Тема 8. Мотивація як функція менеджменту соціальної роботи

Резюме

Ефективність діяльності соціальних служб залежить від типу використовуваної організаційної структури. Основні вимоги до організаційної структури: мінімальна кількість ланок і рівнів управління, чіткий розподіл функцій, стійкість, безперервність, оперативність і гнучкість управління.

Необхідність визначення норм керованості обумовлена тим, що для створення результатів праці необхідна праця великої кількості людей. Одна людина не в змозі планувати, організовувати і контролювати їхню діяльність. Тому керівник змушений формувати ієрархічні рівні управління.

Основними типами організаційної структури, які можуть бути використані при управлінні соціальною роботою, є наступні: функціональні, проектні.

Питання для самоконтролю

1. Чим зумовлена необхідність організаційної діяльності?

2. Які принципи лежать в основі побудови організаційної структури?

3. Розкрийте норми керованості.

4. Наведіть поняття "делегування, відповідальність, відповідальність, повноваження".

5. За якими критеріями визначається ступінь централізації і децентралізації?

6. Які види повноважень Вам відомі?

7. Назвіть типи апарату і його повноваження.

8. Як Ви розумієте лінійну діяльність?

9. Як здійснюється побудова організації?

10. Які типи організаційних структур Ви знаєте? Позначте їх відмінності.

11. Які організаційні структури застосовуються в управлінні соціальною роботою?

План:

1. Основні поняття.

2. Змістовні теорії мотивації.

3. Процесуальні теорії мотивації.

4. Форми визнання та оцінки результатів праці.

1. Основні поняття. Мотивація - це процес стимулювання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Зовнішні щодо людини кошти, які в тій чи іншій мірі спонукають його в процесі праці, називаються стимулами.

Відомі дві категорії мотиваційних теорій: змістовні і процесуальні [41].

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на встановлення внутрішніх мотивів (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше.

Процесуальні теорії ґрунтується на тому, як ведуть себе люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання.

Людина відчуває потребу, коли відчуває фізіологічно або психологічно недолік чого-небудь. Потреби класифікують на первинні та вторинні.

Первинні потреби - фізіологічні, вроджені - в їжі, води. Вторинні потреби за своєю природою психологічні - потреба в успіху, повазі, влади.

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей. Потреби служать мотивом до дії. Коли потреба відчувається людиною, вона пробуджує в ньому стан спрямованості. Спонукання - це відчуття нестачі в чомусь, що має певну спрямованість.

Спонукання сконцентровано на досягненні мети, тобто на те, що усвідомлюється як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає мети, його потреба виявляється задоволеною, частково задоволеною або незадоволеною.

Ступінь задоволення, отримана при досягненні поставленої мети, впливає на поведінку людини в майбутньому. Якщо ситуації схожі, справжня і минула, то люди прагнуть повторити минуле поведінку, яка асоціюється у них із задоволенням потреби.

Це називається законом результату.

Необхідно пам'ятати, що вторинні потреби людей відрізняються більшою мірою, ніж первинні. Те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, виявляється абсолютно байдуже для інших.

Винагороди - це все, що людина вважає цінним для себе і заради чого він готовий працювати. Бувають внутрішнє і зовнішнє винагороду. Внутрішнє винагороду дає сама робота. Наприклад, це почуття досягнення результату, змістовність і значущості виконуваної роботи, самоповаги. Найпростіший спосіб забезпечення внутрішнього винагороди - створення відповідних умов праці і точна постановка завдання.

Зовнішнє винагороду дається організацією. Це заробітна плата, просування по службі, символи службового статусу, похвала, визнання, додаткові виплати.

2. Змістовні теорії мотивації. Керівники повинні визначити потреби, які спонукають людей до дії. Допоможуть їм у цьому змістовні теорії мотивації, до яких відносяться теорія потреб А. Маслоу, теорія потреб Д. Макклелланда, двохфакторна теорія мотивації Ф. Герцберга, теорія ERG.

