Исследование параметров дизайна организации

В современных научных исследованиях имеется достаточное количество данных о влиянии на внутреннюю среду организации таких ситуационных факторов, как ее возраст и размер. Изменения внешних условий функционирования производственной системы вызывают ранее всего изменения во внутренней среде системы, так как именно она определяет тип реакции системы на внешнюю среду.

Метод жизненного цикла - рождения, преобразований и смерти - занимает большое место в теории организаций, но биологическая аналогия несет в себе источник путаницы. Человек может собственными действиями или бездействием сокращать или увеличивать вероятную продолжительность своей жизни. Это справедливо и для организаций, но их потенциал гораздо больше, чем у людей, — ведь это одна из самых важных характеристик организаций. Теоретически организации могли бы существовать бесконечно. Состояние внутренней среды организации определяется этапом ее жизненного цикла. Различают следующие этапы развития фирмы.

Рождение и основание. Рождение организации означает «создание функционирующего организма, который получает на входе ресурсы и обеспечивает результат для определенного контингента (потребителей, клиентов, пациентов и т. д.)» [69]. Рождение может произойти в результате принятия закона, на основе исследования региональных характеристик, государственной политики. В результате исследований был доказан факт тесной связи условий окружающей среды с частотой рождения организаций. Это институциональное окружение влияет как на создание организаций, так и на их провал. Предшествующие в окружающей среде организации обеспечивают важный ресурс для новых аналогичных организаций - предшествующие организации служат источниками законности и отраслевой определенности [71]. Ханнан и Фриман вывели кривую связи скорости основания новых организаций в отрасли с количеством недавних образований других организаций. Волна недавних образований вызывает подражание и еще большее число образований, а затем конкуренцию за дефицитные ресурсы. Парадокс заключается в том, что большое количество оснований истощает ресурсы, а значит, ограничивает будущие основания. Таким образом, социальное окружение организаций влияет на скорость их оснований. Окружающая среда имеет и отдаленные последствия для организаций в будущем. В работе А. Стинчкоума, который исследовал современные организации, действующие в отраслях, возникших в различные периоды времени, сделан вывод о том, что структура организации отражает эпоху возникновения отрасли. Автор вывел связь между возрастом отрасли и специализацией предприятий, а также использованием подготовленных профессионалов в подразделениях [78].

Все аналитики организаций согласны в том, что для основания организации необходимо сочетание наличия ресурсов, поддерживающей политики государства и легитимации в форме культурных ценностей [17].

Для новых организаций очень большое значение имеют характеристики самого основателя. Основатели должны принимать стратегии, подходящие для той среды, с которой они столкнулись [17]. Этот этап характеризуется предпринимательским поведением и соответствующими реакциями на изменения. Все держится на энтузиазме, новых идеях, персонал набирается по семейному признаку, а упор делается на реализацию творческого потенциала основателей. Создаются новые продукты, рынки, большое внимание уделяется маркетингу. Вся деятельность организации вращается вокруг разработки продукта, при этом в самой компании имеют место неформальные коммуникации, практически полностью отсутствует система контроля. Обычно заканчивается кризисом стратегии (кризисом первого руководителя - появляется потребность в его смене на профессионального менеджера).

Рост и развитие. Согласно модели Л. Грейнера, стадия роста и развития состоит из нескольких этапов: директивное руководство, делегирование полномочий, координация, сотрудничество [79].

Родившись, организации начинают изменяться. Наиболее вероятным изменением является кончина, поскольку у новых организаций крайне высок уровень смертности [73]. Новые организации обычно малы и страдают приверженностью к новизне. Теоретики экологической теории приписывают высокий уровень смертности новых организаций их неспособности найти или создать нишу в среде их окружения [1].

Основная предпосылка экологической теории состоит в том, что организации приспосабливаются к своей окружающей среде. В дальнейшем организации и организационные формы отбираются окружающей средой для выживания.

Экологическая теория определяет 4 принципа выживания организации.

Первым принципом является вариация. Любой вид изменений относится к вариациям. Вариации бывают целенаправленными или произвольными. Целенаправленные вариации происходят в качестве преднамеренных реакций, когда окружающая среда заставляет выбирать способ адаптации. Произвольные вариации происходят независимо от давления окружающей среды или отбора; они происходят случайно.

Естественный отбор является вторым принципом. Вариации различаются в том, насколько они дают возможность организациям получать ресурсы из окружающей среды. Бесполезные или вредные вариации обеспечивают меньше ресурсов и снижают, таким образом, шансы на выживание. С течением времени те организации, которые выживают, приобретают полезные вариации. Организации находят ниши в окружающей среде. Ниши содержат ресурсы для организации и, вероятно, другие организации, которые борются за те же самые ресурсы. Выживает та организация, которая может адаптироваться, способна завоевать нишу или сосуществовать со своими конкурентами. Эти адаптации являются организационным изменением.

Третьим принципом является удержание и рассредоточение. Это означает передачу компетенции (знания и мастерства) следующим членам организации через поколения. Компетенция - это именно то, что прежде всего позволяет организациям выжить. По мере того как обученные и образованные люди меняют работу и работают для новых и других организаций, компетенции организаций рассредоточиваются. Компетенции удерживаются с помощью информационных потоков внутри организаций, а также формального и неформального обучения. Технологические изменения могут расширить или разрушить организационную компетенцию, как показали Тушман и Андерсон в исследовании микрокомпьютерной, цементной и авиатранспортной отраслей [17]. Знание и мастерство на базе технологического изменения могут стать или высокоценными, или устаревшими. Последний принцип—это борьба за существование. Это означает конкуренцию с другими организациями за дефицитные ресурсы. Как отмечают Маккелви и Олдрич, существуют периоды, когда ресурсы некоторых организаций необычно богаты.

Организация может принять меры для защиты или усиления своих позиций в окружающей среде. Эти меры включают следующее [17]:

· усиление конкурентоспособности или общественного признания путем рационализации и повышения эффективности или с использованием технологического прогресса,

· создание в окружающей среде зоны безопасности путем заключения соглашений, легализации поля деятельности для организации или путем отыскания ниш - областей деятельности, относительно защищенных и подходящих к специфике организации,

· создание возможности для гибкого реагирования на внешние изменения путем усовершенствований способов управления.

Помимо соглашений с другими организациями существуют иные составляющие, которые работают на выживание организации.

