Процессы изменения организационного потенциала

Еще одним важным направлением развития предприятия в рамках реструктуризации является изменение его организационного потенциала, включая организационную структуру, систему управления, систему развития персонала и т.д. Организационный потенциал, по нашему мнению, представляет собой способность предприятия реагировать соответствующим образом на воздействия внешней среды. Он включает организационную культуру, систему распределения полномочий, организационную структуру, систему управления, компетенцию организации, систему управления и развития персонала, диапазон реакций и т.д.

Схема процесса реорганизации организационного потенциала включает следующие направления: 1) разделение основной цели предприятия на отдельные задачи с соответствующей привязкой производственных единиц; 2) разработка общей органиграммы; 3) определение важнейших координационных инструментов на уровне предприятия.

В ходе реструктуризации используются базовые организационные элементы, т.е. мероприятия, которые являются нижним пределом расчленения целей и задач, и интегрированные организационные концепции, т.е. совокупности нескольких базовых элементов в разных формах. В свою очередь, вышеперечисленные инструменты реструктуризации делятся на жесткие и мягкие, в зависимости от того, на какие ресурсы предприятия они направлены.

Под жесткими факторами организации следует понимать все инструменты, которые работают независимо от человека. Сфера их действия распространяется на абстрактные организационные структуры (например, рабочие места или хозяйственные области). Мягкие инструменты воздействуют на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного работника.

Одним из важных вопросов преобразований является выбор типа организационной структуры управления. Используя наиболее часто встречаемую классификацию организационных структур, выделяем их следующие виды. Иерархические (простые, механистические, бюрократические, дивизиональные, интегрированные) они характеризуются жесткой иерархией власти в компании, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью. Адаптивные структуры (органические, гибкие, матричные, проектные, программно-целевые, командные, сетевые, адхократические) характеризуются размытостью управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, умеренным использованием правил и процедур, широко определенной ответственностью в деятельности.

Преобразования организационной структуры заключаются в сокращении иерархических уровней, делегировании управленческих полномочий нижестоящим подразделениям, формировании системы планирования (стратегического и оперативного); системы управленческого учета; системы контроллинга, в рамках которой формулируются критерии оценки деятельности подразделений и служб; изменении в системе стимулирования труда и служебного продвижения.

Представление о мотивации сотрудников отражается в системах стимулирования труда и служебного продвижения. Система материального стимулирования должна стимулировать высокую эффективность труда, обеспечивать сотрудникам финансовую защищенность и стабильность, поощрять сотрудничество между подразделениями.

Важной задачей реструктуризации является изменение производственного потенциала предприятия. Оно заключается в изменении технико-технологических, информационных и коммуникационных систем, изменении качества технического персонала, изменении систем материально-вещественного и финансового обеспечения предприятия. Эти мероприятия имеют целью повышение способности предприятия по выпуску продукции и услуг, отвечающих поставленным целям. Эти вопросы уже рассматривались нами ранее.

Проведение кардинальных преобразований на предприятии является очень сложной задачей. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление. С началом осуществления структурной перестройки предприятие сталкивается с противоречиями между новой стратегией и прежними традициями управления.

Для этих целей в организации рекомендуется использовать мягкие факторы развития - инструменты, воздействующие на поведение персонала. К ним относятся развитие персонала и организация отношений доверия.

Под развитием персонала понимаются все мероприятия, обеспечивающие рост квалификации сотрудников предприятия.

В основе отношений доверия лежит организационная философия. В центре ее внимания находятся не столько порядок и надежность, сколько стремление человека к самореализации. Развитие отношений доверия заключается в стимулировании внутрифирменных и предпринимательских отношений и создании в коллективе атмосферы творчества.

В развитии фирменной культуры следует использовать первичные и вторичные мероприятия. Первичные направлены на то, чтобы выбрать процедуры, с помощью которых менеджмент может воздействовать на сотрудников, определять характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы и ценности, создать систему стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников. Вторичные мероприятия должны способствовать осуществлению перемен в фирменной культуре. Важнейшие среди них - сама организационная структура, система основополагающих директив и регулирования, а также устав и управленческие принципы предприятия.

