Пример. М.Висненски о методах принятия решений

М.Висненски о методах принятия решений

Дилемма заключенного.

Двое заключенных в разных камерах проходят по одному делу.

Если оба будут и дальше отрицать свою вину, каждый получит по 3 года.

Если один из них сознается, а другой - нет, первый получит 1 год, а второй - 25 лет.

Если оба сознаются, то получат по 10 лет.

Каждый понимает, что у него два варианта: не сознаваться (что не сработает, если сознается второй) или сознаться быстрее, чем это сделает другой.

В результате часто сознаются оба и получают по 10 лет.

Основная проблема дилеммы состоит во взаимозависимости принимаемых решений. Наилучший результат достигается,когда вторая сторона выбирает худшее лично для себя решение.

Наиболее известный современный пример реализации данной дилеммы - Карибский кризис. Выбрав для себя худшие решения, стороны достигли неплохого общего результата.

Любую проблему необходимо рассматривать в совокупности ее количественных и качественных аспектов. Принятие решения должно основываться на совместном анализе этих аспектов.

Исследования, проведенные в США, выявили, что около двух третей фирм применяют количественные методы постоянно, причем крупные фирмы применяют их более широко и часто, чем мелкие. Подавляющее большинство руководителей считают количественные методы принятия решений весьма полезными (Wisnenski, M, 1994).

Основными среди них являются:

статистика,

теория вероятностей,

математическая логика,

анализ решений,

контроль качества,

метод сглаживания,

регрессионный анализ,

линейное программирование,

контроль запасов,

управление проектом,

моделирование,

дисконтирование денежных потоков.

В современном бизнесе менеджер находится под давлением следующих факторов:

усиление конкуренции,

ограниченность времени,

информационные потоки,

увеличение цены ошибки,

увеличение уровня неопределенности,

изменение рынка,

изменяющиеся потребности и ожидания потребителя,

усложнение структуры бизнеса,

усложнение операционной среды.

Зачастую менеджер вынужден принимать решение при недостатке начальной информации и при необходимости достаточно точного прогнозирования последствий принимаемого решения. Одна из аксиом Гарвардской школы бизнеса гласит: "Бизнес - это умение принимать правильные решения в условиях неопределенности" (Waters,C.D., 1994).

Количественные методы позволяют рассчитывать и объяснять ожидаемый результат (см. Табл.2.1).

Компания Х, производящая компьютерные системы, имеет три альтернативных решения следующей проблемы:

клавиатура может быть произведена самостоятельно,

клавиатура может быть закуплена на внутреннем рынке,

клавиатура может быть закуплена за границей.

Проблема заключается в том, что все три пути имеют различную стоимость и различную прибыль.

Для того чтобы решить эту задачу имеет смысл классифицировать вероятную прибыль от принятия каждого из решений по трем уровням: низкая, средняя и высокая.

Таблица 3.1. Оценка вариантов решения

Прибыль	Низкая	Средняя	Высокая
Решение
Своими силами	-15
За рубежом
На внутреннем рынке

После такой классификации перед лицом, принимающим решение, возникают следующие логические ходы:

принять решение, основываясь на самом лучшем прогнозируемом результате (критерий maximax),

принять решение, основываясь на лучшем из худших результатов (критерий maximin).

Следующим важнейшим шагом является оценкавероятностей наступления каждого из исходов. Если этот шаг сделан, можно рассчитать значение ожидаемой прибыли для каждого альтернативного решения.

Так, при производстве своими силами прибыль будет равна:

V1 = (-15 Х 0,2) + (10 Х 0,5) + (55 Х 0,3) = 18,5

При покупке за рубежом:

V2 = (10 Х 0,2) + (25 Х 0,5) + (30 Х 0,3) = 24,5

При покупке на внутреннем рынке она будет равна:

V3 = (5 Х 0,2) + (20 Х 0,5) + (40 Х 0,3) = 23

Основываясь на расчете, стоит выбрать покупку за границей. Конечно, оценка носит вероятностный характер и трудно угадать будет прибыль равна 10, 25 или 30 единицам. Однако опыт показывает, что наиболее вероятен тот исход, у которого весовая комбинация прибыли и вероятности выше, чем у других решений.

Существо проблемы полезно представить в графическом виде дерева решений. Оно позволяет увидеть всю проблему и вероятные исходы в целом. Это полезно, когда необходимо принимать серию взаимосвязанных решений.

 Методика принятия решения "Семь ступеней"

Известный исследователь С.Коссен считает, что прежде чем принять решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:

Вопрос 1. В чем заключается проблема?

Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

Вопрос 5. Какое решение является лучшим?

Критерии:

Краткосрочный и долгосрочный эффект;

Объем материальных и человеческих ресурсов;

Оправдает ли результат затраченные усилия;

Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим?

Поможет ли данный вариант решить проблему или устранит ее симптомы?

Вопрос 6. Контроль за результатом?

Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля?

Дата добавления: 2014-01-13