Это продвижение в новую сферу деятельности. Эту идею развили Кимберли и Куинн в своем толковании преобразований. Преобразование является крупным изменением организационной стратегии, структуры или процесса. К преобразованиям могут вынудить разные факторы: например, снижение производительности, осознание новых возможностей, изменения в законодательстве или освоение новых технологий. Они могут принимать разнообразные формы, такие как усиление формализации структуры, реорганизация главных рабочих подразделений, расширение или сокращение очертаний рынка, проектирование сдвигов в культуре [73].

Организационные изменения на этапе роста и развития организации могут принять форму реструктуризации, репозиционирования организации на рынке или в окружающей среде и оживления застойной организации. Организации могут принимать меры, необязательно связанные с воздействиями окружающей среды. Это подразумевает определенную форму предприимчивости внутри организации. Предприимчивость означает процесс запланированных и незапланированных рекомбинаций существующих элементов реальности [73].

Большую роль в росте и развитии организации играют лица, принимающие решения (директорат). Именно они отслеживают и интерпретируют состояние окружающей организацию среды. Организации, терпящие бедствие, часто меняют управленческие команды. Новая руководящая группа приносит свою стратегию и таким образом способствует изменению.

По мере роста организации она, при всех прочих равных условиях, так или иначе повторяется в своей деятельности. В результате рабочий процесс становится более предсказуемым и потому легче и логичнее формализуется. Таким образом, чем старше организация, тем более формализовано ее поведение.

Итак, преобразование организаций происходит по разным причинам. Современная наука в подавляющем большинстве придерживается той точки зрения, что конкуренция, государственная политика и институциональные процессы узаконивания новых организационных форм работают вместе для осуществления организационного изменения. Эти внешние источники изменения вносятся в организацию, и изменение происходит, главным образом, путем принятия решений на соответствующих уровнях управления. Однако не все решения «рациональны». Как и вообще, в случае принятия решений внедренность директоров в социальные сети отражается и на содержании решений, и на отношении директоров к изменению организации.

Если организация сможет справиться с кризисом лидерства, нанять профессионального менеджера и наладить управленческие процессы, она переходит на вторую стадию роста. Налаживаются процедуры, правила, система планирования, вводится функциональная структура, появляется четкая система разделения труда. Наемный персонал вырабатывает навык и культуру исполнительства, а управляющие - умение ставить задачи перед нижестоящими сотрудниками и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. Большая часть решений принимается менеджерами высшего звена. В данной ситуации менеджеры среднего и низового звеньев принимают на себя минимум ответственности, при этом последних сложившаяся ситуация не устраивает - они пытаются проявить инициативу, но наталкиваются на барьеры. В связи с тем, что компания достигает значительных размеров, оставаясь высокоцентрализованной, менеджерам среднего и низового звеньев трудно получать необходимую информацию. Творческие, инициативные люди уходят из компании. Возникает кризис автономии.

Для перехода к следующей стадии роста организации необходима децентрализация. Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий. Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в директивном стиле управления, тяжело уступить власть. Более того, менеджеры низовых уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение данного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаровываются и покидают организацию.

Следующая стадия роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры. У менеджеров низового и среднего звеньев появляется возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, эффективность их работы повышается за счет новой системы мотивации. Развивается внутреннее предпринимательство, организация переходит на управление по проектам. Разрабатываются новые продукты, осваиваются рынки, открываются дочерние компании.

Серьезная проблема неизбежно возникает по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высоко диверсифицированной деятельностью на местах. Автономные менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации работ и ресурсов с остальной частью организации. Возникает кризис контроля.

Высший менеджмент пытается восстановить контроль над компанией в целом. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного количества операций. Те компании, которые двигаются вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

На стадии координации контроль из центра осуществляется в основном в отношении ресурсов, распределения прибылей, хотя подразделения имеют высокую степень автономии. Новые системы координации позволяют обеспечивать рост организации путем более эффективного размещения ограниченных ресурсов и вынуждают автономных менеджеров думать не только об удовлетворении потребностей своих локальных подразделений.

Всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира. В дальнейшем по прошествии времени линейные менеджеры начинают искать возможности сокрытия недостатков, пытаются показать несуществующие достоинства и, в итоге, между штаб-квартирой и линейным персоналом возникает недоверие. Начинаются межличностные конфликты вместо решения сложившихся проблем.

Успешно пройти этот кризис волокиты организация может, лишь разрешив межличностные конфликты. Необходима интеграция команды. Для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Если раньше организация управлялась в большей степени посредством формальных систем и процедур, то на этой стадии особое значение придается большей спонтанности управленческих действий путем создания команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Институализация и социализация организационных изменений вызывают изменения в организационной культуре. Данный переход особенно труден как для специалистов, которые задавали старые системы, так и для линейных менеджеров, полагавшихся на формальные методы при решении проблем. Эти кардинальные изменения могут вызвать сильнейший кризис в организации [71,79].

Стадия отмирания. В литературе об организациях концепция отмирания организаций или смертности занимает важное место [76].

По нашему мнению, смерть организации наступает тогда, когда организация разоряется, прекращает работу и расформировывает составляющие ее элементы, поглощается или объединяется с другой организацией.

Организационная смерть является конечным результатом процесса спада эффективности организации. Организационный спад определяется как «условие, в котором происходит существенное и абсолютное снижение ресурсной базы организации в течение конкретного периода времени» [79]. Вайцель и Джонсон предложили пять стадий процесса падения. Первая стадия соответствует периоду, когда организация не прислушивается к симптомам падения. На второй стадии организация признает необходимость изменения, но ничего не предпринимает. На третьей стадии меры принимаются, но они неадекватны. На четвертой стадии происходит кризис и на конечной стадии — распад.

Другая модель падения в банкротство в виде нисходящей спирали представлена Хамбриком и Д’ Авени [76]. Авторы провели параллельное исследование 57 фирм, потерпевших банкротство, и 57 фирм, которые выжили. Процесс падения рассматривается ими в виде недостатков резерва и в действиях организации, за которыми следуют экстремальные и непоследовательные стратегии, приводящие к дальнейшим проблемам.

Организационные смерти обычно рассматривают как результат процесса спада. Это утверждение верно лишь отчасти. Происшедшее в последние годы множество принудительных слияний показало привлекательность одних организаций для других ради их присоединения [76,79]. Таким образом, смерть организации не всегда является результатом банкротства, но всегда означает конец цикла организационного изменения.

Проводились исследования выживания организаций перед лицом сильных угроз. Выживание не случайно, но то, что годится для одного типа организаций, может не помочь другим. Это говорит о необходимости типологии организаций. Организационная смерть имеет множество причин, которые, как показывает анализ других организационных процессов, действуют одновременно.

