Тема 7. Имидж организации

7.1. Имидж организации и пути его формирования

Среди множества факторов, определяющих успех организации на рынке, особое место занимает ее имидж, то есть представление участников рынка об организации в целом, а также о выпускаемых ею товарах (продукции, работах, услугах). Имидж – образ предприятия и его товаров, складывающийся в сознании потребителей и других участников рынка, формирующий их отношение к данной организации. Задача организации создать свой, не похожий ни на кого больше имидж.

Корпоративный имидж есть у каждой организации, независимо от значимости и сроков нахождения ее на рынке. Но имидж организации может быть не только позитивным, но и не выраженным или даже негативным. Наличие позитивного имиджа помогает потребителю воспринимать ее товары отличные от товаров других производителей.

Имидж в условиях развитых рыночных отношений способствует:

- повышению конкурентоспособности товаров предприятия, так как в условиях похожести выпускаемых товаров, объем сбыта во многом зависит от известности товаропроизводителя;

- повышению престижа предприятия, так как разработка фирменного стиля свидетельствует о внимании предприятия не только к вопросам производства;

- выведению на рынок новых товаров, так как предприятие со сложившимся положительным имиджем, более известно потенциальным покупателям;

- проведению успешных деловых переговоров с партнерами по различным вопросам функционирования организации в силу их большего доверия к представителям организации;

- повышению эффективности рекламы и других мероприятий по продвижению товаров на рынке.

Имидж фирмы и ее деловая репутация являются наиболее ценным имуществом предприятия. Имидж и деловая репутация образуют фундамент любого бизнеса, над которым достраивается все остальное. Обретение положительной деловой репутации невозможно без создания положительного имиджа организации.

Благоприятный имидж должен быть:

- адекватным, то есть учитывать и соответствовать реально существующим специфическим особенностям деятельности фирмы;

- оригинальным, то есть отличаться от образа других фирм;

- пластичным, то есть не устаревать, не выходить из моды, изменяясь казаться неизменным;

- иметь точный адрес, то есть быть привлекательным для определенной целевой аудитории.

Главной задачей в процессе создания положительного имиджа организации является четкое определение внешних и внутренних составляющих корпоративного имиджа. Таким образом, корпоративный имидж делится на внешний и внутренний.

Внешний корпоративный имидж – сложившийся в сознании общественности образ организации, формируемый с помощью вербальных, визуальных и аудиовизуальных информаций имиджевого характера.

Формирование внешнего имиджа рекомендуется начинать с выявления целевой аудитории и составления портрета целевого потребителя имиджа, его личностных характеристик, запросов, стиля жизни, общественного статуса.

Основными средствами формирования положительного внешнего имиджа организации являются:

1. Качество выпускаемого товара – наиболее важный элемент создания положительного имиджа. Степень удовлетворения потребителем товаром зависит от его качества. Ни одна, даже хорошо профинансированная, программа создания имиджа не спасет товар низкого качества.

2. Фирменный стиль – основа имиджа, главное средство его формирования. Это совокупность художественно – текстовых и технических составляющих, которые обеспечивают зрительное и смысловое единство деятельности предприятия и его продукции, исходящей от нее информации, внутреннего и внешнего оформления.

Понятие «фирменный стиль» содержит в себе две составляющие: внешний образ и характер поведения на рынке.

Внешний образ создается единым стилевым оформлением товарного знака, логотипа, деловой документации, фирменной вывески, дизайна офиса, фирменной одежды и так далее.

Характер поведения на рынке определяется взаимоотношениями организации с партнерами, заказчиками, поставщиками, банками, конкурентами. Корпоративный характер поведения сказывается во время проведения деловых переговоров, рекламных компаний, других мероприятий по стимулированию сбыта, а также в работе с общественностью.

3. Учет менталитета и культурных особенностей населения, а также его социальных ожиданий. Например, большинство бизнесменов хотели бы иметь дело с людьми, уважаемыми в обществе. Поэтому общественная деятельность, прежде всего руководителей организации, является неотъемлемой частью создания положительного внешнего имиджа.

Кроме тог необходимо учитывать, что православная культура оценивает основные экономические категории (собственность, богатство, прибыль) с точки зрения праведности или неправедности их возникновения и использования. Поэтому деятельность любой организации с позиций православия должна быть общеполезной, а показателем общественной эффективности деятельности является ее благотворительность.

