Обов’язки вищого керівництва щодо питань якості

ЛЮДСЬКИЙ ФАКТОР В ЗАБЕЗПЕЧЕННІ ФУНКЦІОНУВАННЯ СИСТЕМ ЯКОСТІ

Питання для самоперевірки знань

1. Дати визначення контролю якості.

2. Які види контролю якості Ви знаєте?

3. Які засоби вимірів застосовуються при контролі?

4. Дайте коротку характеристику:

4.1. Самоконтролю.

4.2. Вхідного й операційного контролю.

4.3. Приймального й лабораторного контролю.

4.4. Статистичного контролю й статистичного регулювання.

5. Коротка характеристика стратегічних методів.

5.1. Контрольні листки.

5.2. Часовий ряд.

5.3. Діаграма Парето.

5.4. Діаграма Ісікави.

6. Перерахуйте органи та служби якості і їхню коротку характеристику.

7. Ліцензування виробництва, робіт, послуг у будівництві.

8. Оцінка якості продукції.

8.1. Стадії оцінки якості продукції.

8.2. Принципи оцінки технічного рівня і якості продукції.

8.3. Методи оцінки технічного рівня і якості продукції.

8.4. Атестація продукції.

8.5. Оцінка якості робіт у будівництві.

9. Зарубіжний досвід оцінки систем якості.

9.1. Зарубіжні премії з якості.

ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 9

Зміст

9.1. Обов’язки вищого керівництва щодо питань якості.

9.2. Керівництво середньої ланки та його роль в управлінні якістю.

9.3. Колективне управління та груповий підхід до удосконалення якості продукції.

9.3.1. Кружки якості, принципи їх організації та оцінка.

9.3.2. Групи вдосконалення процесів.

9.3.3. Групи з удосконалення діяльності підрозділів.

9.3.4. Цільові групи.

9.3.5. Управління по функціям та функціональні комітети.

Висновки.

Питання для самоперевірки знань.

Література: (6, 24, 33, 48)

Управляюча система якості починається з керівництва вищої ланки. В управлінському процесі керівник (менеджер) займає ключове положення. Його головуюча роль визначається обов’язком приймати рішення. Він вирішує, що робити, як робити, і несе за це відповідальність. В ринкових умовах робота підприємств не мислима без професійних менеджерів, які володіють високою кваліфікацією в сфері організації та управління виробництвом, умінням передбачити і оцінити ринкову кон’юнктуру, знанням ситуації на товарних і інших біржах, психології підприємництва.

Такий перелік функцій керівника потребує застосування визначених принципів і правил керівництва. Треба відмітити, що конкретному керівникові притаманна тільки визначена сукупність правил, що характеризує стиль його роботи.

Під стилем керівництва розуміють психологічні особливості взаємодії керівника з підлеглими. Кожний керівник вироблює власний стиль. Стиль роботи керівника повинен бути гнучким, динамічним.

Керівництво колективом є складовою частиною всієї системи управління виробництвом, в тому числі, управління якістю. Управляти колективом - це означає: визначити його цілі та задачі, підібрати і розставити кадри, створити їм умови для праці, об’єктивно оцінити діяльність кожного працівника окремо тощо.

Для вирішення вище перелічених питань керівник використовує різні методи. Під методами управління треба розуміти способи впливу керівника на підлеглих. На підлеглих можна впливати двома основними способами – примушенням та переконанням. При першому способі підлеглого спонукують робити те, що від нього вимагається, а при другому – він сам виконує те, що від нього потребують, тому що він у цьому зацікавлений.

Ці способи також можна назвати регламентуючими і стимулюючими. До регламентуючих відносять організаційно-адміністративні, до стимулюючих способів – економічні та соціально-психологічні.

Праця керівника повинна бути регламентована числом підлеглих і заступників. З урахуванням вітчизняного і закордонного досвіду для керівника підприємства може бути рекомендовано 5-6 підлеглих і 8-10 контролюємих ним ланок, підрозділів або виробництв. Число можливих розбіжностей між підлеглими, а також випадків звернення для їхнього вирішення до керівника визначається за допомогою відомої формули Грейчунаса:

(9.1),

де Х – число можливих розбіжностей;

n – число підлеглих.

