Теория комплексного управления организационными изменениями на промышленных предприятиях

Управление организационными изменениями, в т.ч. организационным развитием на промышленных предприятиях, - это комплексный процесс, направленный на решение проблем, возникающих в производственной системе. Он может быть представлен процедурами изучения тенденций, постановки целей, формулировки проблем и возможностей, анализа и оценки результатов, разработки и выбора альтернатив, составления программ и бюджетов, разработки механизма реализации и определения мер по выполнению целей и задач функционирования и развития системы.

Управленческий аппарат производственных систем большую часть времени имеет дело с факторами неопределенности, порождаемыми внешней и внутренней средой (действия конкурентов, колебания деловой активности, требования рабочих и прочие). Эти изменения занимают наибольшую долю внимания руководителей, а смысл их деятельности заключается в своевременном реагировании на эти изменения. В прошлом причиной изменений были факторы неопределенности в рамках традиционной деятельности фирмы. Новые источники этой неустойчивости - передовые зарубежные технологии, иностранные конкуренты, правительственные организации и др. - непривычны и незнакомы.

Все возрастающее число подобных изменений, таких как устаревание используемой производственной системой технологии, потеря значительной доли рынка, резкий рост производственных затрат, возможность добиться преимущества перед конкурентами или получить свободный доступ в новую отрасль промышленности, создает для нее серьезные угрозы или, наоборот, может открыть новые возможности. Производственная система в этих условиях должна быть способной воспринимать эти перемены и реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на ее деятельности или какая- либо возможность окажется упущенной.

В теории и практике рыночной экономики разработаны и действуют различные типы управленческих реакций на изменение внешней и внутренней среды. Для обеспечения своевременной реакции на дискретное отклонение внешней среды при минимальных издержках руководство производственных систем в определенных пределах может регулировать все определяющие ее факторы: горизонт прогнозирования, продолжительность реакции и задержку вследствие медлительности персонала. Чтобы успешно использовать преимущества прогнозирования внешней среды, необходимо не только совершенствовать методы прогнозирования, но в большей степени повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на неполноту имеющейся информации.

Таким образом, поведение производственной системы определяется рациональным выбором производственных возможностей, набором рутинизированных процедур принятия решения и условиями внешней среды.

В теории и практике различают три типа поведения производственной системы: реактивное, активное (адаптивное) и плановое. Между активным, реактивным и плановым поведением разница заключатся лишь в последовательности принятия управленческих решений. Руководителям фирм приходится принимать решения о последовательности рассмотрения стратегических и оперативных задач и о последовательности принятия конкретных мер в рамках каждой задачи.

Реактивное поведение является последовательно-последовательным. Стратегическая реакция не начинается до тех пор, пока не будут опробованы все возможные оперативные варианты. В рамках каждого класса реакций конкретные меры опробуются последовательно. Поведение в этом случае представляет собой зависящий от прошлого процесс проб и ошибок.

Адаптивное поведение является последовательно-параллельным: оперативно-стратегические задачи рассматриваются последовательно; при выборе конкретных мер выявляются альтернативные варианты и в случае необходимости ряд мер осуществляется параллельно.

Плановое поведение представляет собой параллельно-параллельный подход. Как тип реакции, так и конкретные меры выбираются путем сравнения и анализа вариантов, затем параллельно осуществляется ряд процедур.

Выбор оптимального поведения, позволяющего добиться максимальной эффективности затрат, зависит от уровня динамики внешней среды. Реактивное поведение адекватно внешней среде с небольшой скоростью изменений и редкими стратегическими изменениями (в работе названа благоприятной средой). Рекомендуется использовать при уровне изменений внешней среды (риске от нестабильности среды) от 0 до 0.4.

Адаптивное поведение адекватно среде с более высокой скоростью изменений, которые требуют в основном оперативных и периодических процедур принятия решений, но с соответствующей динамике среды скоростью реагирования (нейтральная среда). Рекомендуется применять при уровне изменений внешней среды от 0.4 до 0.6.

Плановое поведение соответствует внешней среде с большой скоростью и величиной изменений (неблагоприятная и катастрофическая среда). В этой ситуации требуются быстрые чрезвычайные оперативные и стратегические меры реагирования (комплекс оперативных, периодических и адаптивных рутинизированных процедур). Рекомендуется использовать при уровне изменений внешней среды от 0.6 до 1.

При современном уровне динамики внешней среды все большее значение приобретает приростной стиль поведения производственных систем, в котором приоритет принадлежит стратегическому управлению. Деятельность стратегического управления связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между производственной системой и внешней средой, которые позволяют ей добиваться поставленных целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивыми к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем, являющийся результатом стратегического управления, состоит из всех видов ресурсов, поступающих в систему, и произведенной продукции и услуг, обеспечивающих потенциальную прибыльность системы, из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей. Результатом стратегического управления являются структура, культура производственной системы и механизм постоянных организационных изменений, обеспечивающий чувствительность к изменениям во внешней среде.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение будущей жизнеспособности организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения целей организации. Оперативное управление требует приростного стиля поведения, а стратегическое - предпринимательского.

Таким образом, современные условия функционирования производственных систем требуют использования обоих типов управления, разработки сложных систем архитектоники, соответствующей им, т.е. приведения в соответствие динамике внешней среды производственного и организационного потенциала внутренней среды производственной системы.

Производственный потенциал производственной системы - это совокупность производственных возможностей подразделений по выпуску продукции и услуг, обеспечивающих эффективное достижение целей системы. Он складывается из совокупности всех видов ресурсов, которыми располагает система. Основной характеристикой производственного потенциала является ресурсодостаточность, т.е. ресурсные возможности управляемой системы реализовать тот или иной тип реакции на изменения внешней среды для обеспечения эффективного достижения целей системы.