Наконец, на деятельность фирмы возлагаются населением определенные социальные надежды, связанные со снижением цен на товар, организацией дополнительных рабочих мест, благоустройством территории, охраной окружающей среды и другие. Организация, формирующая положительный имидж, должна учитывать это в своей деятельности.

4. Создание корпоративной рекламы, направленной на формирование в общественном сознании благоприятных аудиовизуальных имиджевых установок, направленных на достижение позитивного эффекта в отношении образа организации и ее товаров.

5. Организация связей с общественностью («public relations»), направленных на установление и поддержание отношений с общественностью с целью обеспечения лояльного отношения общественности к организации в целом и выпускаемому ей товару. Мероприятия по связям с общественностью включают в себя проведение выставок, презентаций, пресс – конференций, спонсорских мероприятий, а также установление контактов со средствами массовой информации. Реклама, которую обеспечивают журналисты, может принести вред или пользу в зависимости от того, удалось ли руководству предприятия или специально выделенным сотрудникам установить контакт во СМИ и вовремя подготовить пресс-релиз или другие материалы, облегчающие работу журналисту.

В рамках связей с общественностью организации должны уделять связям с существующими и потенциальными инвесторами, от которых зависит финансовое благополучие фирмы. Она должна привлечь инвесторов к своей деятельности за счет публикации документов, представляющих состояние хозяйственной деятельности, организации встреч руководства фирмы с индивидуальными инвесторами для представления им результатов работы.

6. Отношение персонала к работе и его внешний вид. Необходимо иметь в виду, что на образ организации оказывает поведение ее членов, и в этом случае он персонифицирован. Человек, обратившийся в организацию, судит о ней по сотруднику, с которым он имеет дело. Поэтому индивидуальные особенности сотрудника его внешний вид более важны, чем принято считать на многих предприятиях.

Внутренний имидж – это образ организации, разделяемый всем персоналом и руководством и определяющий их поведение как представителей данной организации. Ориентация подразделений и отдельных лиц на общие цели, которые принимают все работники организации, способствует повышению корпоративного духа и степени преданности сотрудников своей организации, а также вырабатывает чувство причастности к общему делу.

Внутренний имидж во многом определяется следующими факторами:

1. Формированием корпоративной культуры, которая является основой внутреннего имиджа организации и которой будет посвящен следующий раздел пособия.

2. Кадровая политика предприятия, включающая в себя подбор, подготовку и переподготовку кадров, уровень заработной платы, полномочия сотрудников в той или иной должности, возможности продвижения по служебной лестнице и другие вопросы.

3. Разработка имиджа руководящего состава и формирования эффективного стиля руководства организацией. Разработка позитивных межличностных взаимоотношений руководства с подчиненными. Определение должностных и психологических характеристик и внешности руководителей.

4. Формирование положительного социально – психологического климата в коллективе. Разработка межличностных и групповых связей в коллективе, отражающих позитивную атмосферу, деловой настрой, трудовую мотивацию и социальный оптимизм персонала организации.

При создании положительного имиджа и планировании затрат на его достижение необходимо иметь в виду:

1. Успех работы по созданию имиджа носит вероятностный характер. Существенное влияние могут оказывать уровень инфляции, изменение моды, тенденции в экономике, появление товаров – заменителей, реальные доходы населения и другие факторы, не зависящие от деятельности организации.

2. Создание имиджа нового предприятия может быть менее затратным, чем попытки улучшить мнение потребителей и других субъектов рынка о давно существующей фирме.

3. Безусловно, создание положительного имиджа должно базироваться на высокой конкурентоспособности выпускаемых товаров. Поэтому техническое перевооружение предприятий, внедрение новых технологий, методов организации производства и труда являются необходимым условием создания положительного имиджа организации.

4. Формирование положительного имиджа требует определенных знаний и навыков. Более того, поскольку оно затрагивает психологию людей, их материальные и другие интересы, инструменты воздействия должны быть очень тонкими. Для успеха этой работы необходимо привлекать к ней высококвалифицированных специалистов, применение соответствующих технологий, учитывающих мировой опыт и специфику российского рынка. Такой деятельностью занимаются специализированные компании по связям с общественностью и фирмы – имиджмейкеры, услугами которых могут пользоваться любые организации.

