Тема 15 лидерский стиль деятельности менеджеров - руководителей

Стиль деятельности — важная и сложнейшая категория науки управления представляет собой совокупность наиболее часто при­меняемых руководителями принципов и методов. Стиль руково­дства пронизывает всю систему менеджмента и поэтому его це­лесообразность и эффективность самым непосредственным об­разом воздействует на результативность функционирования ор­ганизации и ее персонала. Различают реальный и научный стили управления. Первый из них — это тот, который используется на практике руководителями- менеджерами, а второй отражает за­кономерный характер осуществления управленческой деятель­ности, передовые идеи и достижения современного эффектив­ного менеджмента. Основой научного стиля являются законы рационального осуществления человеческой деятельности и, в частности, экономической, а также психологии делового общения, нравственно-этические нормы взаимоотношений между людьми в процессе совместной работы, естественные интересы персонала деловых организаций и общечеловеческие ценности. Понятие «стиль руководства» можно также опреде­лить как манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказания влияния на их работу по вы­полнению задач организации.

Сложность стиля как категории науки управления и практи­ческой деятельности руководителей определяется многочислен­ностью факторов его формирования, функционирования и раз­вития. Другими словами, стиль деятельности представляет со­бой достаточно сложную изменяющуюся систему взаимообуслов­ленных элементов, условий и механизмов практического осу­ществления руководящей работы. Эта система состоит из функ­циональных элементов стиля; формирующих его факторов; ви­дов стилей; образа жизни руководителя, характера использова­ния власти и полномочий, эффективных методов организации личной работы, взаимоотношений с подчиненными, коллега­ми и партнерами; характера лидерства; условий ситуационного применения стилей; механизмов и критериев его оценки; меха­низма развития стиля (см. рис.).

Функциональными элементами стиля, т.е. стилей, используе­мых в различных сферах деятельности руководителя-менедже­ра, являются:

- стиль использования власти и полномочий;

- стиль мышления;

- стиль поведения;

- стиль речи;

- стиль техники личной работы;

Рис. Стиль деятельности руководителя-менеджера как система.

- стиль использования рабочего времени руководителя;

- стиль делового общения;

- стиль проведения совещаний, бесед, переговоров;

- стиль отношения к саморазвитию и его методы;

- стиль отдыха и использования свободного времени. Факторами, влияющими на формирование характера стиля

деятельности руководителя, выступают следующие:

- степень владения знаниями современного научного менедж­мента;

- практический опыт руководящей работы и деловые качества;

- культурно-нравственный уровень руководителя;

- степень умения общаться с людьми в процессе работы;

- степень соответствия личных качеств менеджера характеру объекта управления (масштабам, профилю деятельности и др.);

- жизненные установки и ценности руководителя;

- собственная позиция по проблемам объекта управления;

- психическая и физическая выносливость, работоспособ­ность и добросовестность.

Кроме этого на стиль деятельности руководителя существен­ное воздействие оказывают личные качества подчиненных:

- степень потребности подчиненных в самоуважении;

- потребность в автономии, самостоятельности и самовыра­жении;

- характер функционирования в целом системы управления ор­ганизацией, степень веры подчиненных в возможность их влияния на окружение, т.е. на внешнюю по отношению к ним среду;

- степень удовлетворенности подчиненных характером вы­полняемой работы;

- степень зрелости исполнителей (образование, опыт, ответ­ственность за результативность выполнения функциональных обя­занностей в надлежащем качестве).

Важнейшим системным элементом стиля руководства явля­ется власть и полномочия, которыми наделяется менеджер или обладает как собственник для влияния на персонал в интересах достижения целей организации. Чтобы влиять на других, нужно иметь основу власти, т.е. держать под контролем что-либо, имею­щее существенное значение для исполнителей, то что заставит их действовать по желанию руководителя. Это что-то представляют собой материальные и духовные потребности человека. Руководи­тели-менеджеры имеют, таким образом, объективную реальную власть над подчиненными в повышении зарплаты и других форм дохода, продвижения по службе, расширения их полномочий и самостоятельности, удовлетворения социальных потребностей со­трудников и членов их семей. Следовательно, воздействуя на важ­нейшие жизненные потребности, руководство может рассчиты­вать на желаемое поведение персонала.