Основной характеристикой производственного потенциала является ресурсодостаточность, т.е. ресурсные возможности управляемой системы реализовать тот или иной тип реакции на изменения внешней среды для обеспечения эффективного достижения целей системы. Уровень ресурсодостаточности системы, на наш взгляд, можно определить по формуле:

где З^факт и З ^н – фактические и необходимые затраты i-го ресурса, требуемого для реализации того или иного типа реакции на воздействие внешней среды.

Организационный потенциал производственной системы складывается из двух составляющих: функционального потенциала и управленческого потенциала.

Функциональный потенциал производственной системы - это возможный объем работы, с которым могут справиться функциональные управляющие системы для обеспечения эффективного достижения ее целей.

Управленческий потенциал - это возможный объем работы, с которым может справиться общее руководство системы при обеспечении достижения целей системы в настоящем и будущих периодах.

Основной характеристикой организационного потенциала производственной системы, по нашему мнению, является реактивность, т.е. способность реагировать соответствующим образом на изменения внешней среды. Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом (желанием реагировать), компетенцией (способностью реагировать) и возможностью действий (диапазоном реакций).

Уровень реактивности системы, на наш взгляд, можно определить по формуле:

где Т^факт, Т^н – фактический и необходимый (обеспечивающий выбранный тип реакции) объем работ, выполняемых i-м функциональным управляющим;

Т ^фактку, Т ^н ку– фактический и необходимый объем работ, выполняемые к-м общим управляющим;

Рi, Рк – коэффициенты фактической результативности i-го функционального и к-го общего управляющего, которые определяются как отношение фактической оценки профессиональных качеств работников к максимальной оценке.

Уровень реактивности системы определяет возможности системы управления обеспечить тот или иной тип реакции на изменения внешней среды.

Таким образом, для успешного функционирования производственной системы в данной внешней среде и эффективного достижения ею поставленных целей необходимо выполнение следующего основного принципа управления организационными изменениями - обеспечение соответствия трех параметров: уровня воздействия внешней среды, уровня реактивности производственной системы и уровня ресурсодостаточности.

Графически ситуации, характеризующие соотношения этих параметров, можно изобразить в виде геометрической фигуры, «выреза» куба, осями которого являются фактические значения параметров. Эталонная ситуация соответствует геометрической фигуре полного куба, с равными значениями параметров (рисунок 4.6).

Рисунок 4.6 - Диаграмма соотношения параметров внешней и эффективной внутренней среды

На основании данной диаграммы можно сделать вывод о проблемах в развитии производственной системы, необходимости организационных изменений и их направлениях.

Однако, как показывает практика, измерение затрат на выполнение функций в стоимостном или трудовом измерении является достаточно сложной задачей при существующих методах управленческого и финансового учета.

Поэтому мы предлагаем другую методологию оценки этих параметров на основе предложенного ранее комплексного методологического подхода оценки состояния внутренней среды ПС.

По нашему мнению, комплексный механизм взаимодействия внешней и внутренней среды производственной системы может быть представлен следующей схемой (рисунок 4.7).

Внутренняя среда организации должна сформировать соответствующий уровню воздействия внешней среды нужный набор реакций.

Этот набор реакций определяется необходимым поведением ПС, которое зависит от рационального выбора производственных возможностей и необходимого набора рутинизированных процедур принятия решения.

Рисунок 4.7 - Комплексный механизм взаимодействия внешней и внутренней среды производственной системы

Эти составляющие поведения в свою очередь определяются соответствующими функциональными и фундаментальными рутинами ПС и степенью соответствия их состояния на момент реагирования уровню воздействия внешней среды.

Уровень ресурсодостаточности ПС отражает состояние производственного потенциала системы и определяет рациональный выбор производственных возможностей.

Уровень реактивности ПС отражает состояние управленческого потенциала и способность его к реагированию.

Исходя из предложенной ранее системы показателей оценки состояния внутренней среды организации (таблицы 4.1) можно утверждать, что

(4.5)

где Урдс - уровень ресурсодостаточности ПС, Урс – уровень реактивности системы.

В свою очередь

(4.6)

где Rсл и Rст – уровень риска по сложности и соответственно уровень риска по стабильности внутренней среды ПС.

Соответственно

(4.7)

где Rнеопр и Rкомф – уровень риска по неопределенности и соответственно уровень риска по комфортности внутренней среды ПС.

Показатели риска определяются по формулам и показателям работы.

Так как характеристики (количество связей и разнообразие их признаков) можно считать независимыми, то обобщенные оценки Увнс, Урдс и Урс определяются также по формуле:

0£ R£ 1, (4.8)

где H(J,I)^* _факт - суммарная фактическая неопределенность функционирования по соответствующим характеристикам внутренней среды, а H(J,I)^* _max - суммарная максимальная неопределенность функционирования во внутренней среде производственной системы, имеющей данные характеристики и признаки.

Таким образом, суть управления организационными изменениями в производственных системах заключается, по нашему мнению, в приведении уровня ресурсодостаточности и уровня реактивности системы в соответствие с уровнем воздействия внешней среды. То есть в эффективной производственной системе должно соблюдаться следующее балансовое уравнение:

, (4.9)

Эффективное управление организационными изменениями на промышленных предприятиях предполагает, на наш взгляд, и формирование соответствующей внутренней среды организации. Прежде всего, необходимо сформулировать основные принципы формирования эффективной внутренней среды организации на различных этапах ее ЖЦО. Эти принципы, по нашему мнению, состоят в следующем.

Развитие конкретной управленческой модели в организации обусловлено влиянием предшествующих стадий развития организации и общества.

Все внутренние переменные организации взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например на людях.

Развитие частей организации неоднородно. В каждый момент времени в организации существуют элементы, находящиеся на разных стадиях своего ЖЦ.

На разных уровнях системы на внутреннюю среду организации воздействуют и разные факторы, некоторые из них могут влиять на один и тот же параметр дизайна.

Различная скорость протекания организационных и управленческих процессов на предприятии и в его частях может вызывать возникновение турбулентного развития, неизбежно деформирующего результаты управления.

