Здесь имеет смысл отметить также принципы, предложенные

Д.С.Синком в качестве признака хорошо разработанных систем прямого фи-нансового поощрения и распределения выгод:

􀂃 коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы;

􀂃 опора на обоснованную систему оценки работы;

􀂃 хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии из-мерения и оценки;

􀂃 «разумные» нормативы;

􀂃 поощрение, тесно связанное с результативностью;

􀂃 измерение объема работ и вознаграждение за их исполнение;

􀂃 простота;

􀂃 внимание качеству;

􀂃 связь вознаграждения и результативности во времени;

􀂃 создание атмосферы сотрудничества в большей степени, чем кон-куренции;

􀂃 вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;

􀂃 действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в поиск идей повышения результативности работы;

􀂃 контроль нормативов;

􀂃 наличие механизма для пересмотра нормативов;

􀂃 гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;

􀂃 стимулирование вспомогательных рабочих;

􀂃 гарантия занятости;

􀂃 прогнозирование объема работ.

Теория рабочих команд многое заимствовала из теории перемен и обо-гащения труда: ответственность, осознание значимости труда, контроль ра-ботника над ресурсами, обратную связь, профессиональный рост, контроль работника за условиями труда. Но наиболее важным аспектом для теории и практики рабочих команд является партисипативность. Е.Локк считал незна-чительным, по сравнению с другими методами, влияния партисипативности на повышение эффективности труда. Такой взгляд вполне объясним тем, что ученого интересовало влияние других факторов и ограниченный круг рас-сматриваемых проблем. Например, из рассмотрения были исключены вопро-сы делегирования прав. На эти просчеты в исследованиях Е.Локка указывает и Д.С.Синк. Однако важность партисипативности подтверждают последую-щие исследования в этом направлении. Несомненно, что без вовлечения ра-ботников в принятие решений теория рабочих команд не существовала бы. Принципы партисипативности лежат и в основе широко известных кружков качества. В 50-х гг. К.Ишикава попытался интегрировать методы статистического контроля и методы наук о поведении и обществе. Результа-том его исследований явились кружки качества. Получив развитие первона-чально в Японии, с 70-х гг. кружки качества широко распространились по всему миру. Так, в компании «Westinghouse» был создан специальный «кол-ледж качества», который организовал подготовку в области качества 20 тыс. работников компании, объединенных в 2 тыс. кружков качества. Своего пика в развитых странах кружки качества достигли в 80-х гг. В большинстве фирм сегодня кружки качества органично перерастают в рабочие команды. Напри-мер, такая ситуация произошла на заводе «Musashi» японской корпорации «Hitachi», где в 1992 г. насчитывалось 360 рабочих команд. Теория и практи-ка рабочих команд, опираясь на близкие базовые понятия с концепцией кружков качества и используя опыт внедрения и применения на практике кружков качества, имеют более широкую теоретическую основу и стратегию построения и развития командной работы.

Концепция кружков качества легла и в основу разработанной Д.С.Синком процедуры деятельности бригад результативно-сти/производительности. Подход Д.С.Синка ______наиболее сходен с теорией рабо чих команд, хотя и имеет очень узкую направленность по сравнению с рабо-чими командами.

Примечательно, что в этот же период П.Херси, К.Бланчед и Р.Гест раз-рабатывали свои концепции ситуационного подхода к руководству. Во мно-гом именно ситуационный подход создал предпосылки для активного разви-тия теории рабочих команд в условиях необходимости постоянных перемен. Хотя несомненно, что многие элементы современных рабочих команд актив-но использовались и ранее. Например, система управления в IBM в 70-е гг., которую Д.Мерсер охарактеризовал как «контролируемую анархию», в своей основе несла принципы, аналогичные теории рабочих команд. Здесь нельзя также не отметить работы М.Аоки и У.Оучи, в которых сравниваются американские (типы «А» и «Z») и японский (тип «J») стили управления (теория «Z», как идентифицировал этот подход Оучи). Если при-нять во внимание, что в японской промышленности 75% рабочих являются сотрудниками фирм, количественный состав которых не превышает 10 чело-век, то становится понятным, почему американская разновидность японской организации − стиль управления «Z» и рабочие команды – вызвали такой ин-терес в США в 1980-1990-х гг. в период серьезного обострения конкуренции между японскими и американскими производителями. Рассматривая в теории «Z» не только структуру и культуру организации, но и философию и стиль управления, Оучи делает вывод о том, что разворачивается внутренняя пере-стройка социальной структуры в американских организациях, что формиру-ется такая структура организации, которая сама порождает внутренние пере-мены в соответствии с потребностями как служащих, так и потребителей. Этот тезис, выдвинутый Оучи, является одним из краеугольных камней тео-рии рабочих команд.

80-е гг. можно считать этапом становления теории и началом активного применения рабочих команд.

Несмотря на некоторые попытки внедрения рабочих команд и их ус-пешные результаты деятельности, до 1980-х гг. рабочие команды на первом этапе появления не имели особого успеха среди широкого круга компаний. Имел место и неудачный опыт внедрения рабочих команд. Так, например, фирма «DEC» в 1980 г. активно пропагандировала свои успехи по развитию рабочих команд на одном из своих предприятий в штате Коннектикут, США, однако несколько лет спустя это предприятие было закрыто. Анализу не-удачной работы рабочих команд посвящено достаточно много работ. В 1982 г. только в США было отмечено 134 попытки внедрения рабочих команд в различные сферы деятельности. Основными областями применения были: консалтинг, сервис, производство и проектирование, спорт. В конце 1980-х гг. рабочие команды появились практически во всех отраслях про-мышленности («Ford» – 1982 г., «Tektronix» – 1983 г., «GE» – 1985 г., «Boeing» – 1987 г. и т.д.). Этому способствовали и опубликованные в 1987 г. результаты исследований Министерства труда США, посвященные прогнозу рынка труда к концу столетия. Эти исследования заставили по-новому оце-нить потребности в образовании рабочих. Это подтвердили и исследования Американского института исследований (American Institutе of Research), про-веденные в 1989 г., результаты которых свидетельствовали о необходимости повышения профессионального уровня и многофункциональных умений и навыков рабочих.