Теорія потреб Маслоу. В 1943 р. була опублікована робота "Теорія людської мотивації". Першим психологом, який звернув увагу керівників на вплив потреб на мотивацію персоналу, був А. Маслоу. По-перше, він зрозумів, що не сама потреба рухає людиною, а ступінь її незадоволення (тобто актуальність її для індивіда). По-друге, Маслоу вказав критерій, завдяки якому потреби шикуються в ієрархію. Це домінування потреб на задоволеними.

Згідно Маслоу, ці потреби можна розташувати у вигляді ієрархічної структури. Порядок потреб називається ієрархічним тому, що вони розташовуються по висхідній лінії - від "нижчих" (матеріальних) до "вищих" (духовних).

Маслоу розділив потреби на 5 категорій:

1. фізіологічні потреби в їжі, одязі, житло;

2. безпеки та впевненості в майбутньому - потреби в захисті від фізичного та психологічного нападу оточуючих;

3. соціальні - потребу відчувати себе членом якої спільності, мати соціальні контакти, відчувати прихильність і підтримку;

4. поваги - потреба в визнання особистих якостей або досягнень;

5. самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей, у становленні людини як особистості.

Фізіологічні потреби і потреби безпеки є первинними, тобто вродженими, або потребами нижчих рівнів.

Соціальні потреби, потреби у повазі та самовираженні є вторинними, тобто придбаними, або потребами вищих рівнів.

Згідно теорії Маслоу, якщо у людини існують дві потреби різних рівнів, то визначальною його поведінка є потреба більш низького рівня.

Якщо нижчі потреби притаманні всім людям рівною мірою, то вищі - в неоднаковою ступеня.

Якщо індивід не задовольнив якоїсь важливої потреби, то з ним відбуваються такі явища, як агресія (символічна атака на інший об'єкт), раціоналізація (виправдання своєї поведінки або приписування йому інших причин), репресія (зменшення).

Оскільки з інтелектуальним та духовним розвитком людини потреби вищих рівнів постійно розширюються, то вони ніколи не можуть бути повністю задоволені, і тому мотивація поводження через потреби нескінченна.

Теорія потреб Маслоу дала керівникам корисне опис процесу мотивації.

Але експериментальні дослідження показали, що чіткої структури потреб просто не існує. Основна критика зводилася до того, що теорії не вдалося врахувати індивідуальні потреби.

Двохфакторна теорія мотивації Ф. Герцберга була запропонована в 1959 р. в роботі "Мотивація на роботі". Ця теорія по своїй суті є емпіричної, тобто результатом обробки великої кількості експериментальних даних.

Можна відзначити, що мотиваційні фактори Герцберга по суті своїй збігаються з потребами високих рівнів Маслоу, а гігієнічні фактори - з потребами низьких рівнів. Різниця між цими теоріями полягає в тому, що, відповідно до теорії Маслоу, надання працівнику можливості задовольнити свої первинні потреби стимулює його до підвищення продуктивності праці. Згідно теорії Герцберга, працівник взагалі починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки в тому випадку, якщо вважає їх реалізацію несправедливою.

Згідно теорії Герцберга, всі фактори, що впливають на задоволеність людини роботою, можуть бути розділені на дві групи:

1. гігієнічні чинники, що визначають незадоволеність людини своєю роботою;

2. мотиваційні чинники, що визначають задоволеність роботою.

До гігієнічних факторів відносяться:

1. спосіб управління і політика організації;

2. умови праці;

3. міжособистісні відносини на робочому місці, тобто відносини з начальником, колегами, підлеглими;

4. заробіток;

5. ступінь безпосереднього контролю роботи;

6. вплив роботи на особисте життя.

Хороші умови праці (гігієнічні фактори) закріплюють працівників на підприємстві і стабілізують персонал, але не обов'язково спонукають підвищувати продуктивність праці. Іншими словами гігієнічні фактори не викликають збільшення вироблення, хоча застерігають від свідомого обмеження продуктивності, стримування роботи.