Любое организационное изменение означает перевод организации из стабильного состояния в нестабильное. Поэтому при формировании программы любых изменений всегда возникает вопрос: не переведет ли новая организационная форма систему в более неэффективное состояние, не сделает ли организацию более уязвимой из-за возникшей приверженности к дальнейшим изменениям. Однако исследования показывают, что такие факторы, как размер организации и ресурсы, могут помочь справиться с этой угрозой «новой новизны».

Размер организации – это важный внутренний ситуационный фактор, определяющий во многом изменения параметров дизайна.

Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура (то есть рабочие задачи являются более специализированными, организационные единицы — более дифференцированными, административный компонент — более развитым). Эта взаимосвязь, видимо, проистекает из специализации, возросшей способности организации разделять труд по мере пополнения рабочей силой и увеличения выпуска продукции. Точно так же, чем глубже разделение труда, тем более дифференцируются организационные единицы. Другими словами, с увеличением размера каждой единицы ее деятельность становится более однородной, но углубляются различия между ними. Но чем сильнее дифференцирована структура, тем больше внимания требуется уделять координации. Крупная организация должна использовать достаточно много сложных координационных механизмов: развитую иерархию с целью координации путем прямого контроля; более жесткую формализацию поведения с целью координации путем стандартизации рабочих процессов; более сложные системы планирования и контроля с целью координации посредством стандартизации выпуска; различные инструменты взаимодействий с целью координации путем взаимных согласований [51].

Силы экономического и технологического развития породили новые отрасли с новыми структурами, а также постоянно увеличивающиеся в размерах организации, и все эти перемены обусловили усложнение структурного развития.

В крупных организациях больше средний размер организационных единиц. По мере роста организаций их менеджерам приходится контролировать все больше и больше работников, что можно объяснить, с учетом связи между размером и специализацией. Когда должностные позиции в организации становятся более специализированными, а подразделения более дифференцированными, становится легче управлять теми и другими. Кроме того, работу одинаковых специалистов не только легче контролировать, но и легче стандартизировать. В результате появляется возможность частично институционализировать деятельность менеджера — использовать технократические системы формализации поведения или планирования, — тем самым уменьшив его рабочую нагрузку и дав возможность контролировать большее число подчиненных. То есть в той мере, в какой крупные размеры организации подразумевают более узкую специализацию, они также предполагают большие размеры организационных единиц.

В крупной организации сильнее формализовано ее поведение. Подобно тому, как зрелая организация формализует то, что ей уже приходилось делать, крупная организация формализует то, что она делает часто. Выражаясь более строго, чем крупнее организация, тем большее число ее поведенческих схем повторяется; тем более предсказуемы эти схемы и тем сильнее предрасположенность к их формализации.

Еще одним внутренним ситуационным фактором является оценка эффективности функционирования и развития организации.

Важнейшее значение при построении теоретической модели организации имеют выявление, описание, измерение показателей ее эффективности. В общем виде эффективность — это сложная векторная характеристика, определяемая состоянием выходов и процессов системы по отношению к установленным для них целям и стандартам. В организационном плане эффективность получает внешнюю (по отношению к целям) и внутреннюю (по отношению к состоянию и потенциалу организации) оценку, а различные показатели эффективности находятся в многообразных иерархических и сетевых зависимостях между собой. Общая эффективность предприятия, безусловно, зависит и от системы управления, и от трудового поведения людей, но в огромной степени также и от его производственно-технической базы. Потому-то бывает трудно выделить тот организационный эффект, который может быть отнесен на счет совершенствования управления.

Блок эффективности в концептуальной модели организационной системы опосредует связь между требованиями среды, целями и ресурсно-технологической основой организации, с одной стороны, и параметрами системы ее управления и поведения — с другой.

Еще М. Вебер, Ф. Тейлор, Э. Мейо, Ч. Барнард и их последователи стремились сформулировать понятие «эффективной организации», принципы и методы ее построения. Однако и для «классической» школы, и для ранних поведенческих концепций было характерно невнимание к точному формулированию и анализу понятия эффективности организации и тем более к установлению и измерению критериев ее оценки. Основная причина этого состояла в универсалистской ориентации этих теоретических воззрений [17]. Сформировав раз и навсегда черты «идеальной организации» в виде «бюрократии» (по Веберу) или же, наоборот, модели «участия, гармонии, удовлетворения» (по Мейо, Барнарду и др.), теоретики-универсалисты не испытывали необходимости в критериях сравнения и оценки типов систем управления. Для них достаточно было установить «принципы» построения или иные характеристики единственно наилучшей, оптимальной организации и потребовать выполнения этих принципов и достижения идеальных характеристик.

Развитие системного мышления в отношении организации и понимания альтернативности решения организационных проблем в зависимости от разных объективных условий привело к осознанию важности более углубленного изучения проблемы организационной эффективности. Уже Ч. Барнард сформулировал «главную дилемму» оценки эффективности организаций, разделив два понятия: «внешней эффективности», понимая под этим степень достижения установленных перед организацией целей; «внутренней эффективности» - «удовлетворение мотивов индивидов». В последующем почти каждый исследователь организации формулировал свое понимание организационной эффективности, характеристик и критериев ее достижения, а развитие функций стратегического планирования и особенно моделирования и оптимального программирования стимулировало к более четкой формулировке критериев и показателей оценки эффективности различного рода решений в организациях. Проблема оценки эффективности организаций до сих пор остается одной из самых сложных и трудноразрешимых.

Ведется поиск путей согласования разных критериев; сочетания объективных экономических и информационных показателей эффективности с поведенческими характеристиками эффективных организаций, а также документальных и субъективно-оценочных источников информации об эффективности; ситуационного подхода к отбору критериев, согласно которому тип организационной системы управления диктует основной тип критерия эффективности.

Можно согласиться с мнением Д. Евенко, что следует разработать некоторую концептуальную основу для систематизации критериев эффективности. В конечном итоге каждый из них должен быть сопоставлен с входами-выходами организационной системы в целом или ее подсистем либо с нормативными состояниями тех или иных характеристик организации [17].

Тогда критерии оценки эффективности можно сопоставить с блоками первичных переменных (среды организации, целей и стратегии, производственного потенциала) и с блоками переменных управления (организационным потенциалом и механизмами функционирования). Даже такая укрупненная разбивка критериев является, на наш взгляд, достаточной для определения их места, значения и направленности в организациях. Подробная увязка и сопоставление перечисленных в таблице 3.1 критериев, доведение их до количественной определенности требуют более детализированной разработки модели организации и являются не только пока нерешенной, но и мало проработанной проблемой как в зарубежной, так и в отечественной теории управления.