Однако при этом руководителям-менеджерам следует учи­тывать, что подчиненные также имеют своеобразную власть над ними по поводу: подготовки необходимой для принятия реше­ний информации; влияние, которое подчиненные могут оказы­вать на своих коллег; своевременности и качества выполнения заданий руководства. Младший технический и обслуживающий персонал организаций может существенно влиять на вышестоя­щих менеджеров путем надлежащего или ненадлежащего испол­нения своих функциональных обязанностей. Особая власть при­надлежит профессионалам, профессионально участвующим в реализации сложных функций и задач. Кроме этого, доступ ру­ководителей и подчиненных к одной и той же информации соз­дает предпосылки их зависимости, так как руководители порой вынуждены принимать непопулярные в коллективе решения. При этом, однако, желают, чтобы их источники и время вступления в действие преждевременно или вообще не оглашались.

Поэтому, если руководитель захочет продемонстрировать свою власть в полной мере, то подчиненные могут воспользоваться и своей властью влияния, дать понять, что и руководители зависят от рядовых работников. Это может создать конфликтную ситуа­цию, послужить причиной напрасной траты энергии и повлиять на эффективность деятельности организации. Исходя из реально­сти подобной ситуации, эффективный руководитель-менеджер должен стараться поддерживать рациональный баланс власти, не вызывающий у подчиненных состояния беззащитности, обездо­ленности, угнетенности и психической подавленности, которая порождает непокорность и безразличие к делу.

Руководители-менеджеры зависят и от равных их статусу кол­лег, с которыми они в силу принадлежности к одной и той системе управления и приверженности ее целям сотрудничают в организации. Здесь действует закономерность: чем больше ус­луг оказывает один руководитель другому, тем больше он зави­сит от дающего эти услуги. Поэтому среди коллег никогда нель­зя пользоваться властью в какой-либо приказной форме, ожи­дая беспрекословного подчинения. Помнить следует правило пер­вое: не наживай себе врагов — мир тесен, завтра твой коллега может быть твоим начальником. Правило второе: если вы хотите защититься сейчас и в будущем, то добивайтесь власти как можно скорее. Этим самым вы утвердитесь в роли принимающего ре­шения. Сбалансируйте свою агрессивную установку на власть ус­тупками тем, кто уже имеет власть в организации. При этом дей­ствуйте умно, так как чрезмерные уступки могут заставить вас пресмыкаться. Конкурентам на повышение передайте дополни­тельные полномочия, не ожидая «ножа в спину» и памятуя вос­точную мудрость: «Чтоб сад от вора уберечь, вора поставить надо сад стеречь» (Омар Хайям). И, бесспорно, соблюдайте нравст­венные нормы, учитывайте объективность и полезность для ор­ганизации вашего продвижения по службе.

Различают несколько видов власти руководителей-менеджеров:

- власть, основанная на принуждении, когда руководитель ве­рит в действенность наказания. Это ведет к временной покорно­сти, но имеет существенные негативные последствия — скован­ность мыслей и действий, страх, отчуждение от интересов орга­низации, порождает мстительность. У подчиненных страху со­путствует мнимое улучшение результатов деятельности, фаль­сификация успехов;

- власть вознаграждения представляет собой самый эффек­тивный способ влияния на деятельность подчиненных, так как они верят в возможность быть награжденными. Оказывая лич­ные одолжения руководителям, исполнители усиливают отно­шения зависимости и обязанности им. Это может обеспечить увеличение размеров вознаграждений. Однако надо учитывать ог­раниченность ресурсов организации, а значит, и вознагражде­ний. При этом люди, как уникальные человеческие существа, имеют различные потребности. Именно в силу этого власть воз­награждения не во всех случаях универсальна и эффективна;

