет о выпуске обычного товара, то составление плана маркетинга включает следующие этапы в последовательности:

1. Краткий обзор из содержания плана.

2. Ситуация на рынке.

3. Анализ возможностей и проблем.

4. Перечень целей и задач.

5. Формулировка маркетинговой стратегии.

6. Конкретизация и составление программы действий.

7. Определение планируемых прибылей и убытков (бюджетирование).

8. Порядок контроля плана маркетинга.

2,3 вопрос.

Первый этап. Перечисляются основные тезисы предлагаемого плана, обязательно фиксируются исходные показатели деятельности.

Второй этап - ситуационный анализ. Данные, характеризующие состояние рынка, макросреды, уровень конкуренции, сам продукт, канал распределения, а часть данных поступает от менеджеров по реализации и производству.

Третий этап. Содержит анализ основных возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых производственных сторон фирмы, т.е. SWOT – АНАЛИЗ. При изучении ситуации на рынке на втором и третьем этапе надо иметь показатели за 3-4 года подряд. Данные:

1) доля продаж;

2) доля рынка компании;

3) средняя цена единицы продукции;

4) переменные издержки на единицу продукции;

5) валовая прибыль на единицу продукции;

6) объем продаж в тысячах штук;

7) объем реализации в условных денежных единицах;

8) валовая прибыль в условных денежных единицах;

9) накладные расходы;

10) чистая прибыль в условных денежных единицах;

11) расходы на рекламу и продвижение в условных денежных единицах;

12) расходы на сбыт и каналы распределения;

13) расходы на маркетинговые исследования;

14) чистая операционная прибыль = 10-(11+12+13);

15) размеры скидок и их сравнение с конкурентными.

Четвертый этап. Цели и задачи – финансовые и маркетинговые задачи, выраженные в показателях объема сбыта, и рентабельности всей продукции, и по сегментам рынка.

Пятый этап. Маркетинговая стратегия по конкретному товару представляет основные направления маркетинговой программы, используемой для достижения целей с учетом сегментирования. Часто маркетинговую стратегию представляют в форме списка. Пример по стереосистемам. Перечень:

· целевой рынок – состоятельные домовладельцы, особое внимание к покупателям;

· позиционирование – модульные стереосистемы с прекрасным звуком и высокой гарантией надежности;

· производство – начинаем выпуск еще одной модели по цене ниже средней, и выпуск двух более дорогих моделей;

· цена – установить цену, немного превышающую цену конкурентных марок;

· каналы распределения – особое внимание специализированным магазинам бытовой техники и универсальным магазинам;

· сбыт - увеличить объем продаж за 4 года на 10%, внедрение национальной системы бухгалтерского учета;

· обслуживание – доступное и быстрое обслуживание;

· реклама – разработать новую рекламную кампанию в соответствии с позиционированием марки, сделать акцент на дорогих моделях, увеличить на 20% рекламный бюджет;

· стимулирование сбыта – увеличить бюджет промоакции на 15%,разработать новые методы продвижения товара (BTL), участвовать в выставках;

· исследование и разработки – увеличить расходы на 25%, разработать новый дизайн линий;

· маркетинговые исследования – увеличить расходы на 10%, провести исследования потребительского выбора, постоянно отслеживать действие конкурентов;

· маркетинговый план включает общие программы по месяцам и ответы на вопросы, что будет сделано, когда будет готово, кто делает и кто утверждает, сколько будет стоить.

Шестой этап. Программа действий – это специальная маркетинговая программа бизнес-целей. Реализация стратегии: стратегия – это лишь элемент оптимальной организации управления компанией. При этом три элемента образуют основы организации – стратегии, структуры и системы, а остальные элементы компании – стиль, штат, навыки сотрудников и ценностные ориентиры, т.е. то, что входит в корпоративную культуру. Стиль означает, что сотрудники принимают и разделяют принятый стиль поведения как улыбка, доброжелательность, профессионализм. Штат показывает, что фирма наняла сотрудников, которые прошли хорошее обучение, и она предоставила им соответствующие места. Навыки свидетельствуют, что сотрудники обладают необходимым для реализации стратегии фирмы профессиональным умом. Ценностные ориентиры утверждают, что есть общие ценности у всех работников фирмы, несмотря на уровни правления.

Седьмой этап. Определение планируемых прибылей и убытков – это документ, показывающий активы, пассивы и собственный капитал фирмы. Отчет по доходам компании, обычно за год, отображает уровень продаж, издержки на производство и реализацию, издержки от внереализационных мероприятий.

Очень важен для маркетингового плана отчет о прибылях и убытках за ряд лет, чтобы проследить динамику и тенденции.

Программа маркетинга конкретизируется в программах действий и через соответствующий бюджет, как прогноз прибылей и убытков. Прогноз объема выпуска говорит о способностях маркетинга мечтать. Планы могут быть обычные, средние по смелости и амбициозные.

GAP – анализ или разрывы. Под мечту надо иметь обоснование. Существуют различные способы обоснования бюджета маркетинга, но чаще всего для оптимизации фирмы строят прогнозы объема продаж в течение определенного периода времени при разных уровнях затрат на комплекс маркетинга. Чем больше предприятие тратит на маркетинг, тем выше вероятный объем сбыта.

Восьмой этап. Показывает способы проверки исполнения плана, ибо даже по бюджету показывает способ исполнения плана. Сначала планируется опорный, затем имеется утвержденный руководством бюджет, затем график и планы проведения конкретных мероприятий, которые требуют постоянного отслеживания.