Функциональная ориентация подразделений организации приводит к формированию у них специфических векторов развития. Преобладающее влияние одного из подразделений в организации может привести к дисбалансу в развитии всей организации и изменить вектор ее развития в будущем.

При составлении программ организационного развития необходимо выполнять следующие ограничения закона сохранения энергии в развитии организации: физические, морфогенетические и исторические.

Физические ограничения предполагают, что рост эффективности и размеров организации или ее подразделений ограничен количеством ресурсов, которые организация (подразделение) может получить из внешней среды или за счет внутреннего преобразования, а также стадией ЖЦ, на которой находится.

Рост организации при нарушении закона сохранения энергии может вызывать энергетический (ресурсный) дисбаланс. Чем более значительный поток энергии (запасов ресурсов), направленный на увеличение размеров бизнеса, скапливается в отдельных элементах или структурных подразделениях, тем больше вероятность отклонений от их оптимального использования. В этом случае программа изменений должна предусматривать более жесткий контроль над эффективностью их применения.

Морфогенетические ограничения требуют, чтобы в результате организационных изменений на предприятии не возникали бессмысленные или вредные элементы и структурные образования, которые не соответствуют закономерностям общего развития организации, а являются результатом борьбы групп влияния.

Исторические ограничения основаны на генетике развития организации. Они предопределяют необратимость процессов развития и невозможность возвращения в результате организационных изменений на предыдущую (прожитую) стадию ЖЦО вследствие накопленных за время существования организацией необратимых изменений. Попытки такого развития приводят к смерти организации.

Развитие организации и переход на другие стадии ЖЦО осуществляются благодаря «точкам роста организации», которые представляют собой локальные объединения, группы сотрудников, субкультуры, определяющие каждый этап организационного развития, его вектор в рыночном пространстве и последовательно сменяющие друг друга во времени [58].

Сложные структурные формы организации менее устойчивы в условиях кризиса. В условиях неблагоприятной внешней среды элементы организации вырабатывают собственные стратегии выживания и свое поведение, которое может быть отличным от поведения организации в целом.

Деструктивное поведение элементов организации обусловлено стремлением сокращения скорости принятия решения в целях выживания и повышения реактивности в катастрофической среде. При этом организация развивается в сторону разумной примитивизации (диверсификации, сокращения, фрагментации, распада, ухода в более благоприятную среду).

Процесс разукрупнения, сокращения бизнеса протекает как катаболический, т.е приводящий к уменьшению энергии (ресурсов) организации за счет выделения ее во внешнюю среду. Такие организационные изменения необходимо четко регулировать, чтобы этот процесс не достиг критического уровня жизнеспособности, ниже которого начинается организационный распад.

Уровень жизнеспособности организационной формы измеряется суммой энергии (ресурсов), наиболее оптимальным образом обеспечивших достижение целей организации.

Продолжительность ЖЦО определяется запасом ресурсов (энергии), находящимся в структуре организации, и потенциалом создания их в результате ее перестройки, синергии при взаимодействии с внешней средой и сокращении ресурсопотребления.

Готовность и способность организации и ее элементов к изменениям определяются стадией ЖЦО. На ранних стадиях развития организация обладает гибкостью, пластичностью и вариабельностью, поэтому всегда готова к изменениям и воспринимает их легко и эффективно. Возможен выбор любого вектора при наличии внешних условий. На средних стадиях развития организация становится стабильной, происходит выбор основного наиболее эффективного направления бизнеса. Переход от крайней пластичности ранних стадий к стабильной ригидности средних осуществляется через механизм «узкого горлышка». В бизнес - организациях, как правило, этим механизмом выступает прибыльность видов деятельности. Организация селектирует все свои виды деятельности по этому критерию и оставляет лучшие, выбирая их вектором развития. Осуществляется специализация организации. Это фундаментальные изменения, которые становятся необратимыми, т.к. ресурсы, которые могут обеспечить этот возврат, достигают критического для организации уровня.

Источниками сопротивления изменениям в организации могут быть: персонал, стандартные рабочие операции, которые трудно поддаются изменению, мощные коалиции, которые блокируют изменение, если оно не в их интересах, внутренняя организационная демография. На организационную демографию влияют как политика организации по компенсации, продвижению и т. п., так и факторы окружающей среды, например темпы роста отрасли, в которой работает организация. Организационные демографические характеристики, в свою очередь, воздействуют на характер изменения, поскольку с ними связаны преемственность и властные различия между возрастными группами.

Внутренняя среда организации, которую создает руководство, часто имеет большое влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны сделать эту среду способствующей достижению целей организации.

Если процесс организационных изменений рассматривать как политический процесс внутри организации, то в нем наибольшую роль играют ценности лидера организации и элиты, принимающей решения.

Рост эффективности организации до достижения ее максимума характеризуется большей интенсивностью, чем эффективность управления. Это отражается в поэтапном совершенствовании организационного развития в отличие от преимущественно ориентированного на конечный результат воздействия управления.

Предложенные в работе общие и специфические принципы управления организационными изменениями в ПС позволяют сформировать обоснованную концепцию целенаправленных организационных изменений и создать эффективную систему управления организационными изменениями на промышленных предприятиях.

Управление организационными изменениями - это комплексный процесс, направленный на решение проблем, возникающих в производственной системе. Он может быть представлен процедурами изучения тенденций, постановки целей, формулировки проблем и возможностей, анализа и оценки результатов, разработки и выбора альтернатив, составления программ и бюджетов, разработки механизма реализации и определения мер по выполнению целей и задач функционирования и развития системы.

Содержание процесса организационных изменений вытекает из его сущности и сложившейся структуры эволюционного процесса изменений техники, технологии, организации и управления промышленным производством. Концептуальная схема процесса организационных изменений в производственной системе представлена на рисунке 4.8.

Однако следует, на наш взгляд, выделить еще некоторые особенности функционирования и развития организаций, связанные с комбинированным влиянием внешней и внутренней среды промышленных предприятий, которые следует учитывать при разработке концепции управления организационными изменениями.