Общим критерием эффективности любой открытой системы является «выживание».

Это зависит от того, как поддерживает она в равновесии свои входы и выходы, выполняя свою «социальную функцию», обеспечивая себя всем необходимым на входах и защищаясь от разрушительных воздействий своей внешней среды. Для производственной системы в условиях рыночной экономики социальная функция, определяющая ее выживание, - производство прибыли. Это критерий общественно-экономического характера, определяющий оценку эффективности организации в целом с помощью курса акций фирмы, ее положения на товарном рынке, расчетов с заказчиками, клиентами и т. п.

Прибыль в таком общем понимании – это не просто текущий финансовый показатель, колеблющийся под действием конъюнктуры, но устойчивый доход на капитал, получаемый в длительной перспективе не менее чем на нормальном уровне. Он может быть получен не только в результате обеспечения рентабельности производства, но и за счет «политических» действий, т.е. слияний, спекуляций и т. п.

Исследования, проведенные А.В. Райченко, показали, что организационная эффективность изменяется на протяжении жизненного цикла организации [59]. Представленная на рисунке 3.1 модель отражает изменение эффективности формирования функционирования и развития организации на протяжении ее жизненного цикла в диапазоне основных конфигураций, определяемых комплексом разнообразных факторов развития. Она построена на основе исследований трех базовых конфигураций развития жизненного цикла организации.

Исследование позволило установить существенные и достаточно устойчивые зависимости эффективности организации от складывающейся конфигурации развития ее жизненного цикла [59].

Таблица 3.1 - Критерии эффективности по блокам организационной системы (составлено на основе [17])

Блок среды организации · выживание фирмы в конкурентной борьбе; · устойчивый долгосрочный доход (прибыль с учетом дисконтирования); · темпы роста фирмы; · удовлетворение требований потребителей; · обеспечение ресурсами, поступающими извне; · степень контроля над средой деятельности; · выполнение социальных и политических функций в общественном и местном окружении	Блок производственного потенциала: · норма дохода на капитал; · производительность труда; · себестоимость; · расход ресурсов на 1 изделие; · отходы на 1 изделие; · объем продаж на 1-го менеджера. · коэффициент загрузки производственной мощности; · выполнение установленных параметров технологических процессов: норм расхода материалов, выработки на одного рабочего, других норм и нормативов и технико-экономических параметров; · согласованность значений первичных переменных и переменных систем управления; · выполнение «принципов» рациональной организации
Блок целей и стратегии · финансовое положение (текущая прибыль, поступление наличности); · общий объем продаж; · объем и качество выпускаемой продукции; · доля рынка; · доля новой продукции в общем выпуске; · степень удовлетворения интересов различных групп (акционеров, менеджеров, профсоюзов и т. п.)	Блок механизмов функционирования: · уровень прямого контроля; · уровень стандартизации операций; · уровень стандартизации выпуска; · уровень стандартизации квалификации; · уровень взаимного согласования работ; · уровень синергизма бизнеса; · уровень связности элементов ПС
Блок организационного потенциала: · обеспеченность руководителей информацией; · стоимость обработки информации; · скорость принятия решений; · уровень контроля за исполнением; · надежность функционирования; · коэффициент результативности управляющего; · адаптивность; · гибкость; · способность к росту; · уровень организационной морали; · отсутствие конфликтов; · степень мотивации работников; · степень удовлетворенности работников; · текучесть кадров; · абсентизм

Так, конфигурации «А» соответствует форсированное на стадии становления повышение эффективности функционирования организации. После достижения максимума в первой четверти жизненного цикла организации эта тенденция меняется плавным и длительным снижением эффективности ее функционирования, что обусловлено уже, как правило, заложенной ориентацией организации.

Рисунок 3.1. - Модель изменений эффективности на протяжении жизненного цикла организации[59].

Такая зависимость эффективности от ЖЦО характерна для неспециализированных организаций, устойчиво позиционирующихся в бурно развивающихся и быстро отрабатываемых сегментах товаров и услуг перспективно ограниченного спроса. Аналогичные зависимости характерны для венчурных организаций, которые изначально формируются для интенсивной отработки подавляющего потенциала ресурса на стадии становления и развития.

Симметричная «А» конфигурация «В», напротив, отражает постепенное, в ряде случаев субъективно-замедляемое повышение эффективности на стадии становления и развития организации, сменяющееся в завершение жизненного цикла бурным подъемом и резким падением эффективности ее деятельности. Такое положение характерно для так называемых резервных организаций, создаваемых и рассчитанных на активное функционирование только в конъюнктурно выгодный период. Отработав потенциал такого периода, эти организации, как правило, целенаправленно и быстро ликвидируются или «свертываются», освобождая ресурсы для создания новых, возможно аналогичных, образований.

Центральная конфигурация «Б» отражает наиболее устойчивую и распространенную модель развития жизненного цикла организации, что обусловливается целым рядом факторов. Прежде всего, такая конфигурация максимально использует весь потенциал повышения эффективности организации, являющийся основной целью ее функционирования. Вместе с этим фактором конфигурация «Б» в целом представляет собой уравновешенную, симметричную, целенаправленно оптимизированную модель функционирования и развития организации на протяжении ее жизненного цикла, что существенно повышает ее управляемость. Именно эта конфигурация, по нашему мнению, обеспечивает управляемые темпы роста и снижения эффективности, адекватный временной лаг реакции системы управления на изменение ситуации, возможности перехода к другой конфигурации.

Графически основные тенденции изменения оценки эффективности управления и организации, развивающейся по такому сценарию, можно представить так, как на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Изменение временной зависимости эффективности управления и организации [59].

Данная функция отражает соотношение зависимостей эффективности организации и управления от времени. Суть ее заключается в том, что по прошествии времени, определенного целесообразностью адекватной реакции на конкретную ситуацию, эффективность управления так или иначе снижается, что показывает возможность запаздывания даже правильного решения на поздних стадиях ЖЦО (снижение скорости реакции системы). При этом эффективность организации может еще возрастать, отражая ее перспективное совершенствование и развитие.

Сравнительный анализ представленных зависимостей позволяет выделить еще одну существенную закономерность, влияющую на развитие организации. Суть ее заключается в том, что рост эффективности организации до достижения ее максимума характеризуется большей интенсивностью, чем эффективность управления.