- законная власть основана на вере подчиненного, что руко­водитель имеет право отдавать приказания. Традиционно испол­нитель считает своим долгом подчиняться, ориентироваться на должность, т.е. на безличность. Эта власть обеспечивает стабиль­ность функционирования организации, но при этом снижается его гибкость;

- экспертная власть базируется на особом экспертном зна­нии руководителя в отношении какой-либо проблемы или проекта. Решение подчиняться в этом случае является созна­тельным и логичным, опирается на веру в компетенцию ме­неджера. Однако руководитель не во всех случаях в нужной мере может быть компетентным, поэтому разумная вера в де­ловой профессионализм руководителя может проявиться как недостаток этого вида власти;

- эталонная власть возникает благодаря желанию исполните­ля копировать методы деятельности руководителя, быть таким же как он, считать его идеалом и уважать. На этой силе примера подчиненные стремятся строить отношения с руководителем. Эф­фективность этого вида власти проявляется в снижении уровня контроля за действиями исполнителей и соблюдении ими уста­новленных стандартов качества. Недостатки связаны с медлен­ным воздействием эталонного примера и неопределенностью: будут ли следовать ему исполнители и в какой мере?

На практике все приведенные виды власти в идеальном слу­чае должны использоваться, дополнять друг друга, обеспечивая комплексное влияние на деятельность подчиненных. При этом необходимо учитывать, что качества руководителя-менеджера должны соответствовать требуемым для управления определен­ным объектом и дополняются другими механизмами, которые в совокупности формируют современный стиль деятельности и рассматриваются ниже.

Влияние всех видов власти руководителей на поведение под­чиненных будет эффективным при следующих условиях:

- если восприятие влияния рассматривается в качестве ис­точника (средства) удовлетворения потребностей;

- потребность, к которой апеллирует руководитель, являет­ся существенной, сильной, активно воздействующей на пове­дение исполнителей;

- исполнитель должен поверить, что выполнение указаний руководителя приведет к удовлетворению потребностей;

- исполнитель должен верить, что выполнение указаний оп­равдает ожидания руководителей.

В менеджменте используется несколько разновидностей сти­ля деятельности руководителей:

- автократический стиль опирается на принуждение, угрозу, страх, жесткую регламентацию правил поведения персонала;

- демократический стиль характеризуется активным участием всего персонала в принятии управленческих решений, свободой действий при выполнении заданий, децентрализацией полно­мочий и функций, самостоятельностью сотрудников, открыто­стью руководства, доверием между людьми в коллективе орга­низации;

- либеральный стиль (или попустительский) основан на сво­боде персонала при принятии решений, самоконтроле, мини­мизации участия руководителей в выработке стратегии деятель­ности и ее осуществлении.

В своей практической деятельности руководители-менедже­ры зачастую выделяют в своем стиле что-то, по их мнению, особенно важное, считая его приоритетным. В этих случаях стиль приобретает особые черты. Например:

- стиль ориентирован на работу, задачи, способы их решения. Классический пример такого стиля просматривается в работах основателя научного менеджмента американца Ф. Тейлора;

- руководитель сосредоточен на человеке. Его первейшая забо­та — люди, их интересы, гармонизация человеческих отноше­ний. Этот стиль более продуктивен. Одновременная ориентация на «работу» и «человека» трудно сочетается, хотя именно это характерно современному эффективному стилю деятельности.

Стиль «на человека» повышает его удовлетворенность рабо­той, способствует росту производительности. Стиль же «на ра­боту, задачу», а значит, и диктаторство, делает весьма вероят­ным возмущение персонала, недоверие к менеджерам, нежела­ние сотрудничать с ними, приобщение к неформальным груп­пам или действиям, противоречащим целям организации и де­лающим руководство неэффективным. Различают также благо­склонно-авторитарный стиль, при котором подчиненным частично разрешают участвовать в принятии решений. Консультационно-демократический стиль отличается тем, что руководители не пол­ностью доверяют подчиненным, важные решения принимают­ся высшими менеджерами. Стиль, основанный на широком уча­стии персонала в принятии управленческих решений и разви­тых социальных гарантиях персоналу базируется на нетрадици­онных развитых формах общения руководителей и подчиненных и весьма эффективен (японский менеджмент).