В рамках реструктуризационных программ используются интегрированные организационные концепции [1,7,26,37]:

· концепция организации центров финансовой ответственности.

Согласно данной концепции все структурные единицы предприятия преобразуются в центры финансовой ответственности различного типа: центры затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций. Каждое такое подразделение наделяется определенными полномочиями в управлении своей деятельностью, ресурсами, необходимыми для ее осуществления, и ответственностью перед руководством предприятия за определенные результаты. Успех структурной единицы определяется рыночными показателями (объем прибыли, рентабельность, поступление наличности и т.п.), за которые она ответственна;

· концепция управления координацией.

Она применяется в проектах реструктуризации в тех случаях, когда возникают пересечения интересов двух или более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Из множества возможных средств координации в программах реорганизации наиболее часто используются групповые интеграционные единицы (проектные группы, комитеты, венчурные центры) и современная коммуникационная технология;

· концепция реинжиниринга бизнес – процессов.

По определению авторов этой концепции реструктуризации М. Хаммера и Дж. Чампи, «реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, чтобы резко, скачкообразно улучшить решающие показатели деятельности компании, такие как стоимость, качество, обслуживание и темпы» [28].

Реинжиниринг – это процессно-ориентированные стратегия и методы управления, включающие все современные методические подходы, направленные на системное повышение эффективности предприятия. Он может в зависимости от конкретной ситуации включать методологию «бережливого производства», концепцию «точно в срок» (just-in-time), тотального управления качеством (TQM), теорию создания организационного знания И.Нонаки и Х. Такеучи и другие инструменты организационных изменений (бенчмаркинг, «шесть сигм», систему сбалансированных показателей), которые индивидуально или в комбинации используются для оптимизации бизнес-процессов [51, 55, 67, 74, 75]. В отличие от перечисленных методических подходов реформирования предприятия реинжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов для достижения резкого улучшения деятельности предприятия. Оптимизация (реинжиниринг бизнес - процессов) включает следующие направления изменений:

· горизонтальное сжатие процессов (объединение нескольких операций в одну);

· вертикальное сжатие процессов (наделение исполнителей правами принятия самостоятельных решений);

· распараллеливание части последовательных работ, уменьшение проверок и согласований.

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющего воздействия, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/ децентрализованного подхода в управлении.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения;

· концепция «ключевой компетентности».

В основу организации деятельности компании на основе этой концепции положен принцип поиска, развития, интеграции передовых технологий с целью их воплощения в «ключевые базовые продукты», которые затем находят применение в конечных продуктах, выпускаемых компанией. «Компетенция» - это совокупность уникальной технологии, приспособленного для ее реализации хорошо отлаженного высококачественного производственного процесса и высококвалифицированного персонала. Таким образом, если раньше основой организационной структуры была «совокупность видов бизнеса», то теперь ею становится «набор сфер основной компетентности.

· концепция «стратегических ресурсов».

Многие положения концепции «ключевой компетентности» перекликаются с основными направлениями концепции стратегического менеджмента, базирующегося на ресурсах предприятия. В рамках ресурсной концепции предметом внутреннего анализа являются не продукция и стратегические рыночные сегменты (как при классическом стратегическом анализе) и даже не все ресурсы, а стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Они усиливают конкурентные позиции предприятия в целом. В рамках ресурсного подхода предприятие должно рассматриваться как «портфель организационных компетенций», а не как совокупность стратегических рыночных сегментов. Таким образом, согласно ресурсной теории, руководители при реорганизации предприятия должны в первую очередь идентифицировать организационные компетенции, которыми располагает предприятие. А затем определить те из них, которые относятся к стратегическим ресурсам, т.е. обеспечивающим предприятию устойчивое долгосрочное конкурентное преимущество. Такие ресурсы являются ограниченными по своей природе, плохо поддаются или не поддаются замещению и имитации, должны придавать предприятию вес в глазах клиентов. Стратегический характер ресурсов связан также с тем, что они являются иммобильными, т.е. не могут быть легко приобретены или переданы от одного предприятия к другому (например, организационная культура предприятия, репутация фирмы). Следующим шагом в реализации ресурсного подхода должно стать определение того, какие перспективные области могут быть освоены с наилучшими шансами на базе накопленного «портфеля стратегических компетенций». На этом этапе максимального включения ключевых компетенций в стратегию предприятия решается задача создания долгосрочного конкурентного преимущества;

· концепция «минимализма».