Рисунок 4.8 - Концептуальная схема процесса организационных изменений в производственной системе

1. Программы организационных изменений затрагивают большое число взаимозависимых параметров производственной системы и происходят в условиях различного типа реакций внешнего окружения и внутренней среды организации. Необходимо, чтобы управляемые организационные изменения в производственных системах обеспечивали комплексность, своевременность, экономичность и эффективность решения проблем.

2. Разработка и реализация оптимального управленческого воздействия, обеспечивающего осуществление необходимых организационных изменений, должны объективно исходить и проводиться на основе складывающейся конфигурации развития жизненного цикла организации. В процессе организационных изменений необходимо учитывать и использовать уже сформировавшиеся ресурсы и тенденции развития организации.

3. Различия между управляемыми организационными изменениями и складывающимся развитием организации, определяющим условия их осуществления, могут формировать другой жизненный цикл организации. Слишком радикальное влияние организационных изменений может представлять собой искусственную деформацию развития жизненного цикла организации и привести к неожиданным и нежелательным исходам.

4. Главным вопросом при создании и реализации программ организационных изменений на предприятиях должен стать вопрос об установлении равновесия между изменениями и стабильностью, т.е. установлении темпов изменений и выявлении существенных факторов, определяющих успех практической реализации изменений. Руководители, осуществляющие реализацию изменений, должны уметь видеть состояние целей организации в динамике. Достижение цели предполагает постоянную готовность производственной системы к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. Основная роль в повышении эффективности функционирования и развитии производственных систем принадлежит механизму практической реализации организационных изменений

В работе предлагается концепция комплексного управления организационными изменениями в производственных системах с учетом сложившейся динамики внешней и внутренней среды.

Главную идею предлагаемой концепции комплексного управления организационными изменениями в производственных системах можно сформулировать так.

Для успешного функционирования производственной системы в данной внешней среде и эффективного достижения поставленных целей необходимо соответствие трех параметров: уровня воздействия внешней среды, уровня реактивности производственной системы и уровня ее ресурсодостаточности.

С учетом вышеизложенного можно сформулировать название концепции комплексного управления организационными изменениями в производственных системах - концепции СРПЦ, что расшифровывается так: Среда – Ресурсы – Процедуры - Цели.

На основе использования теоретико - множественного описания процесса управления организационными изменениями в работе предлагается следующая концептуальная модель комплексного управления организационными изменениями в производственной системе, представленная на рисунке 4.9.

Рисунок 4.9 - Концептуальная модель комплексного управления организационными изменениями в производственной системе (ПС)

Суть управления организационными изменениями в производственных системах заключается, по нашему мнению, в приведении уровня ресурсодостаточности и уровня реактивности внутренней среды системы в соответствие с уровнем воздействия внешней среды.

Целью управления организационными изменениями в производственных системах является выработка таких управляющих воздействий (рутинизированных процедур) [u], при которых состояние организационного развития [S] соответствует уровню воздействия внешней среды [V] и является приемлемым для ЛПР [S^*] c точки зрения критериев эффективности функционирования системы [К], которые должны быть преобразованы с учетом параметров воздействия внешней среды в достижимые в данной внешней среде критерии эффективности функционирования системы [К*].

Обозначим через U={u₁,u₂,...,u_n} список имен управляющих воздействий, Y={y₁,y₂,...,y_m} - список имен управляемых переменных, X={x₁,x₂,...,x_k} - список имен неуправляемых переменных, V={v₁,v₂,...,v_d} - список имен переменных внешней среды. Множества U, X, V составляют список входных показателей объекта управления (организационного развития производственной системы), множество Y - список выходных показателей объекта [25].

Каждому имени u_j сопоставим некоторое множество значений u¢_j - область его значений, т.е. u_j®u¢j, j=1,2,...,n. Аналогичным образом сформируем множества Y_i, X_s, V_h:

y_i®y¢i, i= 1,2,..,m;

x_s®x¢s, s= 1,2,...,k; v_h ® v¢_h h=1,2,...,d.

Символами U, Y, X, V обозначим произведения соответствующих множеств:

- множество значений управляемых переменных,

- множество значений переменных внешней среды,

- множество значений неуправляемых переменных.

На множестве всех показателей объекта управления, являющегося объединением множеств U, Y, X, определяем множество показателей эффективности К* ={k*₁,k*₂,...} как список имен таким образом, что k*_j является или элементом одного из множеств U,Y, или комбинацией элементов множеств U, X, Y. Будем предполагать, что множество К* содержит все те показатели эффективности, которые необходимы для ЛПР. Это предположение не означает, что априори имеется полная информация обо всех его элементах. Данное множество может быть сформировано лишь в процессе принятия решения.

Состояние объекта управления будет определяться элементами множества значений показателей эффективности S=k*¢₁´ k*¢₂ ´..., где k*¢_j - область значений показателя k*_j.

Преобразование a переводит элементы множества показателей эффективности функционирования производственной системы К в элементы множества достижимых значений показателей эффективности функционирования производственной системы в данной внешней среде К* a: К® К*.

Преобразование j устанавливает связь между значениями входных показателей объекта управления и выходных j: U´X® Y.

Преобразование ¦ переводит элементы множества значений показателей объекта управления U´Y´X в элементы множества значений показателей эффективности S ¦:U´X´Y® S.

Модель объекта управления формально определим следующим образом:

Кроме модели объекта для решения задачи необходимо формирование модели эффективности, которая задается аналогичным образом:

Здесь y - преобразование множества К* в множество желаемых значений показателей эффективности S* y: К*® S*.

Модель эффективности позволяет выделить множество достижимых значений показателей эффективности на множестве возможных значений и множество желаемых значений показателей эффективности на множестве достижимых значений. Под желаемыми значениями показателей эффективности в работе понимаются цели производственной системы.

Задача управления состоит в нахождении ЛПР такого множества значений управляющих воздействий (рутинизированных процедур) u*Ì U, для которого

На основании предложенной в работе парадигмы и концептуальной модели управления организационными изменениями можно сформулировать следующие основные постулаты концепции комплексного управления организационными изменениями на промышленных предприятиях СРПЦ.