Відповідно до цієї формули число можливих розбіжностей при 4-х

підлеглих дорівнює 44; при 5 – 100; при 15 – 245970; а при 18 – 2359603.

Звісно, що це не означає, що всі ці розбіжності виникнуть на практиці та потребують уваги начальника. Мова йде про можливе виникнення ситуації.

Виходячи з цього, для створення на будівельному підприємстві системи якості та її функціонування необхідна безпосередня участь вищого керівництва, роль якого здійснюється у визначенні та доведенні до керівників всіх ланок управління політики підприємства в сфері якості, визначенні прав і обов’язків виконавців тощо. Керівники – це частина персоналу підприємства, яка забезпечує виконання роботи робітниками організації.

Керівники – це ті, хто, окрім власних обов’язків, спрямовує зусилля людей на виконання встановлених підприємству задач. У власній роботі керівник повинен виходити з принципів і критеріїв, що походять з наукового методу, сформульованого Френсісом Бекконом 350 років тому назад. Цей метод називають методом керівництва або інструкцією для диригентів, у відповідності до якої керівник повинен виконувати наступні дії:

- визначити, що потрібно зробити;

- скласти на цій основі ясні інструкції;

- вимагати, щоб кожний з тих, кому належить виконання цих інструкцій, знав і розумів, що йому власне робити;

- перевірити, чи всі виконавці роботи володіють достатніми знаннями і здібностями для правильного виконання власних завдань, а також бажанням виконати їх. У разі необхідності треба провести підготовку кадрів;

- підготувати устаткування та методи роботи, що нададуть можливість правильно і ефективно виконати всю роботу;

- прослідкувати за правильним виконанням роботи.

Наведені вище правила відносяться до будь-якої організації, в тому числі будівельного підприємства або підрозділу та зберігають своє значення для керівника будь-якого рангу в наш час.

Основні обов’язки керівництва вищої ланки щодо забезпечення якості продукції викладено у книзі Каору Ісікави «Японские методы управления

качеством». Вони зводяться до наступного:

1. Першочергова увага – системі управління якістю. Необхідною умовою для цього є практична участь керівників в процесі управління якістю не менше двох – трьох років.

2. Визначення цілей і задач, політики будівельного підприємства в сфері якості, доведення їх та прийняття до виконання всіма працівниками підприємства.

3. При визначенні політики якості першочерговою задачею є збір інформації, що відноситься до проблем якості. Політика якості повинна відображати мету: «Якість – понад усе!».

4. Безпосередня участь керівництва в управлінні якістю. Само визначення політики у сфері якості не вирішує його забезпечення, тому керівництво повинно взяти на себе вирішення всіх питань щодо впровадження цієї політики і очолити цю роботу. Часові терміни впровадження системи якості, за думкою японських фахівців, в залежності від того, як поставлена ця робота на підприємстві, складають від одного до п’яти років.

5. Плани підготовки кадрів і комплектування штатів працівників повинні мати єдиний підхід. Підготовка кадрів повинна виконуватися через участь у семінарах. Однак існує думка, що для досягнення цієї мети достатньо одного заняття, семінару. Це невірно, людина може забути пройдений матеріал, користуватися застарілими даними. Формою підготовки кадрів також є делегування прав і відповідальності. В Японії вважають, що «управління якістю починається з підготовки кадрів і закінчується цією підготовкою».

6. Чітке визначення відповідальності вищої ланки керівництва за забезпечення якості. При розробленні нової продукції або удосконаленні старої призначаються керівники кожного етапу роботи, при цьому керівники вищої ланки повинні постійно одержувати інформацію.

7. Вище керівництво повинно постійно орієнтувати власних співробітників на те, що «кожний етап виробничого процесу – споживач твоєї продукції».

8. Новаторський пошук і ініціатива – ведуча риса діяльності керівництва вищої ланки. Якщо керівництво не очолить новаторство і не проявить ініціативи щодо його впровадження, то будівельне підприємство втратить конкурентну спроможність.