5. Успех предприятия при работе в сети Интернет во многом зависит от того впечатления, которое производит сайт организации на посетителей.

6. Формирование положительного имиджа организации – долгих и кропотливый процесс, требующий знаний и умений.

7.2. Культура организации

Основой для формирования имиджа является культура организации.

Организационную культуру подразделяют на объективную и субъективную.

Объективная организационная культура - это материальное внешнее окружение организации: архитектура зданий, их отделка, место расположения, наличие автомобильных парковок, благоустройство близлежащей территории, близость остановок городского транспорта, внутренний интерьер офиса и рабочих пространств, оснащение рабочих мест вычислительной, множительной и другой оргтехникой, оборудование и мебель, наличие мест отдыха и другие. Объективная культура во многом отражает субъективную культуру организации.

Субъективная организационная культура – сложившаяся система общих традиций, символов, ценностей, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации. Важнейшими элементами субъективной культуры организации являются:

- философия организации – это система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос о том, что является для организации самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения в совокупности целей и принципов деятельности;

- легенды и мифы – представляют собой образно – словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее руководителей. Обычно они существуют в виде ярких историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют в компании и передаются от одного поколения к другому. Чаще всего они связаны с созданием фирмы, жизнью его основателей, яркими страницами ее истории;

- обряды – это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по определенному поводу для оказания влияния на поведение работников. Сила обряда в его эмоционально – психологическом воздействии на людей. Например, во многих организациях существуют обряды: представления нового сотрудника; назначения на новую должность, проведения дней рождения; чествования сотрудников и другие;

- ритуалы – совокупность мероприятий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей. Например, ритуалами могут быть: пение гимна в начале рабочего дня, проведение утренних собраний с коллективным чтением речевок и скандированием лозунгов, особая форма обращения к руководству организации;

- обычаи – формы отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся из поколения в поколение без особых изменений. Обычай – это неписанное правило поведения. Обычаями могут быть корпоративные вечеринки, профессиональные праздники, производственные навыки и другие;

- традиции - элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в течение длительного времени. Например, в фирмах Японии традицией является соблюдение принципа «ва» (мир, гармония), требующего терпимости, соблюдения корректных и доброжелательных отношений между членами группы, подчинение целям группы. Принцип «ва» предписывает избегать критики в целях сохранения порядка в организации;

- менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

Сформированная культура организации призвана выполнять следующие функции:

- охранную, которая выражается в создании барьера от нежелательных воздействий внешней среды. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, формирования специфической логики мышления;

- интегрирующую – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней. Она вызывает стремление сторонних лиц влиться в нее, что является важным для решения кадровых проблем;

- регулирующую – создает общий положительный социально – психологический климат в коллективе, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений сотрудников, уменьшает неопределенность во взаимоотношениях с внешней средой. Это является гарантией стабильности, снижает возможность возникновения нежелательных конфликтов;

- коммуникационную – играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчает взаимопонимание и осмысление происходящих событий. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат;

- адаптивную – облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды;

- ориентирующую – направляет деятельность работников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению;

- мотивационную – создает необходимые стимулы для работы персонала.

Субъективная организационная культура служит базой для формирования управленческой культуры, определяющей роль руководителей в организации, стиль руководства, технологии принятия управленческих решений, характер взаимоотношения руководства и коллектива сотрудников, методы разрешения конфликтов и другие вопросы.

7.3. Руководитель и его роль в организации

Руководитель – человек, имеющий определенный статус в иерархии управления (генеральный директор, начальник подразделения и руководители других уровней управления) и наделенный полномочиями принимать управленческие решения и контролировать их выполнение.

По мнению социолога Талкотта Парсонса можно выделить три категории руководителей с точки зрения функций, выполняемых ими в организации:

1. Руководители технического уровня, которые занимаются действиями, необходимыми для обеспечения эффективности технологического процесса. Их называют также руководителями низового звена управления или операционными руководителями. В их функции входит:

- осуществление контроля выполнения производственных заданий;

- обеспечение исполнителей необходимой им информацией;

- распределение между исполнителями выделенных ему вышестоящим руководством ресурсов.