Еще одна современная популярная концепция, лежащая в основе процесса реструктуризации многих западных предприятий, — это концепция «минимализма». Ее основная идея состоит в том, чтобы освободить производственный процесс, рассматриваемый, прежде всего, как «генератор прибыли», от всего лишнего: ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов и пр. Важнейший принцип подхода заключается в экономической, финансовой оценке внутрипроизводственных параметров (запасов, брака, отдельных операций). Эта технология управления содержит все лучшие элементы системы управления «точно вовремя», системы «тотального качества», статистических методов управления производством;

· концепция «совершенного предприятия».

Концепция «совершенного предприятия» предполагает, что не стратегия, а организация предприятия, организационная культура, качество отношений с потребителями, управление персоналом, оптимизация основных процессов должны стать главным и основным объектом внимания руководства предприятия. Высшее руководство крупных компаний все больше признает необходимость разработки «стратегической архитектуры» компании. Это такая модель организационной структуры, которая обеспечивает «прозрачность» для системы информации и коммуникации, для процесса развития стратегии. Она включает эффективную систему поощрения управляющих и талантливых специалистов, командную работу высшего руководства и руководителей подразделений при определении сфер ключевой компетентности следующего поколения, объема инвестиций для развития этих сфер, принятии решений о выделении необходимых людских и финансовых ресурсов по выбранным направлениям.

Основные направления менеджериального реформирования и результаты влияния их на развитие предприятия представлены в таблице 2.2.

Одним из важнейших направлений реформирования российских предприятий, как уже отмечалось в работе ранее, является институциональное реформирование.

Таблица 2.2 - Направления менеджериального реформирования и результаты влияния их на развитие предприятия

Направления изменений	Результаты развития предприятия
Тип организации	Бизнес – системы, сети, виртуальные организации
Основной принцип организации	Горизонтальная интеграция, интеллектуальное сотрудничество
Фактор конкурентного преимущества	Интеллектуальные активы (знания)
Ключевой фактор эффективности	Время
Цели компании	Удовлетворение конкретного потребителя
Внешняя среда	Сложная нестабильная, турбулентная
Размер организации	Гибрид большой и малой фирмы
Власть	Профессиональный внешний контроль, рыночное регулирование
Технология, ресурсно-техническая система	Быстрое распространение новых технологий. Владение ключевыми ресурсами. Гибкие стратегии привлечения других ресурсов и управления ими
Стратегия	Совместный рост
Организационные структуры управления	Гибкие, горизонтальные структуры
Ожидания персонала	Качественный рост персонала
Руководство	Целевая ориентация
Стиль руководства	Координационный, демократический
Источник власти	Знание
Деятельность	Групповая
Качество	Достижение эффективного возможного уровня
Организационная культура	Настроена на постоянные изменения
Система накопления и передачи знаний	Обучающаяся организация

Ценности и ментальные особенности участников деятельности

Накопление личных интерспецифических профессиональных знаний повышает роль и самооценку индивидуума. Это создает основу для миграции профессионалов в глобальных масштабах в поисках «своей» организации. Руководители должны создавать благоприятную внутреннюю среду в организации для привлечения качественного персонала

Институциональное реформирование предприятия предполагает следующие направления организационных изменений: улучшение внешней инфраструктуры; изменение состава и функций внутрифирменных институтов.