Деякі керівники мають помилкові погляди щодо питань якості. Вони викладені у книзі Френка Никсона «Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надёжности». Основні з них наступні:

1. «Цілеспрямоване керівництво» дозволяє одержувати максимальний прибуток.

Погоня за прибутком затьмарює питання управління якістю, що в кінцевому підсумку призводить до спаду виробництва і відмовленню споживачів від такої продукції.

2. Незадоволений споживач – це жалібник.

Одна крупна американська фірма підрахувала, що про кожний випадок незадоволеності споживача дізнаються більше сорока інших, і розраховувати на них виробнику продукції не приходиться.

3. Низька якість пояснюється недоброякісністю праці робітників.

Приблизні підрахунки показують, що таких дефектів спостерігають від одного до двадцяти відсотків. Інші дефекти залежать від керівних працівників.

4. Наявність дефектів продукції є провиною служби якості, начальника відділу технічного контролю.

Ці служби здійснюють приймальний контроль, а усе інше – інші служби. Тому тут є провина також керівництва.

5. Засобом від жалоб споживачів є посилення контролю.

Помилка тут у тому, що контролем можна відділити добре від поганого, але не попередити дефекти.

6. Достатньо прийняти систему управління якістю – і все буде в порядку.

Це не так, систему можна прийняти, але окрім цього її потрібно впровадити і нею треба управляти. По цьому питанню чітко висловився Френк Ніксон, який написав: «Один з керівників ради директорів крупного підприємства зробив запит про те, що уявляє забезпечення якості і надійності, проявив велику зацікавленість до «нової методики». Однак його ентузіазм відразу згас, коли йому відповіли, що це по суті є виконання кожним власних обов’язків, левова частка яких залежала від нього самого».

Він, як і інші керівники вважав, що виконає свій обов’язок, створивши новий відділ, котрий займався би новим спеціальним методом управління.

Звісно не можна відміняти цінність існуючих методик, прийомів, роботу відділів, що створені для допомоги керівнику, але очолити роботу повинен керівник, який постійно контролює, аналізує та приймає рішення.

Політику в сфері поліпшення якості продукції визначає вище керівництво і за висловленням Френка Ніксона використовувати «ефект водоспаду»:

«Нове відношення до якості повинно починатися зверху з вищих адміністративних осіб фірми і подібно водоспаду розповсюджуватися на кожний рівень керівництва, «змиваючи» з нього старі, шкідливі навички і звички раніше, чим розповсюджуватися на більш низький рівень керівників і працівників».

При виконанні тих або інших задач політики в сфері якості повинен бути задіяний кожний рівень керівництва, а процес поліпшення роботи починається з вищого керівництва. Від керівництва залежить вирішення цілого ряду ключових питань, за які воно відповідає. До них відносяться: визначення політики, створення організаційної та функціональної структури, призначення відповідальних, виділення ресурсів, визначення методів роботи і видача завдань, відбір і підготовка кадрів, оцінка і стимулювання результатів діяльності тощо.

Якщо керівництвом виконуються вище названі функції, тоді зникають перепони для інших працівників, що можуть виникнути при управлінні якістю. Але для виконання власних функцій керівництво повинно володіти відповідними знаннями, що набуваються з досвідом.

За думкою Д. Харрінгтона існує «три етапи набуття знань в процесі поліпшення роботи», які називають «драбиною удосконалення» (див. рис. 9.1).

Рис. 9.1. «Драбина удосконалення»

Перший етап (ступень) складається в осмисленні керівником проблем необхідності удосконалення якості продукції та передачі цих повноважень підлеглим.

Другий етап веде до готовності надати підтримку цьому процесу. Це означає, що керівництво переконано в необхідності поліпшення роботи щодо питань якості та готове вкласти в це діло кошти.

Але цих двох етапів недостатньо. Можна бути переконаним, бути «готовим» та «переконаним», але без власної активної участі в цьому процесі та відданості ділу поліпшення в роботі не буде.

Тільки при власній активній участі та відданості ділу (третій етап) двері, що ведуть до сприятливих можливостей, будуть відкриті.

Дата добавления: 2014-01-13