Большинство руководителей в организации относятся к руководителям низового звена. Большинство людей заканчивают свою управленческую деятельность в этом качестве.

2. Руководители управленческого уровня (среднего звена), которые контролируют руководителей низового звена и осуществляют координацию работы подразделений организации. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звена организации. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после преобразования их в необходимый вид в виде спецификаций и конкретных заданий руководителям низового звена управления.

3. Руководители институционального уровня (высшего звена), которые занимаются в основном:

- разработкой долгосрочных перспективных планов развития организации;

- формулированием целей организации на отдельных этапах ее развития;

- адаптацией организации к различным переменам во внешней среде;

- налаживанием связей между организацией и внешней средой.

Данная категория руководителей является самой малочисленной, Даже в крупной организации имеет один ее руководитель и несколько заместителей.

Таким образом, каждый руководитель в организации отличается статусом, объемом полномочий и ответственности и кругом подчиненных. При этом многие ученые отмечают общие черты, которыми должен обладать руководитель любого уровня:

- энергичность действий;

- опрятный внешний вид;

- современный стиль в одежде и внешности;

- дружелюбное отношение к каждому работнику;

- постоянно хорошее настроение;

- искренняя посильная помощь работнику в семейных делах;

- положительный имидж руководителя среди окружающих;

- умение убеждать;

- терпимость к рутинной административной работе.

Огромное значение не только для хода процесса управления, но и для судьбы организации в целом имеет личность руководителя организации. Его значение определяется следующим:

- руководитель играет роль лидера и отвечает за деятельность всех подразделений организации в течение 24 часов в сутки, а также является связующим звеном между своим коллективом и внешней средой;

- руководитель является самым информированным человеком в организации. Он получает самую разнообразную информацию из внутренней и внешней среды, распространяет и использует ее в целях, стоящих перед организацией;

- руководитель должен оптимально распределять поступающие ресурсы между подразделениями организации;

- руководитель выступает в качестве последней и высшей инстанции по принятию наиболее важных решений в деятельности организации.

Руководитель организации выполняет следующие функции:

- постановка целей деятельности организации и определение средств их достижения;

- административно – организационные: формирование органов управления, распределение заданий между подчиненными и согласование их действий, контроль реализации решений, подбор и расстановка кадров;

- прием работников по личным и производственным вопросам;

- оценка качества работы сотрудников, их поощрение и наказание;

- представление организации во внешних органах управления;

- создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе.

Смена руководителей организации обычно влечет за собой:

- строительство новой системы организационных связей;

- смену руководителей всех уровней управления;

- изменение направлений деятельности, всей политики организации.

7.4. Стили управления организацией

Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения проблем, используемых руководителями организации в своей практической деятельности. Различают:

- общий стиль управления, принятый в организации;

- индивидуальный стиль конкретного руководителя.

Общий стиль управления организацией складывается в течение определенного времени существования фирмы и зависит от ряда объективных и субъективных факторов, таких как: цели фирмы, сложности стоящих задач, численности персонала и уровень его профессионализма, агрессивность внешней среды или ее отсутствие, сложности управленческой структуры и других.

В практической деятельности могут использоваться следующие общие стили управления организацией:

1. Авторитарный стиль управления (жесткий менеджмент), который предполагает:

- преимущественно вертикальные связи в организации, основанные на власти и подчинении;

- строгую регламентацию обязанностей, внешнего вида и поведения членов организации;

- строгое соблюдение статусных ролей;

- формальность отношений;

- жесткий и постоянный контроль руководителей практически за всеми аспектами деятельности подчиненных;

- применение различных дисциплинарных и материальных санкций к провинившимся работникам.

Для авторитарных организаций характерны:

- отношения к работникам в первую очередь как к техническим исполнителям;

- как правило, низкая квалификация сотрудников;

- высокая текучесть кадров;

- легкая заменимость работников без ущерба для организации;

- низкая мотивация работников;

- напряженный микроклимат.

Авторитарный стиль управления обычно присущ организациям:

- находящимся в начале своего жизненного цикла или проходящим кризисный этап своего развития;

- имеющим очень ограниченные ресурсы;

- работающим в условиях очень сильной конкуренции, агрессивной внешней среды;

- имеющим специфику деятельности, например, армия, спецслужбы и другие силовые структуры.