До другої групи, тобто до мотивуючим факторів, відносяться:

1. можливість досягнення успіху і визнання;

2. інтерес до даного виду діяльності;

3. відповідальність;

4. просування по службі;

5. можливість професійного зростання. Мотиваційні фактори відносяться до змісту праці. Від них залежить підвищення продуктивності і задоволеність роботою. Мотиватори являють собою внутрішню пружину діяльності людини - його мотиви. Саме вони визначають задоволеність роботою і підвищують трудову активність. Тому задоволеність, за Герцбергу, є функція вмісту роботи, а не задоволеність - функція умов праці. З цього випливає, що продуктивність праці корелює зі зростанням задоволеності роботою, але не зі зменшенням ступеня незадоволеності.

Критичні зауваження щодо теорії Герцберга пов'язані з методами досліджень. Коли людей просять описати ситуації, коли їм було добре або погано після виконання роботи, то вони інстинктивно пов'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості, а несприятливі - з роллю інших людей. Герцберг не врахував, що у різних людей різні потреби і, отже, і мотиваційні фактори будуть різними.

Теорія потреб Д. Макклелланда. Інший підхід до класифікації потреб вищих рівнів запропонував Д. Макклелланд в роботі "Два обличчя влади" в 1970 році.

Макклелланд виділив 3 види потреб вищих рівнів: влада, успіх, причетність.

Потреба влади виражається в бажанні впливати на інших людей. Люди, які мають таку потребу, частіше виявляють себе як енергійні, що відстоюють свою позицію. Вони хороші оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших.

Будь яка керівна посада приваблює людей з потребою влади, оскільки вона дає можливість реалізовувати і виявляти владу.

Потреба успіху задовольняється не визнанням успіху, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди, які відчувають потребу в успіху, воліють мати справу з проблемами, при вирішенні яких вони можуть взяти відповідальність на себе, але ці проблеми мають бути реально вирішувані, а заохочення за досягнення результату - конкретним і відчутним.

Потреба причетності властива людям, зацікавленим в компанії знайомих, налагодження дружніх відносин, наданні допомоги іншим. Цим людям потрібна така робота, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Керівники мають забезпечити атмосферу, не обмежує міжособистісні відносини.

Теорія ERG запропонована Альдерфером в 1972 році в роботі "Існування, причетність і зростання. Людські потреби в організації".

Альдерфер виділив три рівня потреб:

1. Е (existence) - потреби існування, тобто потреби, пов'язані з виживанням і відтворенням людини;

2. R (relatedness) - потреби причетності, які можуть бути задоволені за рахунок спілкування з іншими людьми, відчуття пошани з їх боку;

3. G (growth) - потреби особистісного зростання, наприклад, потреби у придбанні нових знань, у самоповаги.

Порівняно з Маслоу Альдерфер не будує сувору ієрархічність порядку задоволення потреб, тобто потреби різних рівнів можуть однаковою мірою і одночасно впливати на поведінку людей. Якщо потреби високих рівнів по якимось причинам не можуть бути задоволені, то це може компенсуватися задоволенням потреб більш низького рівня. Дане положення важливо для керівників, що прагнуть стимулювати своїх співробітників. Якщо виконувана робота не дозволяє задовольнити потреби особистісного зростання, то більш важливими стають соціальні потреби. Якщо ж не можуть реалізуватися і вони, то посилюються потреби існування.

3. Процесуальні теорії мотивації. Процесуальні теорії аналізують, як конкретна людина розподіляє зусилля для досягнення цілей і як обирає конкретний вид поведінки.

Теорія очікувань Врума. Під очікуванням розуміється оцінка людиною ймовірності настання якого-або події. Теорія очікувань, запропонована. Врумом в книзі "Робота й мотивація" в 1964 р., виходить з двох припущень:

1. будь-яка діяльність людини є цілеспрямованою;

2. досягнення мети залежить від винагороди, яка дозволяє працівнику задовольнити певні потреби.