Основные положения предлагаемой концепции направлены на минимизацию потерь производственной системы от воздействия изменяющейся внешней среды.

1. Система управления производственной системой есть совокупность рутинизированных процедур принятия решений, формирующих соответствующие воздействиям внешней среды реакции.

2. Организационные механизмы производственной системы должны быть настроены на постоянное наблюдение за изменениями внешней среды, на непрерывные изменения внутри системы и приспособлены к выявлению новых проблем и выработке новых решений больше, чем к контролю уже принятых.

3. Тип структуры управления должен выбираться таким образом, чтобы обеспечить максимальную гибкость и адаптивность системы, быстроту реагирования на изменения внешней среды (чаще всего необходимо осуществлять переход к большей децентрализации управления).

4. Процедуры принятия решений, процессы планирования и контроля должны осуществляться в основном в соответствии с моделями адаптивного и планового управления.

5. Организационное развитие производственной системы происходит вследствие изменений условий функционирования (динамики внешней среды) и заключается в изменении следующих важнейших элементов ее внутренней среды:

1) стратегии (освоения новой продукции или новых рынков);

2) уровня ресурсодостаточности (производственного потенциала);

3) компетентности организации, включая систему управления, структуру, умения, знания, навыки;

4) поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, процедуры принятия решений, систему предпочтений, распределение власти (измененение организационного потенциала).

6. Происходит повышение роли человеческого фактора в обеспечении успешного функционирования производственной системы. Рассмотрение ее как социальной системы и обеспечение соответствующих механизмов реорганизации управленческой культуры, стиля руководства, квалификации сотрудников, их поведения, реакций на новшества и изменения, типов их взаимодействий и т.д. (создание организационного потенциала, соответствующего состоянию внешней среды) являются в настоящее время ключевыми факторами успеха.

7. Управление организационными изменениями заключается:

1) в оценке рассогласований между уровнем изменений внешней среды, уровнем ресурсодостаточности и уровнем реактивности производственной системы;

2) в формулировке причин отклонений;

3) в выборе метода решения проблем;

4) в разработке рационального проекта производственной системы (соответствующего уровню динамики внешней среды);

5) в проведении анализа социальной идентичности проекта с целью выявления направлений изменений в системе и преодоления возможного сопротивления изменениям;

6) в разработке механизма реализации изменений: разработке планов реализации изменений, определении рациональной скорости проведения изменений с целью установления реальных сроков осуществления изменений; разработке системы информирования персонала о проводимых изменениях; выборе социально- организационных методов проведения изменений; разработке оперативных программ; системы мониторинга за осуществлением изменений.

8. Для успешной реализации процесса организационных изменений необходима разработка системы организационной поддержки изменений. Система поддержки изменений должна включать: систему обучения персонала и руководства всех уровней; систему коммуникаций; систему оперативной поддержки; систему организации поддержки.

9. В условиях быстро изменяющейся внешней среды необходимо заранее планировать будущие изменения, т.е. необходимо опережающее развитие производственного и организационного потенциала производственной системы, для повышения ее способности реагировать на внезапные изменения внешней среды, которые также должны прогнозироваться в системе.

10. Планы реорганизации производственной системы должны соответствовать действующим юридическим нормам.

Таким образом, эффективное управление организационными изменениями на предприятиях заключается в создании и реализации механизма непрерывных организационных изменений, обеспечивающих приведение уровня ресурсодостаточности и уровня реактивности системы в соответствие с уровнем воздействия внешней среды

Тема 5 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

5.1 Комплексная модель рационального проекта производственной системы

Практическими результатами использования концепции комплексного управления организационными изменениями на промышленных предприятиях являются методы создания и реализации рационального проекта «новой производственной системы», т.е. проекта производственной системы после реализации программы организационных изменений.

Сложность разработки проекта реализации изменений состоит в том, что не может быть единого подхода, стандарта или типовой методики на решение всех ситуаций, возникающих на предприятии. В то же время можно определить основные блоки, на которые требуется обратить особое внимание.

В частности, блок изменений во внешней среде. Характер его влияния может быть многоуровневым. На уровне предприятия – это налоговые изменения, ценовые на энергоносители, изменения в базовых технологиях, интеграция на международном уровне.

На уровне структурного подразделения изменения в окружающей среде могут повлиять на динамику квалификации кадров, изменение организационных форм производства и технологий и др.

В настоящее время особое внимание уделяется организационным изменениям, вызванным необходимостью адаптации к динамике внешней среды, в частности с изменением потребительского спроса, переориентация на выпуск гражданской продукции, что особенно важно для предприятий с оборонным заказом, проведение диверсификации производства и др. Это приводит к необходимости постоянных изменений в производственной и организационной структурах.

Происходящие изменения форм собственности, реструктуризации предприятий под воздействием различных факторов, формирование картелей и активных объединений приводят к необходимости оптимизации организационных структур, что является достаточно сложным процессом, затрагивающим даже несколько предприятий с разными структурами и коллективами людей. Как правило, целью корпоративных преобразований является выход на новые рынки, производство новой конкурентоспособной продукции. В этом случае изменений требуют все уровни управления. Возникает вопрос о необходимости учёта факторов макроуровня, влияющего на предприятие. По нашему мнению, чем объёмнее задачи, стоящие перед предприятиями или объединениями, тем важнее необходимость учёта возможных изменений на макроуровне.

В этом случае можно прогнозировать развитие ситуации и возможные риски, но не учитывать стратегические изменения нельзя.

В данном разделе предлагается методический подход к созданию рационального проекта организационных изменений. В основу создания модели рационального проекта положены модульный принцип и дескриптивный тип моделирования. Речь идет о рациональном проекте, а не об оптимальном, т.к. в основе нашего исследования лежит принцип дуальности сущности организационных изменений как явления. Следовательно, процессный характер изменений, их непрерывность во времени не позволяют дать точную оценку состояния динамической системы, коей является производственная система.