2. Демократический стиль управления характеризуется такими чертами, как:

- нестрогое соблюдение статусных ролей;

- умеренная дисциплина;

- редкое применение санкций;

- наличие обратной связи между руководителями и подчиненными;

- поощрение инициативы работников.

Для демократических организаций характерно восприятие руководителями своих сотрудников не как технических исполнителей, а как равноправных коллег. Персонал в эти организациях, как правило, обладает более высокой квалификацией, чем в авторитарных, и более стабилен, но при этом не всегда легко заменим. Как правило, в организациях здоровый микроклимат, а сотрудники с большей ответственностью относятся к поручаемой работе.

Демократический стиль управления является оптимальным для большинства организаций.

3. Либеральный стиль управления отличается тем, что:

- управленческая структура в организации практически отсутствует;

- все работники являются одновременно руководителями и исполнителями;

- практически отсутствуют какие-либо правила и нормы;

- каждый сотрудник действует в соответствии с собственной инициативой;

- статусные роли формальны и сильно размыты;

- отношения в коллективе свободные.

Либеральный стиль управления присущ, как правило, организациям, выполняющим творческую работу, а также предприятиям, в которых требуется исключительная квалификация исполнителей и успех организации всецело зависит от раскрытия внутреннего «я» сотрудников. Управление в либеральных организациях носит преимущественно координирующий характер.

Помимо общего стиля управления, принятого в организации, каждому конкретному руководителю присущ собственный, индивидуальный стиль управления, который вытекает из жизненного опыта, уровня культуры, нравственных качеств, статуса и полномочий руководителя, а также конкретной обстановки.

Как и общий стиль руководства, индивидуальный стиль может быть авторитарным, либеральным и демократическим с присущими им характеристиками. Индивидуальный стиль управления может быть самым разным, иметь определенные оттенки, но главное, чтобы индивидуальный стиль управления соответствовал общему стилю управления, принятому в организации. Например, недопустим авторитарный индивидуальный стиль в демократической организации. Такой руководитель не будет адекватно восприниматься подчиненными, что может дезорганизовать всю деятельность в организации.

7.5. Межличностные отношения в организации

Социально – психологический климат в коллективе во многом определяется характером межличностных отношений в организации. Основные рекомендации делового общения внутри организации, выработанные отечественными и зарубежными специалистами, заключаются в следующем:

- выработайте привычку все, с чем вы сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы для вашего дела;

- выполняйте обещания в срок, если вы не смогли их выполнить — не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово;

- будьте внимательны и объективны к «бесполезным предложениям», ненужные предложения отклоняйте тактично и вежливо;

- избегайте излишней самоуверенности;

- ничто так не компрометирует руководителя, как растерянность;

- не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда самые лучшие, есть и другие мнения и позиции, отнюдь не менее хорошие;

- тщательно анализируйте любой случай неудачи, сбоя, промаха;

- в общении с людьми научитесь понимать то, что ими не высказано; руководствуйтесь в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь;

- будьте терпимы к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают формированию положительного имиджа вашей фирмы;

- избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении — этим вы демонстрируете переоценку собственной персоны и пренебрежение к окружающим;

- помните, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение, которое никогда не забывается и не прощается. Бойтесь совершить несправедливость — она сильно задевает людей.

Большое значение в организациях имеют отношения, складывающиеся между мужской и женской половинами коллектива. В литературе выделяются следующие виды культуры отношений к женщинам:

- «джентльменского клуба». Эта культура, в рамках которой мужчины – менеджеры удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше мужчин. Попытки женщин вести себя «на равных» с мужчинами, мужчинами – руководителями не поощряются и мягко пресекаются;

- «казармы». Такая культура свойственно организациям с многоуровневой структурой управления, в которых женщины работают на низших уровнях. Эта культура позволяет игнорировать интересы женщин и относиться к ним жестко, как и к любому человеку, не обладающему реальной властью;

- «спортивной раздевалки». В рамках данной культуры мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой круг общения не допускают;

- «ложной защиты женщин». В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях мифом о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин демонстративно опекают и назойливо пытаются привлечь в круг мужчин;

- «отрицания полов». Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия. Лозунг такой культуры: «На работе нет мужчин и женщин, - есть только сотрудники». Женщины и мужчины в такой организации имеют абсолютно равные права и возможности. По служебной лестнице продвигаются умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы.