Главная задача институционального реформирования российских промышленных предприятий состоит в согласовании объема прав и ответственности каждого из участников и учета интересов каждого из них в принятии и выполнении решений. Промышленные предприятия и общество должны получить ясные сигналы от руководства страны, свидетельствующие о том, что ему небезразличны судьбы российской промышленности, российских предприятий и российских граждан. Эффективные, конкурентоспособные и социально ответственные предприятия в российской экономике могут развиваться лишь при помощи и поддержке как государственных органов, так и общества в целом

По мере нарождения нового, постиндустриального уклада жизни общества в сфере экономики и бизнеса происходят коренные изменения, сопровождающиеся фундаментальной трансформацией экономических организаций.

Эволюционное реформирование предприятия заключается в изменении механизмов функционирования и эволюционной замене системы внутрифирменных институтов предприятия.

К эволюционному реформированию предприятий следует, на наш взгляд, отнести следующие типы организационных изменений: изменение механизма взаимодействия с внешней средой, механизма взаимного влияния внутренних элементов производственной системы, механизма «запирания» в системе, механизма отбора, механизма временных задержек, механизма развития и реализации организационных изменений.

Если прибыль отождествить с синергетическим эффектом взаимодействия элементов и внешних условий деятельности предприятия в процессах организации, производства, реализации продукции, а также процессов инвестирования конкуренции, то саму систему, в которой возникает такое взаимодействие, можно назвать бизнес-системой или бизнес – группой.

Бизнес-систему можно и необходимо рассматривать как интегрированную систему отношений между предпринимателями, работниками, инвесторами, конкурентами предприятия, а также потребителями его продукции и третьими сторонами, имеющими определенный интерес в отношении данного предприятия. Третьи стороны - держатели интересов, как правило, обладают достаточными возможностями влиять на условия функционирования коммерческого предприятия. Их интерес проявляется в желании участвовать в распределении прибыли предприятия. Государство будет воздействовать на условия бизнеса с целью увеличения поступлений в казну. Профсоюзы будут предпринимать действия с целью увеличения отчислений из прибыли на улучшение условий труда. Органы муниципального управления через воздействие на условия бизнеса будут добиваться от предприятия больших отчислений из прибыли на поддержание порядка в его работе и развитие и т.д.

Во взаимоотношениях между собой участники бизнес-системы определяют цену своего участия в деятельности предприятия. Переоценка отдельными участниками своей роли в коммерческом предприятии может привести к невозможности существования бизнес-системы. Содержание, степень сложности, значение процессов, образующих бизнес-системы, могут меняться в зависимости от условий функционирования конкретного коммерческого предприятия и его взаимодействия с внешней средой.

Производство может быть внутренне замкнутым, т.е. целиком и полностью ориентированным на сосредоточение всех производственных ресурсов и мощностей на самом предприятии, или же открытым, что предполагает использование производственных ресурсов и мощностей других предприятий для изготовления требуемого продукта.

Тип бизнес-системы (тип интеграции с внешней средой) предприятия определяется соответствующими типами организационных, производственных, реализационных, конкурентных и инвестиционных процессов, характерных для него, т.е. механизмом взаимодействия предприятия с внешней средой.

Классическое предприятие, формально самостоятельная экономическая единица, по сути, представляет лишь одно из звеньев бизнес-системы (бизнес - группы). Бизнес-группа включает, по крайней мере, одно промышленное предприятие. Но помимо этого в группу входят [1]:

· фирмы, продающие продукцию предприятия;

· фирмы, закупающие сырье и материалы у поставщиков;

· фирмы, организующие расчеты предприятия с поставщиками и потребителями;

· банки, осуществляющие финансирование деятельности предприятия.

До настоящего времени большинство бизнес-групп в российской промышленности остаются нестабильными. Кажущийся парадокс - организационные формы, охватывающие большую часть российской промышленности, одновременно являются неустойчивыми - объясняется масштабами изменений в экономике, нормах и правилах, регулирующих взаимодействие между участниками трансакций.

Тенденции развития российских бизнес-групп связаны с динамическим процессом конкуренции норм. Чем большую роль будет играть государственный инфорсмент (правоприменение) в экономике, тем меньше будет потребность в частном принуждении к исполнению норм и правил. Изменится соотношение затрат на координацию иерархического и гибридного типа в бизнес-группах и на рыночную координацию за их рамками. В целом скорость этого процесса зависит от темпов развития государственного инфорсмента в экономике.