Стоимостный анализ основных тенденций изменения эффективности организации и управления представляется зависимостью, отраженной графиком на рисунке 3.3.

Анализ данной зависимости позволяет сделать еще один важный вывод для обеспечения эффективного развития организации. Рост стоимости управления не просто неэффективен или разорителен, но и деструктивен для развития организации.

Рисунок 3.3 - Изменение стоимостной зависимости эффективности организации [59].

Комплексный анализ приведенных зависимостей показывает, что при сохранении общих тенденций временной, стоимостной функций эффективности управления и организации направление, динамика, особенности их изменения имеют различное соотношение. Оно проявляется в рассогласовании моментов достижения максимальных значений функций эффективности управления и организации на протяжении ее жизненного цикла. Такая оценка отражает объективное противоречие между оперативно-конкретной ориентацией управления и стратегической нацеленностью организации.

Таким образом, на основе проведенного исследования влияния ситуационных факторов на параметры дизайна можно сделать следующие выводы.

На разных уровнях системы на внутреннюю среду организации воздействуют и разные факторы, некоторые из них могут влиять на один и тот же параметр дизайна. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого «выбора», чем сами элементы структуры. Ниша организации в ее среде, темпы развития, методы, применяемые для производства продуктов или услуг, - все это следует тщательно подбирать. Поэтому для создания эффективной конфигурации организации параметры дизайна и ситуационные факторы необходимо особым образом группировать.

Проанализируем теперь выделенные нами параметры дизайна организации. Важными составляющими организации являются переменные «цели» и «стратегии». С одной стороны, они задаются объективно, исходя из сущности организации и ее роли во всей социально-экономической системе и в общественном разделении труда, с другой - являются результатом «стратегического выбора» руководства для развития организации. Во многих зарубежных исследованиях отдельных организационных переменных такие соотношения, как «среда - структура», «технология - структура» исследовались напрямую. Тем самым недооценивалось важнейшее влияние выбора стратегии деятельности как опосредующего фактора между объективными требованиями к организации и ее конкретными характеристиками, которые будут созданы в производстве и управлении. Именно конкретные цели организации и стратегический выбор при их субъективной формулировке предусматривают оценку объективного влияния среды и технологии на систему управления. С учетом этого предопределяются конкретные сферы деятельности организации, ее задачи, характер применяемой технологии, ресурсная система и т.п. Таким образом, цели и стратегии — это переменные организационной системы, которые отчасти являются заданными, отчасти регулируемыми, их изменение по своей природе имеет сложный, можно сказать, нелинейный характер.

Следующая из определяющих переменных организационной системы – это ресурсно-технологическая система. Ее исследование проводилось нами ранее. Но следует, на наш взгляд, сказать, что к этой подсистеме организации мы относим и персонал (кадровый состав организации).

Сложность рассмотрения этой составляющей состоит в том, что человек в организации выступает одновременно во многих ролях. Во-первых, как поступивший извне и развиваемый ресурс - участник трудового процесса, наделенный определенной квалификацией, опытом, психофизическими качествами и т.п. Во-вторых, как продукт культуры, образования, традиций, социального опыта, общественных настроений, групповой принадлежности, всей системы социальных отношений. В третьих, как субъект руководства (лидерства), принимающий решения и призванный воздействовать на организационную систему для достижения ее целей. В – четвертых, как объект воздействия (будь то менеджер, рабочий, служащий) со стороны системы управления и всей организационной среды, мотивируемый в направлении поведения, благоприятного для организации. В ресурсно-технологической подсистеме мы будем рассматривать персонал в первой роли, относя его к функциональным рутинам внутренней среды организации. Во всех остальных ролях персонал относится к «ядру» организации, т.е. к ее фундаментальным рутинам.

Поэтому связи между человеком и другими параметрами организации как системы сложны, многосторонни, многообразны, нелинейны. Человек одновременно привносит с собой многое в организацию, но, вступив в нее, он по-разному выполняет свои обязанности и раскрывает способности (в зависимости от многих организационных условий) и в то же время постоянно развивается, меняется под влиянием жизни в организации и вне нее. Через людей и их группы в организацию привносятся и проявляются в ней и общественные отношения.

В целом можно выделить следующие характеристики «персонала» как переменной в организации: культурные и ценностные предпосылки, уровень квалификации и профессиональная подготовка, стиль лидерства, исходная мотивационная база трудового поведения.

В системной теории организации особое значение «ценностям» придавали Дж. Марч, Г. Саймон. Это, по их мнению, выраженные в определенных символах общемировоззренческие стандарты «плохих» и «хороших» решений, получаемые из обучения в социально- экономической среде и являющиеся общим руководством к выбору рациональных альтернатив.

Современные теоретики наряду с ценностями все чаще рассматривают «культуру» как условие существования организации. Она - продукт многих факторов, начиная от традиций и предыстории данной организации и личности высших руководителей и кончая национальными, историческими традициями страны, уровнем развития теории управления, образования в этой области и тому подобного.

Неподготовленность «внутриорганизационной культуры» к восприятию новых, объективно необходимых форм управления нередко служит мощным барьером на пути организационных нововведений. Более того, даже сами исследователи и проектировщики организационных систем часто не могут быть объективны. Их ценности и ориентации, как показывают, например, Г. Ливит, И. Митроф, сильно влияют на характер теорий и рекомендаций в области управления. Преобразовать, а чаще подавить, переломить неугодные ценности членов, неблагоприятную «организационную культуру» организации - задача таких новейших подходов, как «организационные изменения», «организационное развитие» и т.п.

Профессиональная подготовка и квалификация — важная характеристика персонала, одна из наиболее подконтрольных самой организации, хотя ее уровень зависит от тех возможностей, которые может предоставить внешняя сеть подготовки и повышения квалификации менеджеров, специалистов, рядовых рабочих и служащих.

Исходным моментом является правильный поиск нужных кадров, здесь важны функции их первичной оценки с помощью кадровых служб оценки, на основе внешних рекомендаций, консультативных фирм и т.п., а также подготовка для вступления в должность и правильная расстановка кадров. Далее важно поддержание и развитие знаний людей (являющихся одновременно частью переменной «технология») на всем протяжении их пребывания в организации. Это развитие определяется и объективными требованиями изменений в технологии, и субъективными качествами персонала. Оно должно проводиться планомерно в тесной связи с мотивацией персонала и продвижением работников. Таким образом, профессиональная подготовка и квалификация персонала лишь отчасти тесно связаны с формами управления.