7.6. Деловая этика предпринимательства

Для формирования имиджа большое значение имеет знание и соблюдение работниками организации этических норм предпринимательства. В мире сложился кодекс нравственного поведения бизнесмена, которые неукоснительно соблюдаются под страхом изгнания из деловых кругов. Общепринятыми являются десять заповедей делового человека, предусматривающие: уважение к власти; целеустремленность; единство слова и дела; рациональное планирование времени для отдыха и размышлений о своей жизни; уважение к старшим; постоянство в браке; уважение человеческого достоинства, жизни и прав человека; оптимальное планирование своих средств; честность и правдивость; уважение прав частной собственности.

Таким образом, деловая этика основана на честности, верности слову и заключенному договору, на уважении законов и национальных традиций, на умении довести каждое начатое дело до конца. Авторитет предпринимательства во многом определяется масштабом его благотворительной деятельности, что особенно важно в условиях низкого уровня жизни населения. Благотворительность способна переломить отношение общества к предпринимателю.

7.7. Конфликты в организациях и методы их разрешения

В основе любого конфликта лежат противоречия, возникающие между лицами или группами лиц в организации. Все возможные конфликты в организации можно разделить в зависимости от их последствий на:

- конструктивные, приводящие к развитию коллектива;

- деструктивные, ведущие к развалу коллектива.

При конструктивных конфликтах оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Такие конфликты обычно связаны с недостатками в организации производства и управления. Причинами возникновения этих конфликтов могут быть:

- неблагоприятные условия труда;

- несовершенная оплата труда;

- недостатки в организации труда, в частности сверхурочные работы и простой работников;

- необеспеченность заданий необходимыми ресурсами;

- несоответствие прав и обязанностей и другие.

Деловые конструктивные конфликты возникают обычно у работников со своими руководителями, поскольку именно руководитель обязан обеспечивать подчиненных нормальными условиями работы и возможностью ее выполнения. Кроме того, непосредственный руководитель в глазах работников является представителем администрации и поэтому все претензии делового характера адресуются именно ему.

Устранение причин деловых конфликтов зависит от руководителя. Если причины этих конфликтов не ликвидируются, то деловые конфликты могут перерасти в межличностные конфликтные отношения между руководителем и его подчиненными.

Деструктивные конфликты могут нанести непоправимый ущерб работе коллектива, вплоть до его распада. Эти конфликты чаще всего порождаются субъективными причинами, к которым относятся:

1. Неправильные действия руководителей по отношению к подчиненным, которые можно объединить в три группы:

- нарушения служебной этики, включающие: проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным; обман подчиненных, невыполнение обещаний; нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики; ущемление прав подчиненных; утаивание информации, ставящее подчиненного в положение неопределенности; критика, унижающая достоинство человека;

- нарушения трудового законодательства, которые происходят из – за правовой неграмотности, но чаще – по произволу руководителей. Например, незаконное увольнение, непредставление выходных и отпусков, чрезмерная загрузка работников и другие. Такие конфликты опасны тем, что могут привести к судебным разбирательствам, возбуждению уголовных дел и наносят непоправимый вред имиджу организации, как во внешней среде, так и в глазах коллектива;

- несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда. Наиболее часто в организациях встречаются: ошибки в применении поощрений и наказаний; недостатки в распределении работ между исполнителями; приглашение работника «со стороны» при наличии кандидатов на эту должность в самом коллективе; беспощадная критика подчиненных.

2.Неправильная организация трудового процесса. Эти конфликты возникают по следующим причинам:

- ограниченность ресурсов и необходимость их распределения среди работников, особенно в ситуациях, когда от ресурсов зависит успех в работе;

- недостаточная определенность статуса сотрудников;

- неправильная организация информационных потоков, приводящая к недостаточности, недостоверности, запаздыванию информации;

- пересечение полномочий равных по статусу сотрудников, приводящее к возникновению ненужной конкуренции, наносящей ущерб общему делу.

