Крок перший: робота з мотивацією

Заробітна плата - найважливіший стимул і мотив для багатьох працівників у всіх країнах світу. Це підтверджують і дані соціологічного дослідження цінностей. Але з того, що зарплата - сильний стимул, далеко не витікає, що це стимул єдиний.

Люди, що приходять працювати на фірму, мають і безліч інших мотивів. Навіть не захоплюючись глибинами психології, легко перерахувати найбільш важливі їх різновиди. Хтось може бути орієнтований на стабільність, і для нього будуть в першу чергу важливі чинники, що свідчать про те, що ця організація створена серйозно і надовго. Для когось дуже важливі мотиви вчитись і набуття нового досвіду. Хтось орієнтований на статус і можливість посадового зростання і готовий переходити з місця на місце навіть з втратою зарплати, якщо йому в новій компанії пропонують вищу посаду. Хтось, - як правило, це дуже кваліфіковані фахівці - сильно мотивований ще і змістом роботи і, незважаючи ні на які гроші або статуси, не зможе усидіти на своєму робочому місці, якщо робота стане беззмістовною. Комусь важливий комфорт, і при виборі місця роботи вони ретельно придивляються до цього. Як далеко і довго їм доведеться добиратися до нового робочого місця, як відлагоджена там система живлення, які відпустки надає фірма, чи існує там «соціальний пакет» пільг (страховки, компенсації, посібники і тому подібне) і що саме він включає. Багато хто високо цінує стосунки, що склалися, і людей, з якими їм доводиться працювати разом, і готові пожертвувати іншими мотивами, аби не втрачати звичний круг спілкування.

Цей перелік можна ще продовжити. Але і його сповна вистачає, щоб змалювати важке завдання, що встає перед керівником. Мало того, що всі ці види мотивації з тією або іншою силою представлені практично в кожній працюючій людині. І самій людині частенько не просто розібратися в пріоритетах власних мотивів.

Практика свідчить, що в основному з відомого набору робочих мотивацій в компанії безумовно домінують дві: це мотивація стабільністю і соціальними благами - для основної більшості співробітників і мотивація кар'єрного росту і грошова мотивація - для іншої, меншій частині.

Крок другий: залучення персоналу до управління фірмою.

Саме західний бізнес вже протягом декількох десятиліть розвиває і удосконалює практику «залучення персоналу в управління справами фірми». У нас це не практикується, або може де і є поодинокі факти.

Практика, що склалася сьогодні в західних компаніях передбачає три різні рівні залучення персоналу в життя і турботи фірми.

Перший з них - Це участь персоналу в управлінні, залучення співробітників до процесів вироблення і ухвалення рішень, атестації професійних якостей, роботи по розподілу соціальних пільг і тому подібне. По дослідженню західних фахівців, навіть найпростіші форми залучення співробітників в процеси обговорення і ухвалення рішень у фірмі приводять до зростання задоволеності роботою, підвищують критичне відношення до конфліктів.

Другий варіант залучення - це участь персоналу в доходах фірми. Цей варіант не обов'язково передбачає залучення до ухвалення рішень, але проте зацікавлює всіх в досягненні кінцевих результатів.

Певний бар'єр, який інколи виникає при впровадженні даного варіанту «участі в справах фірми» з боку перших керівників організації, - це їх небажання допускати підлеглих до інформації про доходи фірми. Зрозуміло, міра відвертості перед співробітниками організації - це персональний вибір і право кожного керівника. Проте в бізнесі діє простий принцип: «за все на світі треба платити», і, отримуючи від персоналу дивіденди у вигляді зростаючої активності, готовності до прийняття ризику і відповідальності, їх глибшого співпереживання всім подіям, що відбуваються з організацією, бізнесмен має бути готовий заплатити за ці переваги відвертістю, поширенням інформації, допуском в нові і нові сфери організаційного пристрою, необхідністю делегувати частину своїх ексклюзивних повноважень.

Третій варіант, найглибший і синтезуючий в собі обидві попередні форми, - це участь персоналу у власності.

Це західні фірми, що використовують форму так званої «партнерської» участі. Будь-яка людина, що приходить на фірму, знає про те, що він має можливість стати її партнером. Але ця можливість надається йому далеко не відразу. Раніше він повинен зарекомендувати себе в справі. Проте практика кар'єрного зростання в цій фірмі передбачає, що для досягнення кожного наступного рівня посадового розвитку чоловік повинен пропрацювати на попередній не менше 4-6 років. Партнерами ж зазвичай стають ті, хто проходить в своєму розвитку 3-4 рівні, тобто зростає до позиції досить крупного менеджера. Значить. Середній час досягнення втілення в життя мрії про партнерство - близько 15 років роботи у фірмі.

У нас, пока, все на оборот – скупаються акції.

Дата добавления: 2014-01-11