Выбор того или иного стиля зависит не только от качеств руководителей, но в немалой степени и от характера объекта управления, степени зрелости подчиненных, а также ситуаций, в которых происходит процесс управления. Например, автори­тарный стиль может использоваться для осуществления: рутин­ных, повторяющихся задач и ситуаций; при централизованном характере распределения ресурсов; в кризисных ситуациях; при менее квалифицированном составе сотрудников с простым (низ­шего ровня) характером мотивации. При высокой зрелости ис­полнителей (опыт, образование, ответственность) целесообраз­ным считается стиль, ориентированный на широкое участие персонала в выработке решений, делегирование функций и прав на низшие уровни организационной структуры делового пред­приятия, удовлетворение потребностей персонала в самоуважении, автономии, самостоятельности. При реализации сложных заданий и в полной мере удовлетворяющих подчиненных, сле­дует использовать «стиль поддержки и усиленной мотивации». В разных странах стили руководства имеют свою специфику, вы­текающую из особенностей национальной культуры, традиций народа, духовных и иных ценностей, вообще мировоззрения. Таким образом, стиль руководства должен быть адаптивным или ориентированным на реальность и тогда он будет в высшей мере эффективным.

Стиль деятельности руководителя-менеджера оценивается по критериям:

- степень масштабности, дифференцированности, ясности целей организации;

- уровень и точность оценок реальных ситуаций;

- по способности формировать представление о будущем ор­ганизации и перспективных задачах;

- по уровню совершенства системы менеджмента, возглав­ляемой руководителями;

- по умению формировать работоспособные и стабильные коллективы руководителей организации;

- своевременность принятия и реализации управленческих решений;

- по степени стремления и результатам сформировать еди­ный корпоративный образ мышления в сфере управления и дей­ствий организации;

- по степени стремления повысить свой авторитет, дающий возможность более значительно влиять на партнеров по бизнесу;

- по результатам финансово-экономического состояния дело­вой организации;

- по степени целесообразности и взаимообусловленности осу­ществляемых в организации мероприятий и их результативности;

- по рациональности распределения функциональных обя­занностей и полномочий между подразделениями организации и сотрудниками;

- по эффективности созданной системы мотивации работ­ников;

- по характеру распределения бюджета своего рабочего вре­мени;

- по быстроте реакции на новые явления во внешней и внут­ренней среде организации;

- по умению правильно выбирать то, что должен делать сам, а что передавать коллегам по управлению;

- по стремлению к формированию в коллективе атмосферы откровенности при обмене мнениями по вопросам ошибок и недостатков в управленческой деятельности;

- по степени влияния на постоянный рост результативности функционирования деловой организации;

- по характеру влияния на проявление инициативы, творче­ства, энергии, предприимчивости персонала;

-по наличию целевых программ действий, направленных на дальнейшее развитие организации, так как отсутствие таких программ или плохие программы — признак плохого стиля ме­неджера и непригодности руководства.

Руководитель — менеджер по должности является официаль­ным или формальным лидероморганизации. Его официальный авторитет также определяется должностью, а реальный зависит от результатов деятельности, его деловых, нравственно-этиче­ских качеств, опыта работы по управлению персоналом и биз­несом, уровнем профессионализма. Именно с помощью этих качеств руководитель может эффективно влиять на членов кол­лектива организации, т.е. быть лидером. Исходя из анализа ка­честв великих людей земной цивилизации, лидер должен выде­ляться: интеллектом и знаниями, честностью, впечатляющей внешностью, здравым смыслом, инициативностью, в высшей мере уверенностью в себе. Качества лидера должны гармонично сочетаться с характером деятельности, внешней и внутренней средой организации, т.е. соответствовать в полной мере той си­туации, в которой он действует. Лидерство - это искусство, ко­торое руководителям нужно постигать, постоянно развивая в себе необходимые для этого качества.