Структурная модель рационального проекта производственной системы, предлагаемая в работе, представлена на рисунке 5.1.

Модуль 1 исходной информации о «внешних переменных» включает следующую информацию:

1) информацию о стратегических переменных:

- показатели состояния внешней по видам деятельности;

- показатели состояния внешней среды по «внешним» связным группам для отдельных видов деятельности;

- показатели состояния внешней среды по системе в целом;

- показатели состояния внешней среды для системы по «внешним» связным группам: поставщикам, конкурентам, клиентам, финансовым организациям и т.д.;

- информацию о запросах потребителей;

- информацию о поведении конкурентов;

- информацию о рынках сбыта;

- информацию о технологической ситуации;

- информацию о состоянии на рынках стратегических ресурсов;

- информацию о социальном статусе фирмы и т.д.

- перечень факторов стратегического успеха – это совокупность управленческих аспектов, позволяющих влиять на динамику стратегических переменных, к ним относятся:

- перечень факторов стратегического успеха - это совокупность управленческих аспектов, позволяющих влиять на динамику стратегических переменных, к ним относятся:

- перечень факторов, обеспечивающих рыночную дифференциацию;

- перечень факторов, обеспечивающих продуктовую дифференциацию.

Рисунок 5.1 – Структурная модель рационального проекта производственной системы

Модуль 2 исходной информации о «внутрисистемных переменных» включает следующую информацию:

· ретроспективную информацию:

· данные об основных технико-экономических показателях функционирования производственной системы за определенный ЛПР период;

· данные о показателях, необходимых для анализа финансового состояния фирмы за определенный период;

· данные об инвестициях фирмы за тот же период;

· данные об эволюции рыночных сегментов фирмы;

· данные о динамике поставщиков;

· данные о динамике потребителей;

· данные об истории развития производственной системы и ее этапах;

· данные об эволюции структуры и культуры фирмы и т.д.;

· текущую информацию:

- схема территориального размещения производственной системы и ее филиалов;

- перечень видов деятельности;

- перечень выпускаемой продукции и ее характеристики;

- степень обновления ассортимента;

- перечни связей системы и их основных характеристик по «внешним» связным группам;

· данные о существующем производственном потенциале системы:

- производственная мощность и уровень развития функциональных подразделений системы: производства, НИОКР, маркетинга, финансов, вспомогательных и обслуживающих хозяйств;

- состояние и уровень развития средств производства по фирме в целом и по подразделениям;

- состояние и уровень развития технологии по фирме в целом и по подразделениям;

- степень обеспеченности фирмы всеми видами ресурсов (материальными, энергетическими, финансовыми и т.д.) и уровень развития системы обеспечения ресурсами;

- уровень эффективности использования всех видов ресурсов;

- состояние и уровень развития системы коммуникаций, уровень информационной обеспеченности и развития систем обработки и передачи информации фирмы и подразделений;

- состояние, уровень развития и качество персонала производственной системы и т.д.;

· данные о существующем организационном потенциале производственной системы:

- о культуре фирмы;

- о структуре власти и полномочий;

- о существующей организационной структуре и размерах фирмы;

- о системе управления;

- о методах решения проблем;

- о методах вознаграждения и стимулирования труда;

- о системе профессионального продвижения;

- о составе, качествах и возможностях линейных и функциональных управляющих и т.д.;

3) прогнозная информация:

- ожидаемый спрос по видам продукции;

- ожидаемое положение на рынках сбыта;

- ожидаемый уровень обеспеченности всеми видами ресурсов;

- ожидаемые изменения социального статуса фирмы;

- ожидаемые тенденции изменения внешней среды;

- научно-техническая политика фирмы;

- кадровая политика фирмы;

- ассортиментная политика фирмы;

- инвестиционная политика фирмы;

- маркетинговая политика фирмы и т.д.;

4) желаемые тенденции:

- изменение номенклатуры;

- изменение положения на отдельных рынках;

- перемена поставщиков для отдельных видов ресурсов;

- изменение характера связей с инвесторами;

- увеличение производственной мощности отдельных подразделений и т.д.

Модуль 3 «Базовые критерии, оценки и предпочтения ЛПР» должен включать информацию о выбранной стратегии развития производственной системы и может быть сформулирован как система целей, допустимых уровней риска функционирования, пороговых значений показателей, приведенных в модуле 2, их совокупности или соотношения между ними, например:

обеспечение спроса;

снижение (повышение) уровня ресурсодостаточности по виду деятельности А на 0.2;

снижение (повышение) уровня реактивности системы до 0.5;

балансирование видов деятельности по фазам жизненного цикла и рынкам с обеспечением доли прибыли и продаж по рынкам с разным уровнем риска внешней среды не более 0.33 и т.д. Основными критериями оценки являются допустимые уровни реактивности, уровни ресурсодостаточности, уровни воздействия внешней среды как по отдельным видам продуктов, видам деятельности, так и по системе в целом, а также допустимый уровень объемов работ по функциональным подразделениям.

Модуль 4 «Анализ информации» содержит набор правил решения и анализа информации по каждой группе переменных и набор известных управленческих действий и вмешательств, успешно применявшихся в прошлом для решения подобных проблем и влияющих на переменные системы. ЛПР, консультант или специалист, наделенный соответствующими полномочиями, должен выбрать для информации определенного типа действие: сравнить, выделить, ликвидировать, перевести, включить, присоединить, разделить, сделать вывод, выбрать, увеличить, уменьшить, изменить или указать величину, процент, важность, приоритет, а также необходимо указать: независимо от условий или при каких-либо условиях и т.д.

В данном модуле предусмотрено решение следующих типов проблем:

1. сравнение информации с оценками, критериями и предпочтениями ЛПР и анализ результатов;

2. предложение альтернативных вариантов управленческих решений, успешно применявшихся в прошлом и выбор наилучшего набора (варианта) с точки зрения ЛПР;

3. составление аналитической характеристики актуального состояния производственной системы и отдельных ее элементов по параметрам, установленным ЛПР;

4. сравнительный анализ актуального состояния системы и оптимального (с точки зрения ЛПР), определение отклонений от оптимального состояния по отдельным элементам производственной системы;

5. идентификация областей и элементов улучшения существующей организации с целью преодоления отклонений в уровне реактивности системы и ресурсодостаточности.

