Планирование задач

Список задач, составляющих проект, вовсе не обязан быть «плоским». Проекту можно придать определенную структуру. Часто бывает разумным выделить в проекте фазы (Phase) — совокупности связанных задач, завершающих определенный этап в жизни процесса. Задачи, входящие в фазы, могут быть сложными и состоять из подзадач.

В руках менеджера есть удобный аппарат, позволяющий достаточно просто придавать нужную структуру своему проекту, переносить, в случае необходимости, задачу с одного уровня на другой. Говоря об иерархии проекта, следует упомянуть и о том, что сам проект может быть разбит на подпроекты, что разумно делать в случае больших или пересекающихся проектов, когда некоторые части являются общими для нескольких проектов. Наряду с выделением фаз в проекте также обычно выделяются вехи (milestones — верстовые столбы), отмечающие важные события в ходе выполнения проекта. По определению, вехами считаются все задачи, для которых указана нулевая длительность. Но можно сделать вехой и задачу с фиксированной длительностью.
Одним из главных моментов при работе с задачами является установление взаимосвязей между задачами. В Project 2000 задачи могут быть связаны зависимостью одного из четырех типов:

Обращаю внимание на то, что в диаграмме Ганта не могут возникать циклы, типичные при разработке программных и прочих продуктов. Проблема решается за счет того, что цикл разворачивается в линейную структуру. Например, в проект вводятся три фазы, соответствующие трем выпускам соответствующих бета-версий продукта, и четвертая, заключительная фаза, завершающая выпуск продукта на рынок.

Для каждой из задач проекта менеджер должен установить время, требуемое для выполнения этой задачи. Технически задание длительности выполнения работ (duration) выполняется просто — введением числа в соответствующее поле. Но по сути, это одна из наиболее сложных проблем, которые приходится решать менеджеру. От того, насколько точно он сумеет решить данную задачу, во многом зависит успех всего проекта. В приложении Project 2000 есть специальные средства, облегчающие менеджеру поиск подходящего решения. К таким средствам относится так называемый PERT-анализ, который может быть вызван из соответствующего пункта меню. Технология PERT (Program, Evaluation, and Review Technique) давно используется в управлении проектами. PERT-анализ, применяемый в Project 2000, позволяет просмотреть результаты, основанные на трех сценариях: оптимистическом, пессимистическом и наиболее вероятном; кроме того, в ходе анализа строится средневзвешенная оценка. Понятно, что для каждого из сценариев задается своя оценка длительности выполнения работ. Когда менеджер не может принять на этапе планирования окончательного решения о длительности выполнения той или иной работы, он может использовать так называемую оценочную длительность (estimate duration), снабдив свою оценку знаком вопроса. Такие оценки несут дополнительную информацию для членов команды и могут быть позже уточнены, когда в ходе выполнения проекта появятся дополнительные данные. На рис. 4 можно увидеть оценочную длительность, выставленную для фазы предварительных исследований.

Рис. 4. Назначение (замена) ресурсов задаче

Между задачами, связанными зависимостями, можно установить и временные соотношения. Можно задать время перекрытия задач (lead time) и время задержки(lag time). Кроме того, для каждой задачи или фазы можно установить ограничение по времени, привязав их выполнение к определенной дате.

Новинкой Project 2000 является возможность задания календаря для каждой задачи в отдельности. В календаре будут отмечены рабочие и нерабочие дни, ча сы, отводимые на решение данной задачи в рабочие дни, что позволяет системе построить более точное расписание. На рис. 4 можно видеть, что для задачи 20 (Customer Testing), предполагающей тестирование продукта пользователями, установлен специальный календарь, учитывающий специфику данной задачи.

Дата добавления: 2014-01-13