Организационная структура управления - это главная из контролируемых, перестраиваемых по воле руководства организации ее составляющих.

Теория систем дает общее концептуальное понятие «структуры» системы, понимая под этим «элементы системы, их связи и ее целостные свойства... если они, так или иначе, обеспечивают устойчивое существование системы». А. Чандлер определял структуру как «костяк организации, на основе которого управляется предприятие» [76].

С системной точки зрения организационная структура управления - это, прежде всего целостность; для выделения ее элементов и подсистем следует формулировать признаки, по которым они идентифицируются. Среди «элементов» структуры находятся и «вещные элементы», и «процессы», являющиеся неразделимыми сторонами единого целого. Обращая внимание на эту сторону организационных систем, К. Арджирис писал: «Организационная структура - это организационные процессы, рассматриваемые в стабильном состоянии, а организационные процессы — это организационная структура в динамике».

Д. Марч и Г. Саймон одними из первых попытались объединить формально-инструментальные и поведенческие аспекты структуры управления в совместном рассмотрении. Во-первых, первичной основой организации они считали «систему взаимосвязанных социальных поведений ряда людей - участников организации». Соответственно организационная структура должна складываться «из тех аспектов, шаблонов поведения в организации, которые являются относительно стабильными и изменяются медленно». Каркас структуры - это состав подразделений и должностей, а в более общем смысле - система центров принятия решений и процессов, на них замыкающихся, реальное же его наполнение - вклады отдельных членов организации в процессы принятия решений и достижение организационных целей.

Во-вторых, важнейшим моментом структуры, в конечном счете, является не сама логика разделения общей задачи на подзадачи и даже не установление ответственности за их выполнение, а «поведенческие эффекты специализации», т. е. то, как все это в реальности влияет на действия людей.

В-третьих, важнее, чем разбиение задач на подзадачи, последующий процесс их выполнения, а также связи, возникающие при этом (в том числе и самонастраивающиеся для преодоления вновь выявляемых проблем).

В-четвертых, сфера эффективного использования функциональной специализации (по отдельным функциям, этапам, работам в едином производственно-хозяйственном процессе) является объективно ограниченной. Более сильное средство - это специализация по целям, ибо она влечет «сдвиг в сосредоточении внимания» - ориентацию людей на результат, а не на процесс, что заставляет их проводить направленный поиск наилучших (необязательно заранее заданных) путей достижения результатов и более правильно оценивать эффективность своей деятельности.

Такой постепенный переход к синтезу формальных и неформальных структур реальных организационных систем приводил ко все большему усложнению характеристик и факторов, вовлекаемых в рассмотрение, и обострял проблему выделения тех параметров структуры, которые бы не дублировали друг друга и в то же время характеризовали ее достаточно полно.

Здесь определились два подхода. Первый - это выделение «структурных срезов» организации (должностного, межличностного, информационного, принятия решений и т.п.), с учетом специфики задачи, стоящей перед исследователем, и применяемого методического аппарата. Второй - охарактеризовать структурные переменные с позиций полной системы как опосредующие влияние «организационного фона» (среды, технологии, размера организации и т.п.) на ролевые предписания, их восприятие индивидами, а затем и на поведение. В последнее время большое внимание организации (особенно производственные) стали уделять вопросам структурных изменений. Преобладающей структурой в производственных системах в последние годы стали матричные и образованные на ее основе множественные (гибридные) структуры: холдинги, конгломераты, сетевые, интегрированные структуры.

Таким образом, понимание структуры управления претерпевает в настоящее время значительную эволюцию. В центре внимания остается формальная структура как свойство организации, а не личностей, в ней участвующих, но с попытками учета при этом человеческой специфики организаций и выделения тех характеристик, которые способны отразить самые важные, определяющие аспекты структур управления.

Ряд теоретиков пытались дать классификацию организационных процессов с общесистемных позиций. Так, Д. Кац и Р. Кан подразделили их на производственные; поддерживающие; обеспечивающие; адаптирующие; управляющие.

Д. Миллер различал процессы переработки материи - энергии и информационные процессы (мотивация, координация, разрешение конфликтов, обеспечение производительности, удовлетворение).

Э. Бакки выделял в системе процессы идентификации, ресурсного обеспечения и поддержания, создания выходов, обеспечения функционирования, поддержания целостности.

Как нам представляется, при исследовании организационных систем в число организационно-управленческих процессов нужно включить процессы функционирования, которые могут быть рассмотрены с позиций функций управления, принятия решений, организационных коммуникаций, социальных взаимодействий, и процессы развития (рассматриваемые с точки зрения нововведений и организационного роста). Они могут иметь внешнюю сторону — адаптацию организации к среде — и внутреннюю — поддержание внутреннего гомеостазиса.

Сведение процессов управления к набору функций с их последующим разделением на задачи, работы и т. п. позволяет достаточно адекватно описать содержание деятельности по управлению, отразить с известной полнотой важнейшие стороны полного цикла процесса управления.

Однако разделение процессов на функции не раскрывает механизма их интеграции. Поэтому функциональный подход к процессам управления все чаще дополняется, а иногда и заменяется другими, более гибкими подходами.

Важным положением современной теории организации является рассмотрение принятия решений не только как «акта выбора» курса действий, результат которого оформляется документально, и не как одной из функций управления, помещаемой между функциями «планирование» и «организация» либо отождествляемой с функцией «распорядительство», а как всеобъемлющего организационного процесса.

При всем многообразии подходов к исследованию процесса принятия решений в нем можно выделить три основных аспекта:

кибернетический, основанный на представлении о принятии решений как о процессе переработки информации;

организационный, состоящий в выявлении взаимосвязанной последовательности действий индивидуумов и групп в организации при выработке решений;

психологический, состоящий в рассмотрении процесса принятия решений с точки зрения мышления и психической деятельности людей.

В современной управленческой литературе нет однозначного толкования состава и содержания элементов (этапов) процесса принятия решений. При всем разнообразии подходов представляется возможным выделить шесть основных фаз принятия решений: определение целей, идентификация и анализ проблем, генерирование и анализ альтернатив, выбор решения, реализация решения, оценка исполнения. Это, однако, не означает, что в действительности этапы процесса принятия решений осуществляются строго в данной последовательности.