3. Субъективные причины конфликтов, к которым относятся:

- различия людей в манере поведения, жизненном опыте, психологии и другие отличия;

- возрастные, половые и расовые предрассудки;

- чрезмерные амбиции отдельных работников;

- манера поведения отдельных сотрудников, например, неряшливый внешний вид, вредные привычки и другие;

- психологическая несовместимость людей.

Для разрешения конфликтов в коллективе могут использоваться пять стратегий поведения людей в конфликтных ситуациях:

1. Приспособление, связанное с изменением позиций человека, перестройкой его поведения, сглаживанием противоречий. Данная стратегия оправдана в ситуациях, когда:

- предмет разногласия более существенен для оппонента и несущественен для вас;

- открывается возможность появления более сложных проблем по сравнению с той, которая стоит в настоящее время, и необходимо упрочить взаимное доверие сторон;

- необходимо признать собственную неправоту;

- существует возможность самостоятельной деятельности подчиненных, связанной с приобретением ими умений, навыков и извлечением уроков из собственных ошибок;

- отстаивание своей точки зрения требует много времени и значительных интеллектуальных усилий;

- важнее сохранить хорошие взаимоотношения с человеком, чем отстаивать свои интересы.

2. Компромисс, когда урегулирование разногласий происходит через взаимные уступки оппонентов. Компромисс характерен в тех ситуациях, когда:

- у сторон одинаково убедительные аргументы;

- необходимо значительное время для урегулирования проблемы;

- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

- соперничество или победа одной стороны может привести к краху общего дела.

3. Сотрудничество, связанное с совместной выработкой решения, удовлетворяющего интересы всех сторон. Сотрудничество приемлемо в тех ситуациях, когда:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- необходима интеграция точек зрения и сближение мнений;

- имеются тесные, длительные и взаимозависимые отношения.

4. Игнорирование, когда стороны стремятся выйти из конфликтной ситуации, не решив ее. Игнорирование необходимо в тех ситуациях, когда:

- источник разногласий несущественен по сравнению с более важными проблемами;

- необходимо время для восстановления спокойствия и создания условий для трезвой оценки ситуации;

- изучение ситуации и поиск дополнительной информации о причинах конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие решения;

- предмет спора не имеет отношения к делу и может явиться причиной возникновения более серьезных проблем;

- подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

- сама ваша реакция на конфликт является целью оппонента.

5. Соперничество и победа, когда ведется открытая борьба за свои интересы и упорное отстаивание своей позиции. Даная стратегия поведения необходимо в ситуациях, когда:

- противоположная сторона явно не права; ее целью является нанесение вам ущерба, унижения, а предмет конфликта слишком важен для вас;

- победа в конфликте является способом восстановления справедливости;

- противник борется «на уничтожение» и не желает компромиссов;

- любое решение конфликта, кроме победы в нем, может нанести вред, несовместимый с дальнейшим пребыванием и нормальной работой в организации;

- есть возможность одержать победу в конфликте без длительных отрицательных последствий;

- отсутствуют другие пути разрешения конфликта.

В результате разрешения конфликтов в организации могут возникать:

1. Функциональные последствия, когда:

- стороны больше расположены к сотрудничеству в будущем;

- в результате конфликта расширяется набор альтернативных вариантов решения проблем;

- в результате конфликта люди обычно чувствуют свою причастность к решению проблемы, что улучшает управляемость коллективом;

- через конфликт члены коллектива приобретают опыт решения проблемы до возникновения конфликтной ситуации.

2. Дисфункциональные последствия конфликтов проявляются через:

- распад коллектива на группировки, возникновение конкуренции между ними, саботаж общих интересов;

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

- неудовлетворенность, нездоровая психологическая атмосфера в коллективе;

- рост текучести кадров и другие, отрицательные для деятельности организации последствия.

7.8. Мотивация деятельности работников в организации

Мотивация – процесс стимулирования отдельного работника или группы сотрудников к деятельности, направленной на достижение целей организации, к эффективному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Согласно теории ожиданий Врума необходимым условием мотивации работников является их уверенность в том, что результаты их труда будут замечены и вознаграждены руководителем. Теория ожиданий устанавливает, что мотивация определяется ожиданием работников, которые:

- уверены, что при определенных условиях им будет выдано вознаграждение;

- сопоставляют размер вознаграждения с суммой, которая необходима им для удовлетворения определенной потребности.