Маркетинговая информационная система – совокупность процедур и методор, предназначенных для регулярного планомерного сбора, анализа и распределения информации для подготовки и принятия маркетинговых решений.

Система поддержки решений (принятия решений – СПР, СППР) – совокупность данных, систем и методик с соответствующим программным и аппаратным обеспечением, с помощью которых организация собирает всю необходимую информацию изнутри и извне бизнеса, интерпретирует ее и закладывает в основу маркетинговых мероприятий. В ней 5 составляющих:

1. Маркетинговая разведка – сбор информации из внешнего окружения.

2. Система данных объединяет процессы сбора и методы хранения данных из области маркетинга.

3. Система моделей – все процедуры, позволяющие пользователю оперировать данными с целью выполнения анализа.

4. Экспертная система – компьютеризированная система искусственного интеллекта в сфере маркетинга.

5. Диалоговая система – позволяет пользователям работать с базами данных, использовать систему мыслей, составлять отчеты. Имеет удобный пользовательский интерфейс.

Система «Marketing Expert» (включает карту рынка фирмы), «Галактика», EXMAR и другие.

Экспертная система как область, подвид искусственного интеллекта пишется в форме алгоритма, перечня команд по использованию информации, хранящейся в ВИДЕ файла, многие – в электронных таблицах, через обработку БД. Кроме БЗ (базы знаний) у экспертной системы есть модель вывода заключений, причем последнюю, как оболочку при программе, можно приобретать отдельно.

Характеристики экспертной системы:

- помимо модели вывода заключений может прилагать советы, обосновывать выводы;

- узко ограничена отдельной темой, и подлежит расширению темы;

- относится к отдельной области знаний, а не к набору информации, поэтому содержит правила (эвристику) и знания логики от эксперта.

Одна из первых англоязычных – модель EXMAR – вначале была (1984 г) для членов клуба фирм «Экспертные системы в маркетинге», демонстрировалась как вполне законченная в 1988 году.

В ней расчеты опираются на твердый каркас формальных техник (SWOT-анализ, прогноз на 3 года рынков и портфеля продукции, установка целей и стратегий с использованием матриц БКГ, Портера, Ансоффа, управляющих политик ДРМ, анализа расхождений = GАР-анализ и др.)

Инициатива при EXMAR находится в руках пользователя – ему предоставлен выбор дальнейших действий. Моделируется опыт и знания по фирме с использованием техник, доказавших свою пригодность.

Экспертные системы являются ценным дополнением в процессе принятия решений человеком, ибо люди склонны забывать, или игнорировать знания. Принцип «не беги, прежде чем научишься ходить». Экспертные системы полезны как для теоретиков, так и для практиков, чтобы структурировать, обосновывать и использовать маркетинговые знания. Они помогают создать план маркетинга по иерархии: Выбрать → Определить подразделения → Провести аудит → Предсказать → Установить цели и стратегии. Используются показатели по объемам сбыта, доле рынка, предполагаемой выручке, оценке критических показателей целей. И EXMAR привлекла интерес и поддержку основных международных фирм, их клуба.

Принятие решения – процесс выбора определенного подмножества их множества рассматриваемых альтернатив, это процесс поиска ответа.

Решение – подмножество альтернатив-вариантов, как ответ задачи.

Большую часть маркетинговых решений правомерно относить к классу сложных управленческих решений, т.е.

- принятие МК-решений в системе предпринимательства может приводить к неоднозначным результатам;

- оптимизация решений сопровождается выработкой множества критериев оптимальности в связи с многоаспектностью МК;

- принятие МК-решений требует привлечения разных лиц, принимающих решения, и разных служб, разных уровней управления, даже разных организаций;

- связи, которые формализуются при принятии МК-решений, являются стохастическими (вероятностными) и с информационной неопределенностью

- разработка и принятие МК-решений осуществляется в условиях дефицита времени;

- результат принятия МК-решений проявляется не сразу, т.е. через устранение ошибочных решений;

- в процессе принятия и реализации МК-решений требуется применять формализованные процедуры, передоверять по частям, делегировать – что повышает затраты времени.

Принятие МК-решений по технологии должно отвечать на вопросы:

- что делать (количество и качества объекта);

- с какими затратами (ресурсами);

- как делать (по какой технологии);

- кому делать (исполнители);

- когда делать (сроки);

- для кого делать (потребители);

- где делать (место);

- что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект).

Необходимо соблюдать условия для принятия и реализации:

· Применять интуицию и суждения, а для МК-стратегий – рациональные методы анализа и оптимизации.

· Альтернативных вариантов должно быть не менее 3.

· В качестве базового варианта решения – наиболее поздний по времени вариант решений и распоряжений. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов.

· Альтернативные варианты разрабатываются и реализуются с учетом условий обеспечения высокого качества и эффективных МК-решений.

· Для повышения качества и снижения затрат следует использовать современные средства информационного обеспечения процесса принятия решения, применять кооперацию, лидерства в определенных направлениях.

Реализация МК-решения предполагает:

- проведение;

- координацию и оптимизацию мероприятий;

- мониторинг бюджета, всего «4Р».

Контроль реализации, осуществления МК-мероприятий ведется по:

- результатам адаптивности к потребителям;

- гибкости к изменению среды;

- эффективности для клиентов, так и для удовлетворенности сотрудников.

Дата добавления: 2014-01-11