Згідно теорії Врума, значення набувають 3 взаємозв'язку:

1. очікування відносно витрат праці - резулъту (3 - Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами. Наприклад, працівник відділу призначення пенсій витратить додаткові зусилля і зробить перерахунок всіх пенсій до терміну. Але він може і не розраховувати на те, що його зусилля приведуть до бажаних результатів. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між витраченими зусиллями і що досягаються результатами немає, то, відповідно до теорії очікувань, мотивація буде слабшати; взаємозв'язок може бути відсутній з-за неправильної самооцінки працівника, за погану підготовку;

2. очікування відносно результатів - винагород (Р - В) - це очікування певного винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий результат.

Якщо не буде цей зв'язку, то мотивація буде слабшати. Якщо працівник знає, що винагороди не буде, то він може і не виконувати додаткову роботу;

3. валентність (В) - передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певного винагороди. У різних людей потреби та побажання відносно винагороди різні, тому конкретне

Суть теорії справедливості та рівності С.Адамса: в процесі роботи людина порівнює те, як були оцінені його дії з тим, як були оцінені дії інших. Залежно від того, чи залишився він задоволений своєю порівняльної оцінкою, чи ні, чоловік і буде змінити свою поведінку.

Теорія партисипативного управління має два напрями:

1) працівники отримують право самостійно приймати рішення з приводу того, як їм здійснювати свою діяльність - визначати режим роботи або вибирати засоби виконання отриманого завдання;

2) працівники можуть залучатися до ухвалення рішення з приводу термінів, специфіки виконуваної роботи.

У практиці управління соціальними службами напряму використовуються в певній комбінації, так як вони тісно пов'язані один з одним, і вони доповнюють один одного. Якщо співробітник зацікавлено бере участь у різного внутрішньоорганізаційної діяльності, то тим самим вони отримують задоволення, працюють з більшою віддачею, краще.

Теорія постановки цілей. Поведінка людини визначається тими цілями, які він ставить перед собою. Так як саме заради досягнення поставлених перед собою цілей він здійснює певні дії. Постановка цілей - це свідомий процес, а усвідомлення мети і намір - це те, що лежить в основі визначення поведінки людини.

Рівень виконання роботи залежить від чотирьох характеристик:

1. складність цілі відображає ступінь професійності і рівень виконання, необхідний для її досягнення. Чим складніше цілі ставить перед собою людина, тим кращих результатів він домагається. Виняток - коли ставляться нереальні мети, тобто ті, які в принципі не можуть бути досягнуті - результат дій не перевищує результату, якого досягають ті, хто ставив помірні, але досяжні цілі. Тому підвищення цілей, хоча воно і виправдано, може призводити до підвищення результатів праці тільки в тому випадку, якщо буде зберігатися шанс досягнення цілей;

2. специфічність цілі відображає кількісну ясність цілі, її точність і визначеність - більш конкретні і певні цілі ведуть до кращих результатів, на краще виконання роботи;

3. прийнятність цілі відображає ступінь, до якої людина сприймає мета як свою власну; також впливає на те, як впливають на виконання роботи складність і специфічність мети. Якщо людина не сприймає мета, то і складність і специфічність цілі будуть мати дуже слабкий вплив на виконання роботи. Прийнятність мети залежить від того, сприймається чи вона їм як прийнятна, і від того, які вигоди він може отримати при досягненні мети. Якщо вигоди не очевидні, то і мета може бути не прийнята;

4. прихильність цілі відображає готовність витрачати зусилля певного рівня для досягнення мети. Прихильність може відігравати вирішальну роль на стадії виконання, якщо реальні труднощі виконання роботи будуть істотно відрізнятися від того, якими вони представлялися на стадії постановки мети. Прихильність цілі може зростати в міру виконання роботи, а може і зменшуватися. Тому керівництво повинне постійно відстежувати рівень прихильності цілі з боку працівників і здійснювати необхідні заходи для підтримки її на належному рівні.