Модуль 5 «Проектирование оптимальной организации» содержит набор правил решения задач прогнозирования четырех типов:

1. прогнозирование состояния внешней среды;

2. прогнозирование необходимых реакций системы и параметров производственной системы;

3. прогнозирование результатов функционирования производственной системы;

4. выбор оптимального проекта системы, т.е. проекта организации, наиболее приспособленной и согласованной с реализацией стратегии развития организации во внешней среде (например, целей присутствия в бизнесе, экономических целей, целей поведения в области качества и сервиса и т.п.), принятой ЛПР.

Также в этом модуле содержится информация об ограничениях и связях производственной системы:

перечень и содержание юридических документов, законодательных актов, регулирующих правила и оговаривающих особенности функционирования производственной системы во внешней среде (например, законы, инструкции государственных органов, контракты и т.п.);

перечень и содержание внутренних документов, регулирующих внутреннюю деятельность организации (процедуры, правила, приказы, инструкции по предприятию в целом и по отдельным подразделениям и т.п.);

другие указания ЛПР по отдельным показателям функционирования производственной системы, действиям линейных и функциональных управляющих или их совокупностям.

Модуль 6 «Проектирование изменений производственного потенциала» содержит правила принятия решений, оценки и критерии, позволяющие в процессе диалога «консультант – ЛПР» или «консультант-специалист» в форме многоэтапной процедуры, на каждом этапе которой происходит процесс уточнения как постановки задачи, так и множества «наилучших управлений», на основании модуля 3, модуля 4 и модуля 5 выбрать наилучший набор управленческих решений по изменению производственного потенциала системы в целях приведения его в соответствие с оптимальным вариантом, отвечающим уровню динамики внешней среды.

В соответствии с процедурой (рис. 5.1) постепенно определяется группа управленческих решений (объектов). Для каждого управленческого решения (объекта) ЛПР или специалист формирует наиболее существенные оценки («за» и «против»), на основании которых вырабатываются предварительные решения.

Затем каждое управленческое решение оценивается на шкалах определенной группы из этих критериев, например, решение 1 оценивается по критериям К₁¸К₅.

Таким образом, формируется проект изменений производственного потенциала, соответствующий ограничениям и выбранной ЛПР стратегии. Он включает следующие разделы:

1) проект изменения уровня обеспеченности системы всеми видами ресурсов;

2) проект изменений производственной мощности и производственной структуры функциональных подразделений;

3) проекты изменений политики развития системы по функциональным подразделениям с целью обеспечения необходимого уровня реакции производственной системы на внешнюю среду (методика выбора необходимой реакции описана в работе [23].).

Модуль 7 «Проектирование изменений организационного потенциала» содержит правила принятия решений, оценки и критерии, позволяющие в процессе диалога «консультант-ЛПР» или «специалист-ЛПР» по процедуре, аналогичной приведенной в модуле 6, сформировать проект изменений организационного потенциала производственной системы, включающий следующие разделы:

1) формулирование целей и необходимости изменений;

2) проект изменений культуры и концепции организации;

3) проект изменений структуры власти и полномочий;

4) проект изменений организационной структуры производственной системы;

5) проект слияний, покупки, поглощения других фирм;

6) проект изменения организации операционных систем;

7) проект изменения системы управления;

8) проект изменения методов решения проблем;

9) проект изменения систем вознаграждения, стимулов и профессионального продвижения;

10) проект изменения распределения должностных обязанностей;

11) проект изменения нагрузки общего и функционального управления.

Критерии и оценки для каждого раздела могут формироваться ЛПР индивидуально и меняться от этапа к этапу, форма представления может быть в виде таблиц выбора решения или анкет с проставлением приоритетов ЛПР.

Таким образом, формируется проект изменений организационного потенциала, соответствующий стратегии ЛПР.

Модуль 8 «Координация и планирование реализации изменений» предназначен для составления обобщенного плана изменений, проверки его на осуществимость по ограничениям, обозначенным ЛПР, выбора окончательного варианта плана и разработки контрольного перечня мероприятий по управлению изменениями (плана реализации изменений). Модуль содержит правила принятия решений, критерии и оценки ЛПР. Принятие решения должно, по нашему мнению, осуществляться ЛПР в несколько этапов до получения удовлетворяющего ЛПР решения.

В начале должен составляться обобщенный план изменений. Он включает следующие этапы:

1) установление целей изменений,

2) определение содержания, структуризация работ и их взаимная увязка по принципу «причина – следствие» (в диссертации [94] предлагается для этого метод HIPO - метод описания ситуации для создания логически связанного перечня работ);

3) разбивка работ по подразделениям, которая должна осуществляться, по нашему мнению, таким образом, чтобы однородные пакеты работ управлялись одной единицей управления (элементарной технологической единицей) - центром ответственности, если они не совпадают с существующими структурными подразделениями, требуется изменение содержания работ подразделений, закрепление ответственности за исполнителями однородных пакетов работ, называемых процессами, т.е. создание новых центров ответственности с соответствующим изменением содержания ролей и ответственностия;

4) разработка контрольных параметров для процессов и определение результатов выполнения соответствующих работ;

5) классификация процессов с целью выделения фундаментальных (основных), т.е. отвечающих целям существования фирмы и не соответствующих профилю фирмы;

6) определение доли инвестиций по этим процессам в инвестициях компании с целью принятия решений о продаже, покупке, слиянии с другими фирмами, аутсорсингу фирмы, образованию новых филиалов и других глобальных реорганизациях производственной системы, если вопрос решается положительно, то составляются отдельные проекты этих изменений;