Таким образом, начальным этапом процесса мотивации в организации является осознание работником существующих у него потребностей. Рассмотрим некоторые теории потребностей человека, связанных с мотивацией.

Согласно теории Мак-Клеланда любому человеку присущи три потребности:

- успеха – состоит в желании добиться определенных результатов в жизни;

- власти и статуса – выражаются в желании занимать достойной место в общественной иерархии, воздействовать на других людей, контролировать ситуацию, а не быть контролируемым;

- причастности – выражается в желании человека быть частью чего-то значимого, признаваемого другими людьми; стремлении к налаживанию связей с другими людьми.

Теория потребностей Герцберга выделяет две группы факторов:

- гигиенические, включающие условия работы, зарплату, уровень жизни, межличностные отношения;

- социальные, включающие продвижение по службе, признание и одобрение коллектива, возможность творческого и служебного роста, ответственность за порученное дело.

Наиболее известной является теория потребностей Маслоу, согласно которой все потребности человека делятся на две группы:

1. Первичные потребности, включающие:

- физиологические потребности, которые являются необходимыми для выживания человека и его нормального самочувствия. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе, сексе;

- безопасность и защищенность, включая потребность в защите от физических и психологических воздействий со стороны окружающего мира и уверенность в том, что его физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

2. Вторичные потребности, включающие:

- социальные потребности, которые выражают чувство принадлежности к чему-либо важному, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Например, наличие статуса, хорошей семьи, общественных связей;

- потребность в самоуважении и уважении со стороны окружающих, которая реализуется в результате признания личности обществом, коллегами, семьей, друзьями, а также наличия оснований для самоуважения;

- потребности в самореализации, которые, по мнению Маслоу, являются высшим типом потребностей человека и проявляются в том, что человек хочет ощущать то, что он не зря прожил свою жизнь, оставил след на Земле, выполнил свое предназначение, максимально реализовал свой потенциал.

В каждый конкретный момент времени человек стремится удовлетворить ту потребность, которая для него является наиболее важной. А задача руководителя заключается в нахождении того метода мотивации, который сможет удовлетворить наиболее острую потребность работника.

В процессе мотивации работников руководитель может использовать методы:

- экономической мотивации, которые, по мнению специалистов, приносят наибольший эффект: повышение зарплаты, выдача премии, предоставление отпуска и различных льгот, а также участия в распределении прибыли и другие;

- социальной мотивации, связанные с изменением статуса человека и наделением его дополнительными полномочиями;

- психологической мотивации, включающие похвалу, признание человека, повышение доверия и другие.

Необходимо иметь ввиду, что, формируя собственную мотивацию, работник постоянно сравнивает себя с другими членами коллектива. Так, работник оценивает размер своей премии по сравнению с премией других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работает он и другие сотрудники. Например, один работник работает на новом оборудовании, а другой - на старом. Или, например, руководитель не обеспечивает работника работой, которая соответствует его квалификации. То есть работником учитываются не только размер вознаграждения, но и затраченные им усилия. Поэтому вознаграждение должно быть адекватно затраченным усилиям работника.

Кроме того, каждый работник имеет собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения того или иного сотрудника. От осознания справедливости вознаграждения во многом зависит степень удовлетворения работников системой мотивации.

Согласно теории мотивации Л. Портера и Э. Лоулера, размер вознаграждения работника должен зависеть трех составляющих: затраченных усилий, личностных качеств работников и их способностей, реального вклада сотрудника в достижение общего результата.

Система мотивации работников в организации позволяет решить следующие задачи:

- формирует у каждого работника понимание важности его работы для фирмы;

- обучает персонал и руководящий состав психологическим основам внутрифирменного общения, а значит, способствует повышению организационной культуры;

- формирует у руководителей различных уровней управления демократический стиль управления подчиненным им коллективом;

- повышает эффективность труда работников организации.

Контрольные вопросы:

1. Понятие имиджа организации и основные факторы, влияющие на него.

2. Основные составляющие организационной культуры.

3. Руководители и их роль в организации.

4. Стили управления организациями.

5. Межличностные отношения в организации.

6. Деловая этика предпринимательства.

7. Конфликты в организациях и методы их разрешения.

8. Мотивация деятельности работников в организации.

Дата добавления: 2014-01-14