Якщо в результаті дій отримано позитивний для суб'єкта результат, то він отримує задоволення, якщо негативний - розлад.

4. Форми визнання та оцінки результатів праці. Зовнішня винагорода завжди означає визнання заслуг людини або колективу перед організацією, в якій би формі воно не здійснювалося. Визнання виконує кілька завдань:

1. подальше стимулювання творчої активності працівників;

2. демонстрація позитивного ставлення керівництва до високих результатів;

3. популяризація результатів серед колективу;

4. підняття морального стану співробітників;

5. підвищення ділової активності;

6. посилення дієвості самого процесу стимулювання.

Існує кілька форм визнання та оцінки праці працівників.

По-перше, це матеріальні компенсації (винагорода, відшкодування) за підвищені витрати праці. Вони можуть виражатися в різних формах. Якщо мова йде про заробітну плату, то її розмір не повинен залежати від стажу, а враховувати ще й якість виконання своїх обов'язків.

На практиці ж керівники компенсують витрачені працівником зусилля у відповідності зі стажем і проведеним на роботі часом, а зовсім не за характеристиками досягнутих результатів.

Види матеріальних компенсацій: оплата навчання, медичного обслуговування, харчування та ін.

По-друге, формою визнання є грошову винагороду за високі результати праці (тобто премії). Премії зовсім не обов'язково повинні бути великими, головне - несподіваними і такими, щоб про них знали всі.

По-третє, формою визнання є підвищення на посаді. Але воно впливає лише на тих, хто робить кар'єру, а таких не може бути багато внаслідок обмеженості вакансій. Крім того, не всі можуть і хочуть бути керівниками.

По-четверте, як визнання може виступати заохочення вільним часом.

Воно може надаватися у вигляді додаткової відпустки або скороченого робочого дня. Воно також може перерозподілятися з допомогою гнучкого або змінного графіка, робітника робочий день більш зручним. Воно може виникати за рахунок зекономленого часу завдяки особистим зусиллям працівника.

По п'яте, велике значення має суспільне визнання заслуг колективу і окремих працівників через широку інформацію про них у багатотиражної друку і на спеціальних стендах, вручення грамот, оголошення подяки на зборах, нагородження туристичними поїздками, квитками.

По шосте, велику роль у справі стимулювання грає особисте визнання керівництвом організації або підрозділу. Воно може мати форму регулярних або епізодичних поздоровлень з нагоди свят і урочистих дат, похвали [15].

Як вважають фахівці, похвала - один з найефективніших інструментів зворотного зв'язку між керівниками і підлеглими. Важливо вміти лише вибрати її відповідне зміст і форму. Вона може бути прямою - щирою, доброзичливою, довірчої; може бути і непрямої у вигляді прояви велике зацікавлення до особистості працівника, його інтересам і потребам. На похвалу можна віднести і премії. Але вони дієві тільки тоді, коли наочно видно зв'язок між витратами і результатами. Крім того, до грошей швидко звикають.

Щоб стимулювання з їх допомогою було дієвим, суми весь час доводиться збільшувати, але до нескінченності це робити не можна.

Щоб похвала була дієвою керівникові потрібно дотримуватися наступних правил:

1. чітко визначити, за що хвалити підлеглих;

2. заздалегідь продумувати "дозування" похвали і робити в ній перерви;

3. хвалити підлеглих за будь-які хороші і корисні справи, навіть якщо вони не значні, але конкретні, мають потрібний напрямок;

4. хвалити не надто часто, але регулярно;

Оцінка праці - заходи з визначення чи відповідає кількість і якість праці вимогам технології виробництва.

Оцінка праці дає можливість оцінити потенціал просування працівників і зниження ризику висунення некомпетентних співробітників; знизити витрати на навчання; підтримувати у співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію.

Для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно:

1) встановити стандарти результативності для кожного робочого місця і критерії його оцінки;

2) виробити політику проведення оцінки результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);

3) обговорювати оцінку з працівником;

4) прийняти рішення.