Менеджер-лидер должен обладать целым рядом умений, ка­честв и способов выполнять лидерскую функцию:

- уметь эффективно влиять на подчиненный коллектив и его работу;

- стремиться постоянно иметь ясное и четкое представление о целях работы и о развитии организации;

- эффективно сочетать текущую оперативную работу с твор­ческой деятельностью над стратегией развития организации;

- уметь создавать эффективную систему управления персо­налом, обеспечивающую своевременную смену руководителей подразделений, повышение деловой квалификации персонала, Рациональное использование интеллекта и профессионализма Работников в интересах организации; - обеспечивать самокритичный подход к оценке своих возможностей и причин результатов руководства организацией;

- быть настойчивым, проявлять твердость в обеспечении вы­сокого, конкурентоспособного качества продукции и менедж­мента;

- действия менеджера-лидера должны отличаться краткостью изложения мыслей, точностью формулировок проблем и спосо­бов их решения, быстротой ориентирования в различных во­просах бизнеса, широтой подхода к рассмотрению проблем и задач текущей и будущей деятельности;

- уметь взвесить все «за» и «против» и быстро найти опти­мальное решение;

- обладать способностью привлечь внимание персонала к са­мому главному в данный момент для успеха организации;

- обеспечивать упорядоченность и систематизированность ра­боты всех звеньев организации;

-обеспечивать совместимость и гармоничность поведения как лидера организации с образом жизни за пределами служебной деятельности;

- умело сочетать руководящую деятельность с заботами о се­мье, здоровье, удовлетворении своих культурных и духовных за­просов;

- проявлять настойчивость и убедительность в отстаивании собственного мнения;

- уметь отклонять нерациональные и необоснованные требо­вания партнеров по бизнесу и управлению;

- иметь способность и решительность объективно оценивать | стиль руководства своих подчиненных и при необходимости его корректировать;

- требовать от других ненамного больше, чем от себя;

- не допускать высказываний о людях в искаженном, не обос­нованном виде, «за глаза», в отсутствии обсуждаемого.

Методы деятельности менеджера-лидера по мере обретения опыта руководства и успехов в самообразовании должны посто­янно обновляться, динамично изменяться под воздействием внутренних и внешних факторов. Механизм развития стиля ра­боты руководителей представлен алгоритмом:

1- описание существующего стиля деятельности;

2- четкая структуризация формализованного стиля по на­правлениям и видам деятельности;

3- анализ его результативности с целью выявления причин неудач и ошибок;

4- корректировка способов руководства.

Стили менеджера-лидера в различных сферах руководящей работы являются отдельными подсистемами общего стиля его деятельности, которые также состоят из целого ряда компонен­тов. Раскрытие специфики содержания каждого из них требует отдельного, достаточно объемного, аналогичного приведенно­му выше, самостоятельного описания. Поэтому здесь ограни­чимся лишь некоторыми наиболее существенными практически­ми рекомендациями:- держитесь прямо, не опускайте голову, когда вы находи­тесь в присутствии других;

- чувствуйте уверенность в себе, а прямая походка, четкий шаг, поднятая голова, ясная аргументированная речь помогут этому;

- здороваясь, не подавайте расхлябанную руку, в пределах приличия крепко пожмите, выражая симпатию и уважение к человеку;

- сохраняйте самообладание, трезвый ум и холодный рассу­док - главные черты менеджера, необходимые для успеха дела;

- не давите на персонал фирмы своим авторитетом профес­сионала в области техники, технологии, искусства управления, иначе можно подавить инициативу и желание каждого быть «че­ловеком фирмы»;

- боритесь с обстановкой даже вынужденного безделья, искус­ственно создавайте условия для занятия персонала — ничегонеде­лание разлагает, подавляет инициативу, творчество, веру в успех.