В результате рыночных преобразований в постиндустриальном обществе сформируются следующие типы интеграции предприятий с внешней средой (типы бизнес-систем): инсорсинговый (замкнутый), производственный, пустотелый (рассеянный, оболочечный, сетевой), аутсорсинговый (открытый), виртуальный.

Современной хозяйственной практике известны так называемые «пустотелые» (или оболочечные) компании, в которых все производственные функции, порой начиная с функции дизайна конечного продукта, его конструкторско-технологической разработки, подготовки производственного процесса и заканчивая упаковкой готового товара, равно как и функции, связанные с его реализацией, передаются на контрактной основе сторонним организациям. Организация такого производства возможна только на условиях субподряда. «Пустотелая» компания не добавляет к производимому продукту практически никакой стоимости. По сути дела, она лишь осуществляет привлечение инвестиций для производства продукции, пользующейся в обществе определенным спросом, и принимает на себя издержки, связанные с конкурентной борьбой, извлекая из этой функции определенную прибыль.

Возникновение и успешное функционирование «пустотелой» компании возможно лишь в определенной экономической среде. Для нее необходимы условия устойчивого насыщенного рынка с развитой институциональной средой и инфраструктурой, неопределенным спросом на предлагаемую продукцию, но с разумным налоговым климатом. Только в этих условиях появляется смысл освобождения от трансакцинных издержек с целью повышения рентабельности производства путем вынесения их за рамки фирмы. В других случаях «классическая» внутренне замкнутая на собственном производстве компания будет стремиться сделать трансакции частью своего единого производственного процесса [16,18,32,47].

В отличие от «пустотелых» компаний предприятия аутсорсингового типа имеют внутреннее наполнение, которое образуется на базе их ключевых компетенций, являющихся основой их конкурентных преимуществ на рынке. Аутсорсинг предполагает выполнение определенных частей единого производственного процесса компании сторонними фирмами на подрядной основе, как и в случае «пустотелых» компаний. В случае «пустотелой» компании основой ее конкурентных преимуществ является ее умение работать на рынке, привлекать инвестиции и конкурировать. Для аутсорсинговой компании характерно наличие собственного производства, в котором реализуется бизнес-идея и проявляются отличительные способности данной компании, являющиеся основой ее конкурентных преимуществ. Аутсорсинг в принципе предпринимается для уменьшения зависимости (если не сведения ее вообще к нулю) предприятия от внешних инвесторов и конкурентов. Основу деятельности на аутсорсинговом предприятии составляют производственные, организационные и реализационные процессы.

Профиль бизнес-системы виртуального предприятия с позиции здравого смысла представляется «вырожденным» (или «нулевым») вариантом профиля любого другого предприятия. Виртуальность в том и состоит, что реальные процессы организации, производства, реализации продукции, конкуренции и инвестирования здесь не протекают. Инвестиции уже давно сделаны в реально существующие производственные блоки (но не в компанию, которой нет). Конкуренция не может появиться, так как неизвестна природа возникающей потребности. Виртуальное предприятие может возникнуть в любое время и в любом месте. Это, по сути, лишь ощущение существования реального предприятия, которое возникает у потребителя всякий раз, когда он стремится удовлетворить свои определенные потребности. С возникновением конкурентной потребности у конкретного потребителя практически мгновенно возникает организационная структура, порождающая конкретный отклик на данную потребность.

Виртуальное предприятие с достаточной степенью точности можно было также назвать «предприятием конкретного потребителя». Потребитель – это единственный реальный элемент бизнес-системы виртуального предприятия. Конкретная потребность является исходным и конечным пунктом всех процессов, образующих бизнес-систему. Все элементы бизнес-системы виртуального предприятия соединяются в систему в конечном потребителе виртуального продукта. В нем одном «борются» потребительские, конкурентные, инвестиционные, организационные и производственные начала.