Відомі такі методи оцінки праці працівників. Спочатку розглянемо методи індивідуальної оцінки:

1. оціночну анкету (порівняльна анкета та анкета заданого вибору);

2. шкали рейтингів поведінкових установок;

3. описовий метод;

4. метод оцінки за вирішальною ситуації;

5. шкала спостереження за поведінкою.

Оціночна анкета являє собою стандартизований набір питань або описів.

Оцінювальний метод відзначає наявність або відсутність певної межі у оцінюваного і ставить позначку навпроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети являє собою суму позначок.

Описовий метод оцінки полягає в тому, що виробничого фахівця оцінку пропонують описати переваги і недоліки поведінки працівника. Часто цей метод комбінується з іншими, наприклад, зі шкалами рейтингу поведінкових установок.

Метод оцінки за вирішальною ситуації. Фахівці за оцінкою готують список описів "правильного" і "неправильного" поведінки працівників в окремих ситуаціях і розподіляють їх по рубриках згідно з характером роботи. Особа, що проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному оцінюваному працівнику, який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Потім цей журнал використовується для оцінки результативності праці. Як правило, метод служить для оцінок, наданих керівником, а не колегами і підлеглими. Шкала спостереження за поведінкою. Як і метод оцінки за вирішальною ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поведінки працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився тим або іншим чином.

Методи групової оцінки дають можливість провести порівняння ефективності роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою.

Метод класифікації. Особа, що проводить оцінку, має розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, з якого-небудь одному загальному критерієм. Однак це досить складно, якщо кількість осіб в групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного або неуспішного працівника, ніж проранжувати середніх.

Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, що проводить оцінку, спочатку повинна вибрати найкращого і найгіршого працівників, потім відібрати наступних за ними і т.д.

Порівняння по парам робить класифікацію простіше і достовірніше - порівняння кожного з кожним проводиться в спеціально згрупованих парах. Потім зазначається кількість разів, коли працівник був кращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг. Оцінка може бути складним, якщо число співробітників надто велике число пар буде дуже великим, і робота з анкетою стане стомлюючої).

Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі.

Залежно від мети оцінки можливі два підходи:

1) якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника, результати можуть бути надані йому особисто;

2) якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, яка у випадку особистого запиту співробітника може представити йому результати.

Однак для підвищення результативності оціночних заходів зворотний зв'язок працівникові необхідна.

Працівники можуть дізнатися результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, яка проводила оцінку.

Цілі бесіди з працівником - не тільки повідомлення йому результатів. Бесіда має сприяти підвищенню продуктивності праці, зміни поведінки працівників, результативність праці яких не вписується в прийнятні стандарти.

Підвищення ефективності бесіди за результатами оцінки сприяють:

1) підготовка до зустрічі учасників бесіди, їхня орієнтація на обговорення минулого результативності праці працівника на тлі завдань того періоду;

2) спокійні, довірчі відносини між вартістю і працівником, створення такої атмосфери, яка дала б можливість працівникові розслабитися. Ця бесіда - не дисциплінарне захід, вона спрямована на підвищення результативності праці працівника в майбутньому, яке дозволить йому поліпшити задоволеність працею, і дасть шанс просування по службі;

3) планування оцінюючий часу бесіди так, щоб частину часу залишилася для обговорення оцінки та майбутньої роботи самим працівником;

4) згадка на початку бесіди про окремі позитивні досягнення працівників, про недоліки слід говорити між двома позитивними результатами. Увагу необхідно зосереджувати на обговоренні результативності роботи, а не на критиці особистісних якостей. Не слід згадувати більше одного - двох недоліків під час однієї розмови, так як деяким людям важко працювати над виправленням одночасно більше двох упущень;

5) оптимальний обсяг інформації, так як дуже великий обсяг може заплутати слухача;

6) самооцінка працівника.

Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якості і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне значення атестації - не контроль виконання, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Елементи атестації. З урахуванням цілей атестації можна говорити про двох її складових частинах: оцінкою праці та оцінки персоналу.

Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичного праці з планованим результатом праці, який представлений у технологічних картах, плани та програми роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість та інтенсивність праці.

При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, але і організовувати особливі процедури оцінки праці керованого ним підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими це підрозділ взаємодіє).

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив зростання.

Аналіз практики управління показує, що організації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оціночна форма включає два відповідних розділу. Від керівника, поряд з бальною оцінкою, звичайно потрібні розгорнуті обґрунтування.

Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника і особливі обставини, які вплинули на результати праці.

У більшості організацій оцінка та атестація організовуються щорічно, в окремих - кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди, і в проміжку між формальними щорічними оцінками, обговорюються результати праці та обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, доцільно проводити оціночні заходи частіше, наприклад, в кінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть давати істотну інформацію про динаміку ефективності праці працівників і підрозділів в цілому.

Ретельний контроль входження працівника на посаду покликаний прискорити цей процес.

Організація, купуючи коштовний "людський ресурс" або намагаються застосувати його в новій якості, розраховує отримати швидку віддачу. Жорсткий контроль і оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. Відносно рядових виконавців, керуючих низової ланки, таку відповідь, як передбачається, має бути отриманий вже через кілька місяців, відносно керівників середньої та вищої ланок - не пізніше року. Працівника, не справляється з обов'язками, у короткий термін переводять на менш відповідальну роботу або звільняють. Інша мета скорочення термінів формальної оцінки в цей період полягає в нав'язуванні працівнику високих стандартів трудової діяльності. Атестація проводиться у декілька етапів: підготовка, сама атестація та підведення підсумків.

Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає:

Розробку принципів та методики проведення атестації;

* видання нормативних документів з підготовки та проведення атестації (наказ, список атестаційної комісії), методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція із зберігання персональної інформації);

* підготовку спеціальної програми з підготовки до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);

* підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.).

Проведення атестації:

* атестуємі і керівники самостійно (за розробленою кадровою службою структурі) готують звіти;

* атестуємі і не тільки керівники, але і співробітники і колеги заповнюють оціночні форми;

* аналізуються результати;

* проводяться засідання атестаційної комісії.

Підведення підсумків атестації

* аналіз кадрової інформації, введення і організація використання персональної інформації;

* підготовка рекомендацій по роботі з персоналом;

* затвердження результатів атестації.

Аналіз результатів атестації

Оцінка праці дозволяє виявити працівників, не задовольняють і задовольняють стандартам праці, істотно перевищують стандарти праці.

Оцінка персоналу сприяє:

* діагностики рівня розвитку професійно важливих якостей;

* зіставленню індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (за рівнями і специфіці посад);

* виявлення співробітників з відхиляються від стандартів якості;

* оцінці перспектив ефективної діяльності та зростання;

* ротації.

Зведення і обробка даних, як правило, проводяться по закінченні атестації. Для підведення узагальнених підсумків складаються порівняльні таблиці ефективності працівників; виділяються групи ризику (неефективно працюють або працівників з неоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей); виділяються групи зростання (працівників, орієнтованих і здатних до розвитку та професійному проведення); готуються рекомендації з використання даних атестації.

Проведення співбесід за результатами атестації. Крім зворотного зв'язку з атестуємим працівником, в ході бесіди проводяться уточнення даних і збір додаткової кадрової інформації. Потім нові і уточнені дані вводяться в узагальнені форми і аналізуються.

Організація зберігання даних. Щоб кадровою інформацією можна було скористатися при прийнятті кадрових та інших рішень, необхідно правильно організувати зберігання інформації за результатами атестації. Слід розробити особливу форму введення і зберігання інформації (щодо персоналій, відділам рівнів ієрархії, напрямками діяльності підрозділів). Необхідно також мати можливість пошуку інформації і за цими параметрами, і за параметрами якості і кількості праці.

Дата добавления: 2014-11-06