- будьте строги и требовательны, но при этом доброжелатель­ны, не жестоки и непридирчивы. Такой принцип не вызывает не­любви персонала фирмы, но повышает авторитет лидера;

- не проходите мимо того, что заслуживает критики и нака­зания — это разлагает персонал, но критикуйте ради исправле­ния ошибок, в том числе и себя;

- убеждайте персонал фирмы в том, что в их деле нет ничего недоступного для их стремления, желания и способностей. Под­черкивайте чаще все хорошее в действиях персонала, подсказы­вайте способы улучшить работу;

- делайте выговор сотрудникам фирмы только наедине. Об этом никто не должен знать. В присутствии всего трудового кол­лектива выговор рассматривается уже как высшая, крайняя мера наказания, ведущая к негативным последствиям. Выговор наедине поднимает авторитет лидера и укрепляет организацию;

- будьте вежливы, приветливы и тактичны — человек всегда внутренне протестует против грубости, в противном случае лидер способствует дезорганизации;

- смотрите на людей, общайтесь с ними, как будто они вас любят и вы их тоже. Первыми проявляйте дружелюбие и вежли­вость. Имейте в этом терпение и вам ответят взаимностью;

- не заискивайте, не подхалимничайте, не льстите — этого не любит большинство, хотя порой внешне не показывает и использует для своей выгоды;

- воспитывайте чувство юмора, проявляйте его, ведь рабо­та — это потребность жизни, а хорошее настроение — условие высокопродуктивного труда;

- не бойтесь дружеских шуток и карикатур. Франклин Руз­вельт коллекционировал их, по их числу был лидером и в то же время всенародно любимым президентом Америки;

- умейте излагать мысли, превращайте их в краткие, четкие конкретные фразы, за которыми должны следовать вполне оп­ределенные действия персонала;

- умейте слушать и прислушиваться не только к тому, что говорит персонал фирмы, но и к тому, о чем он не говорит, а только размышляет, проявляя при этом в той или иной форме свое отношение к деятельности фирмы и ее лидера;

- вызывайте сотрудников на откровенный разговор: молчаливый человек неуправляем. Учитесь задавать ненавязчивые во­просы, ищите для этого общие интересы и предметы разговора. Их много в окружающей действительности. Дайте человеку вы­говориться, разрядиться;

- умейте, однако, и молчать. Альберт Эйнштейн недаром в фор­мулу жизненного успеха (х + у +? = успех) ввел наряду с х — умение работать, у — умение отдыхать,? — умение молчать. Уме­ние к месту промолчать, сдержать себя - хорошее качество менед­жера;

- изучайте персонал фирмы - ни один человек не должен «затеряться», каждый должен быть замечен и отмечен — это по­буждает людей к активному труду, так как отвечает естествен­ной природе человека к самовыражению, постоянному росту социального статуса личности;

- ведите учет событий в жизни сотрудников: поздравляйте, соболезнуйте, советуйте. Это создает корпоративный дух в фир­ме. Фирма становится второй семьей;

- делайте проблемы фирмы собственными проблемами каж­дого ее работника — обретайте сподвижников и помощников;

- не ищите виновных, исправляйте ошибки и учитесь на них;

- делайте труд персонала фирмы и свой радостной потреб­ностью жизни;

- учите персонал как вырабатывать профессиональные каче­ства менеджера, ведущие к успеху;

- помните высказывания великих древних: гнев — это крат­ковременное безумие;

- противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть;

- будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно ничего тебе не дают;

- будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно;

- имей бесконечное терпение, будь вежлив, никогда не раз­дражайся;

- будь справедлив, особенно в отношении к починенному;

- всегда благодари починенного за хорошую работу;

- никогда не делай того, что могут сделать твои подчинен­ные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасно­стью для жизни;

- никогда не используй свою власть до тех пор, пока не ис­пробованы все остальные средства, но в этом случае применяй ее в максимально допустимой степени;

- если твои распоряжения оказались ошибочными — при­знай ошибки;

- всегда старайтесь во избежание недоразумений давать рас­поряжения в письменном виде;

- одевайтесь опрятно и изящно. Это укрепляет уверенность в себе, повышает самоуважение.

Дата добавления: 2014-10-17