Поиск новых путей в менеджменте, нашедший выход в создании само-направляемых рабочих команд на многих предприятиях, явился ответом на возросшую конкуренцию как внутри страны, так и на международном рынке. Особенно остро складывались отношения с японскими компаниями. Многие американские авторы цитируют в связи с этим Дж.Столка из Бостонской консалтинговой компании («Boston Consulting Group»): «Если вы не изменяе-тесь быстрее, чем ваши конкуренты, вы находитесь в очень опасном положе-нии, а если медленнее, вы погибли».

Переломным этапом в процессе внедрения рабочих команд принято счи-тать 1987 г., когда Центр эффективной работы организаций (Center for Effective Organizations) университета Южной Каролины представил первый обзор 500 ведущих компаний, в котором среди прочих данных приведен ана-лиз применения на практике рабочих команд. Последующие обзоры Центра эффективной работы организаций, опубликованные в 1992 и 1995 гг., свиде-тельствуют о широком практическом применении рабочих команд в 1990-е гг. Так, последний обзор показывает, что 50% компаний из 500 анализируемых пытаются использовать или используют рабочие команды. Но было бы не-справедливо не отметить, что только 10% рабочей силы в этих фирмах было задействовано в рабочих командах в этот период. С 1988 г. резко возрастает количество научных работ, посвященных ана-лизу и развитию непосредственно теории рабочих команд. Все больший ав-торитет приобретают Центр эффективной работы организаций университета Южной Каролины и Центр по изучению рабочих команд (Center for the study of work teams) Северо-Техасского университета, созданный в 1990 г. по ини-циативе ряда компаний штата Техас.

Существенное влияние на внедрение рабочих команд оказали исследо-вания, посвященные анализу воздействия различных подходов к делегирова-нию функций на качество продукции.

Можно привести большое количество примеров удачного использования рабочих команд на практике. В частности, следующие данные:

􀂃 предприятия корпорации «Xerox», использующие рабочие коман-ды, на 30% более производительны, чем традиционно организо-ванные предприятия этой же корпорации;

􀂃 на 18 предприятиях «Procter&Gamble», применяющих рабочие ко-манды, производительность выше почти на 40%, чем на предпри-ятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд;

􀂃 в компании «Tektronix» на производство многих изделий рабочие команды затрачивают около 3-х дней, тогда как обычно для этого требуется в среднем 14 дней;

􀂃 в корпорации «GM» 20 из 40% повышения производительности тру-да приходится на предприятия, использующие рабочие команды;

􀂃 в компании «Sherwin-Williams» внедрение самонаправляемых рабо-чих команд позволило сократить потребность в персонале на 20%. Теория рабочих команд предполагает большое разнообразие форм и ти-пов рабочих команд. Так, Б.Мейси выделяет 11 форм рабочих команд от ес-тественных объединений людей в группы для выполнения какой-либо рабо-ты (natural work groups) через самонаправляемые рабочие команды к вирту-альным командам (virtual teams), которые контактируют только посредством компьютерных сетей.

Рабочие команды создаются и успешно функционируют не только на уровне рядовых рабочих и служащих, но и среди менеджеров. При этом ис-чезают должности супервайзеров и менеджеров нижнего уровня. Функции менеджмента среднего уровня также претерпевают изменения, одной из главных функций, помимо стратегических, теперь является координация и обеспечение потребностей самонаправляемых команд. И вероятно, в бли-жайшем будущем фраза Р.Комийа «менеджмент следует понимать как выра-жение интересов работников» не будет восприниматься как несоответст-вующий действительности лозунг. Самонаправляемые рабочие команды поя-вились и среди людей интеллектуального труда: программистов, системотех-ников, инженеров. Примером этому могут служить такие известные фирмы, как «IBM», «Bell» и «Texas Instruments».

Самонаправляемая рабочая команда – это группа людей, которая обла-дает всеми умениями, знаниями, полномочиями и обязанностями, необходи-мыми, для выполнения законченной части работы. Команда планирует и вы-полняет работу, реализует многие функции контроля и управления. Члены команды регулярно (раз в неделю или ежедневно) встречаются для выявле-ния, анализа и решения проблем. Они составляют рабочий график, устанав-ливают цели, формируют структуру команды, координируют работу с дру-гими отделами, поставщиками, потребителями и пр. Необходимой составной частью деятельности самонаправляемой рабочей команды является опере-жающий образовательный процесс.

Можно выделить следующие компоненты командной работы, характер-ные для самонаправлемых команд:

􀂃 группа сотрудников из 8-12 человек, отвечающих за процесс, а не за отдельную задачу;

􀂃 опережающий образовательный процесс;

􀂃 коллективное принятие решений;

􀂃 ответственность за найм/увольнение;

􀂃 коллективные формы оплаты труда;

􀂃 равноправие;

􀂃 ротаций функций (ролей);

􀂃 ответственность за внешние контакты;

􀂃 ответственность за финансовую сторону работы команды.

Дата добавления: 2014-01-13