Накопленный в обществе производственно-технологический потенциал позволяет создавать новые коммерческие предприятия не только и не столько путем приобретения и соединения отдельных факторов производства, сколько путем объединения в систему уже действующих предприятий, в частности через аутсорсинг. Этот процесс можно назвать процессом гиперорганизации. Для такого процесса требуется гораздо меньше финансового капитала.

Кроме того, преимущественно умственный характер труда современного работника изменяет его положение с позиций наемного рабочего на позиции инвестора интеллектуального капитала. В финансовом отношении наблюдаются уменьшение суммы средств, авансируемых на покупку рабочей силы как фактора производства, и, следовательно, сокращение оборотного капитала предприятия. При этом основной капитал увеличивается за счет непрерывно накапливаемых организационных знаний, хотя это увеличение пока еще не всегда можно точно оценить. Однако тенденция к снижению стоимостного строения капитала, которым располагает современное предприятие, очевидна. Это свидетельствует и об изменении роли и значения на предприятии владельцев материально-вещественных и финансовых факторов производства, с одной стороны, и интеллектуального капитала - с другой. В индустриальном мире расклад сил как на отдельно взятом предприятии, так и в обществе в целом определяется собственностью на материально-вещественные и финансовые факторы производства, которые имеют решающее значение для коммерческого успеха, без которых не могут состояться производство и создание продукта. В постиндустриальном мире основной является роль интеллектуального капитала, поскольку именно он открывает возможности для применения материально-вещественного и финансового капитала. Вместе с этим меняется и расстановка сил среди собственников различных форм капитала.

Постиндустриальная экономика удивляет своими явными противоречиями. Новое явление - снижение темпов роста производительности труда при ускорении темпов научно-технического прогресса - не укладывается в каноны индустриальной экономики, все характеристики, которой ориентировались на масштаб удовлетворения общественных потребностей. Постиндустриальная экономика — это экономика качества жизни, и, по всей вероятности, производительность труда вряд ли может выступать здесь критерием эффективности. Хотя и существует прямая связь между темпами роста производительности труда и ростом заработной платы, она скорее относится не ко всему обществу, а лишь к малоимущим слоям. В поддержании их уровня качества жизни должна проявиться социальная роль государства [19,29].

В условиях индустриальной экономики роль человека как элемента бизнес-системы коммерческого предприятия определялась его собственностью на материально-вещественные и финансовые факторы производства. Из незначительного числа собственников физического и финансового капитала выделялись предприниматели и инвесторы, которые становились «душой» коммерческих предприятий. Остальное большинство членов общества превращалось в наемных работников. Постиндустриальная экономика заставляет включить в число необходимых факторов производства и интеллектуальный капитал, а это уже коренным образом меняет расклад общественных сил.

Важная особенность интеллектуального капитала - его вездесущность и всеобщность. Интеллектуальный капитал проникает и в материальный, и в финансовый, и в трудовой капитал любого предприятия. Чем глубже это проникновение, тем важнее роль субъектов интеллектуального капитала для бизнеса. К ним относятся интеллектуальные работники (knowledge worker): высококвалифицированные специалисты, ученые или научные работники, «золотые воротнички». Они не просто работники предприятий, а вместе с этим и предприниматели, и инвесторы. Высокий профессионализм и знания позволяют этой категории работников совмещать профессиональную деятельность в производственном процессе с участием в управлении и владении предприятием. Порой они совмещают работу по найму в одном месте с собственной предпринимательской деятельностью. Р. И. Цвылев считает, что субъектами интеллектуального капитала уже сегодня можно считать около 40% всего трудоспособного населения развитых стран. Свидетельством важной роли, которую играют в современных корпорациях эти субъекты, является разрыв в оценке материальных активов и рыночной стоимости этих корпораций [27].

Таким образом, в современной экономике меняются характер и направление процессов организации, производства, реализации, инвестирования и конкуренции. Все это требует теоретического и практического осмысления, создания новой теории и методологии, объясняющей механизмы взаимодействия современных предприятий с внешней средой.

Дата добавления: 2014-01-11