Процесс принятия решений тесно сопряжен с процессами «решения проблем» и «творческого мышления» по тому кругу вопросов, которые возникают в процессе хозяйственного управления. По структуре эти три процесса весьма сходны. Различия же между ними состоят в следующем: принятие решения — это выбор курса действия, предназначенного к реализации; решение проблем означает интеллектуальный процесс по нахождению рациональных курсов действий; творческое мышление - это выработка непременно новых, ценных, оригинальных идей, путей развития в нестандартных ситуациях.

Таким образом, процесс принятия решений является основой для совершенствования организационного управления и формирования эффективных организаций. Во-первых, он является одной из главных основ «процессного подхода» к проектированию организаций. Во-вторых, это основа рационализации труда руководителей, занимающих центральное место в принятии решений. В-третьих, это основа «системного анализа» для решений сложных слабоструктурированных проблем, ибо этапы системного анализа есть перечисленные выше этапы процесса «принятия решений» (точнее, «решения проблем»), но с некоторой детализацией, отражающей применение метода моделирования (построение модели, формулировку критерия, анализ чувствительности и т. п.). В-четвертых, это основа гибкого подхода к применению формальных (математических, системных, машинно-имитационных) методов. В- пятых, это основа построения рациональной методологии формирования управленческих информационных систем (УИС). В-шестых, это рациональная основа для анализа организационных, политических, социальных, психологических условий осуществления управления. Подход к управлению с позиций процесса принятия решений предполагает выявление интересов, власти, влияния всех его участников и, кроме того, оценку решений не только с точки зрения непосредственного достижения заданных целей, но и с позиций всех косвенных экономических, политических, социальных, экологических, организационных последствий решений.

Следующим параметром дизайна организации является параметр «модели поведения». Современные концепции поведения характеризуются переходом от попыток объяснить поведение главным образом через психологические характеристики индивидов (наследственность и социальное обучение под воздействием среды) к общим концепциям, пытающимся применить некоторые положения системного подхода.

Наиболее широко в американской теории организации применяется в настоящее время общая концептуальная модель S — О — В (S — ситуация; О — организм; В — поведение), перекликающаяся с бихейвиористской моделью S — О — R. (S — стимул; О — организм; R - реакции). При этом «ситуация» характеризуется через непосредственно воспринимаемые физические стимулы, физическую и социокультурную среду. Организм рассматривается с точки зрения психофизиологических (как наследственных, так и приобретенных) качеств. А поведение характеризуется через «явный ответ» (движение, речь) и «скрытый ответ» (мышление, слушание). Однако эта модель является слишком общей и малоконструктивной для объяснения явлений организационного поведения и к тому же чревата переносом в науку управления коренных недостатков методологии психологов-бихейвиористов.

Несколько иную роль играют «модели человека», пытающиеся объяснить поведение в процессах принятия решений. Это не столько отображение реального поведения, сколько форма изложения предпосылок о принятии решений, которыми, по мнению авторов тех или иных моделей, руководствуется менеджер. В частности, концепция «экономического человека» (Я. Маршак и др.) исходит из максимизирующего выбора стратегий в условиях полной определенности и свободной конкуренции. «Административный человек» (Г. Саймон) — это совокупность предпосылок об удовлетворяющем выборе в условиях неполной информации и «ограниченной рациональности». «Социальный человек» психоаналитиков — существо, подверженное чувствам, эмоциям, инстинктам и склонное к иррациональному выбору. «Героический человек» (К. Боулдинг) превыше всего ставит служение идее. Модели человека как «нового антрепренера», «организационного» и «мобицентрического» человека пытаются отразить многоаспектный характер выбора решений в условиях усложнения конкуренции, давления противоречивых сил на организации, их менеджеров и рядовых членов [17].

Хотя предпосылки некоторых «моделей человека» оказываются полезными для разработки проблем принятия решений, они игнорируют общественный характер поведения человека в производстве и управлении, неотделимый от всей совокупности его экономических и социальных отношений и объективных процессов, стоящих за этим.

Через производительность поведение связывается с общей эффективностью организации (зависящей также от материально-вещественных и технико-организационных факторов производства, лежащих на стороне предметов и средств труда), а через удовлетворение и организационный климат — с внутренним состоянием организационной системы, которое определяет потенциальные возможности организации достичь высокой производительности.

Характеристики поведения рассматриваются с широких позиций, т.е. в «организационном контексте». Они непосредственно вытекают из воздействия системы управления (ее структуры и процессов), воздействия руководства (лидерства), влияния личностных характеристик и субъективных состояний персонала (в том числе вызванных различного рода внешними причинами). В свою очередь, они должны соответствовать внешней среде, целям и задачам организации, технологии, а также социально-культурным условиям, оказывающим особенно сильное воздействие на поведение со стороны систем более высокого уровня.

Таким образом, сложная и многообразная предопределенность различных сторон трудового поведения в организациях — одно из центральных положений системного подхода к ним. Это проявляется в механизмах мотивации, групповой динамики и разрешения конфликтов.

Другим важным параметром организационного дизайна являются механизмы функционирования. Под механизмами функционирования в работе понимается совокупность связей, способов, правил, организационно-правовых институтов взаимодействия элементов и производственной системы в целом в пространстве и во времени, обеспечивающая устойчивое и эффективное функционирование ее во внешней среде. Эти механизмы также определяют возможности роста производственной системы и ее жизнеспособности. В качестве механизмов функционирования выступают механизмы взаимного влияния, обмена, контроля и принуждения, запирания, временных задержек, отбора, создания и корректировки инноваций, т. е. механизмы координации организационной деятельности. Координация деятельности в организации осуществляется разными способами. Этих способов можно выделить пять: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками. Поскольку это относительно простой механизм координации, взаимное согласование используется в простых или инновационных организациях.

Развиваясь из простой формы, организация обращается ко второму координационному механизму. Прямой контроль способствует координации в условиях, когда ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагаются на одного человека.

Процесс труда может координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля. Его можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда, на проектной стадии. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Стандартизация применяется во многих организациях. Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска.

Иногда организации требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.

По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

При дальнейшем усложнении труда проявляется еще одна устойчивая тенденция — к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. С другой стороны, стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников.

Однако если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму - взаимному согласованию. В крайне сложных нестандартных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с помощью неформальных коммуникаций.

В практической деятельности организации используют и комбинируют все пять координационных механизмов. Проблема выбора и комбинирования механизмов координации всегда остается актуальной для менеджмента организации.

Категория лидерства характеризует в современной теории организационных систем требования к руководителю и стиль его поведения. Объективная основа лидерства - это олицетворение интересов инвесторов и способность эффективно влиять на деятельность подчиненных во имя удовлетворения этих интересов.