7) составление бюджета или сметы инвестиций обобщенного плана изменений и сравнение с объемом имеющихся на эти цели собственных средств, если имеется недостаток средств, то осуществляется возврат на предыдущий этап процедуры, и производятся корректировки, новые оценки и ЛПР вновь принимает решение, и так до момента получения удовлетворительного с его точки зрения варианта;

8) составление сметы инвестиций (бюджетов) изменений по центрам ответственности;

9) осуществление расчетов финансовых результатов изменений в денежном выражении:

· расчет себестоимости производства, определение постоянных и переменных издержек, издержек производства и издержек маркетинга;

· расчет ожидаемого имущественного состояния;

· прогноз продаж, производства, движения наличности, прибыли;

10) принятие ЛПР окончательного варианта обобщенного плана;

11) составление сводного плана изменений человеческих, материально-вещественных ресурсов;

12) проведение анализа социальной идентичности плана изменений существующей культуре, отношениям реальной власти, социальным нуждам и исторической эволюции производственной системы и выявление проблем для внедрения изменений: проблем консенсуса (выявление оппозиции изменениям, внутренних конфликтов). Диагностика возможного сопротивления персонала: выявление некомпетенции управляющих и их неравномерной загрузки, проблем союзников (выявление групп, которых касаются изменения, и их интересов).

После этого осуществляется разработка плана реализации изменений. План реализации изменений - это документ, который определяет выбор ЛПР по следующим направлениям:

1) метод и технология проведения изменений;

2) скорость осуществления;

3) меры управленческого воздействия для выработки соответствующего стратегии поведения персонала;

4) системы коммуникаций;

5) решения проблем союзников, консенсуса и сопротивления;

6) системы мониторинга.

План реализации изменений должен содержать, на наш взгляд, следующие разделы:

1) цели организационных изменений;

2) оперативную программу действий - инициативный план: определение ЛПР приоритета модулей планирования и выбор их последовательности для осуществления стратегических задач, выбор методов оперативной работы по внедрению изменений (например, метод управления проектами, метод PDCA (P - планирование коррективных мер, D - последовательность действий, C - контроль результата, А - стандартизация и распространение результатов) т.д.;

3) перечень последовательности действий, распределения обязанностей и график проведения работ во времени;

4) контрольные параметры по действиям;

5) план инвестиций по стратегическим действиям (отдельный стратегический бюджет);

6) система коммуникаций: план коммуникаций, система чрезвычайных оперативных мер, система информирования персонала, формирование ориентации персонала на профилактику проблем, на методы групповой работы, на межфункциональное взаимодействие, преодоление конфликтов (метод периодических рабочих совещаний, организация групп поддержки изменений), система тотального профилактического обслуживания, метод наглядного управления (наглядная подача информации по разным составляющим изменений), система предложений по улучшению качества, система общественных комиссий и т.д.;

7) программа выработки стратегического поведения - способы поиска поддержки и управления политикой изменений: обучение по проблемам стратегии управляющих разного уровня, система вознаграждения за успешную стратегическую работу, участие в процессе стратегического планирования управляющих различного уровня, обсуждение на совещаниях всех проблем производственной системы с позиций стратегической перспективы и т.д.;

8) система мониторинга результатов изменений: система показателей для мониторинга результатов изменений, регулярное анкетирование персонала на всех уровнях по выявлению критических моментов организационных изменений и система коррекции действий.

Модуль 9 «Организационная поддержка изменений» содержит правила принятия решений, критерии и оценки ЛПР по разработке системы организационной поддержки изменений. Система организационной поддержки включает:

1) систему организации профессионального обучения и переподготовки персонала: обучение методам стратегического планирования, новым технологиям и методам производства, новым методам контроля, новым методам управления, изучение модели изменений. Программы обучения следует разрабатывать разные для управляющих разных уровней, специалистов, рабочих;

2) систему оперативной поддержки изменений:

· систему поддержки и контроля со стороны отдела кадров и высшей администрации (создание групп управления изменениями из всех высших руководителей фирмы, улучшения и развития организации основных производственных процессов). Например, создание групп по разработке системы тотального качества, совершенствованию логистики и организации движения материальных потоков, созданию системы управления средствами производства, совершенствованию технологии процессов; создание временных инициативных групп для оперативной работы в критических областях; создание временных групп консультантов; временных групп по разработке системы вознаграждения инициаторов изменений среди персонала;

· систему совершенствования коммуникаций (внедрение новых информационных систем и коммуникационных средств обратной связи);

· систему организации поддержки (внедрение новых методов оперативного управления, систему оценки человеческих ресурсов, издание памяток и информационных бюллетеней для разъяснения проводимых изменений, систему регулярного профессионального обучения и т.д.).

Модуль 10 «Контроль и корректировка проекта на соответствие критериям, оценкам и предпочтениям ЛПР» предназначен для определения процедуры, моментов, критериев, оценок стратегического контроля и внесения изменений, необходимых по оценке ЛПР, в ходе проектирования и реализации проекта. Он содержит правила и процедуры контроля и внесения изменений в модули проекта, а также правила принятия решений по составлению, анализу, прогнозированию и корректировке финансовых показателей проекта.

Контроль стратегии означает контроль финансирования стратегических мероприятий. Необходимо соблюдать следующие принципы стратегического контроля.

1. В отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле бюджетов.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать.

3. Роль контролера стратегии должен выполнять человек предпринимательского склада, но имеющего твердый характер для приостановки проекта в случае его нерентабельности.

Изменения в проект могут вноситься ЛПР неоднократно по мере необходимости.

Таким образом, в целях успешной реализации намеченной стратегии развития производственной системы требуется разработка модели организационных изменений. Эта модель на каждом этапе осуществления должна предусматривать участие ЛПР, поэтому в работе предлагается дескриптивная модель организационных изменений производственной системы, построенная по модульному принципу. Эта модель при всей подробности описания процедур все-таки носит общий методический характер. Вдохнуть в нее жизнь можно только путем использования на конкретных предприятиях и в конкретных условиях.

Дата добавления: 2014-01-11