Выдвигая теорию лидерства, представители «классической» школы (М. Вебер, А. Файоль, Л. Урвик и др.) полагали, что любой руководитель должен обладать идеальными качествами (высокой компетенцией, талантом общения с людьми, честностью, твердой волей, объективностью и т. п.) и следовать принципам «рационального управления».

Теоретики социальных систем попытались классифицировать стили лидерства, закладывая в основу, по К. Левину и Л. Гоулднеру, рассмотрение автократического, демократического и попустительского стилей. Однако все они оставались на универсалистских позициях, считая, что наилучшим стилем лидерства во всех случаях является стиль партисипативный, когда начальник оказывает полное доверие подчиненным во всех вопросах и всегда использует их идеи, а подчиненные чувствуют себя свободными в выдвижении и обсуждении идей.

Более реалистическими оказались современные ситуационные теории лидерства. Они не отрицают, что «лидер» должен обладать рядом особых качеств, среди которых более высокий уровень интеллектуального развития, социальная зрелость и широта взглядов, внутренняя самодисциплина и целеустремленность, понимание важности «человеческих отношений» среди подчиненных и т.п. Вместе с тем главное, по их мнению, состоит в том, чтобы выбрать тип поведения лидера, который бы объективно соответствовал сочетанию значений многих «ситуационных факторов», начиная от предыстории организации и ее внешнего социально-экономического окружения, объективного характера выполняемых ею работ и условий принятия решений и кончая социалъно-психологическими особенностями и ожиданиями по отношению к лидеру со стороны подчиненных ему индивидов и групп.

Уже Р. Танненбаум и У. Шмидт попытались разработать «континуум» стилей лидерства, не указав, однако, сферы их эффективного применения для достижения целей организации. Это попытался сделать Ф. Фидлер в своей наиболее широко распространенной в настоящее время ситуационной теории лидерства. За основу он принял известное и ранее деление характера лидерства на ориентацию на персонал и ориентацию на задачу. Условия, предопределяющие необходимый стиль лидерства, зависят от ситуации, которая формируется под действием трех факторов: степени доверия подчиненных к начальнику; возможности разложения (структуризации) задачи на части с целью их исполнения и контроля; концентрации власти, присущей данной должности. На основании проведенных им социологических обследований он сделал следующие выводы. Для крайне благоприятных и для крайне неблагоприятных ситуаций более эффективный результат дает ориентация на задачу, а для средних — ориентация на персонал [17].

«Организационная культура» - это один из важнейших параметров дизайна организации. Производственные системы как организации проявляют своеобразные качества. Они оказываются неподвижными, когда необходимо адаптироваться к изменениям внешней среды, иррационально реагируют на давление извне и оказываются дисфункциональными к своим процессам и методам работы. Для объяснения этих свойств в 80-е годы в науке было введено понятие «организационная культура». Наиболее авторитетным исследователем в области организационной культуры считается Шейн Э.Н. [78]. Согласно данному им определению, под организационной культурой понимается следующее: «образцы, основные установки и представления о вещах, которые предприятие открыло для себя в прошлом для урегулирования внутренних отношений, с тем, чтобы отвечать поступающим извне требованиям и раскрывать для себя окружающий мир, и которые проявили себя так успешно, что их стали передавать новым сотрудникам предприятия».

Организационная культура выражается определенными группами параметров: общесистемными - способностью к целеполаганию и осуществлению эффективных коммуникаций в окружающей среде, ориентацией на клиента, ролью лидеров; экономическими – формами организации и разделения труда, использования всех видов ресурсов; социально-психологическими – формами отношений между сотрудниками, правилами поведения, распоряжениями, подчиненностью, автономией; эмоциональными – чувствами недовольства, страха, фрустрации, успеха, неудач, испытываемыми сотрудниками в различных ситуациях в организации.

Таким образом, организационная культура – это феномен, заключающийся в том, что в организации негласно устанавливаются и выполняются особенные нормы, правила, ценности, «типичные» модели поведения. В сознании персонала организации они не присутствуют непосредственно. Организационная культура связана с механизмами реализации и сохранения определенных образов мышления и поведения и определяет, на наш взгляд, способность предприятия к изменениям.

Анализ отечественного и зарубежного опыта показывает, что определенному уровню воздействия внешней среды на производственную систему в наибольшей мере отвечает и определенный тип реакции системы. Поэтому параметр «диапазон реакций», характеризующий способности системы к реализации определенного набора типов реакций на возмущения внешней среды, является одной из важнейших внутренних характеристик организации. Чем шире диапазон реакций, тем более жизнеспособной оказывается система.

Необходимость выбора соответствующего типа реакции производственной системы определяется двумя факторами:

1) нормой прибыли фирмы, которая будет зависеть от соответствующего типа реакции;

2) интенсивностью конкуренции, с которой встретится фирма при получении этой прибыли.

Изменения параметров внешней среды приводят к ответным действиям со стороны производственной системы, то есть к ответной реакции.

Тип реакции системы должен соответствовать типу воздействия среды. Различают следующие типы реакций производственной системы: производственную, конкурентную, инновационную, предпринимательскую, административную.

Еще одним фундаментальным параметром организации является система накопления и передачи знаний внутри организации.

В многочисленных исследованиях и публикациях говорится о следующей революции в организации деятельности, функционировании и развитии организаций. Поток капитала и информации от фирмы к фирме, от страны к стране изменяет значимость отдельных экономик. Происходит реструктуризация компаний с тем, чтобы они стали глобальными и ориентированными на знания. По мнению П. Друкера [16], конкурентоспособные преимущества завтрашнего дня находятся в применении знаний.

Происходит трансформация общества, в котором главным ресурсом бизнеса был финансовый и физический капитал, в общество, где доминирующим ресурсом будут знания. Эти изменения потребуют другого управления и другой организации производственных систем. В последние годы в теории менеджмента появилась концепция «обучающейся организации».

Пионерами в исследовании понятия обучающейся организации считают М.Педлера и П.Сенге. Оно означает коренные изменения в организационной культуре, позволяющие сделать процесс глубинных организационных изменений устойчивым и необратимым. Работа Сенге оказала большое влияние на теорию организации и менеджмента, а в современной практике учитываются многие его идеи и рекомендации. Обучающейся он называет организацию, где «...люди постоянно расширяют свою способность порождать результаты, которых они действительно желают; где воспитываются новые, емкие паттерны мышления; где коллектив свободен в св