Адаптивное руководство

Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона.

Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой модели имеется пять стилей руководства, которые мо­жет использовать руководитель в зависимости от того, в какой сте­пени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Эти пять стилей включают: 1) автократический — личное реше­ние руководителя; 2) почти автократический — подчиненные при­влекаются только для предоставления информации, нужной для принятия решения; 3) консультативно-автократический — до приня­тия решения руководитель выслушивает предложения отдельных под­чиненных; 4) консультативный — руководитель выслушивает мнение всей группы своих подчиненных и принимает решение; 5) полное участие — решение принимается в группе коллективно.

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблемы. Для оценки ситуации Врум и Йеттон разработали семь последовательно используемых в процессе принятия решения кри­териев: 1) значение качества решения; 2) наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения; 3) степень структурированности проблемы; 4) значение причастнос­ти подчиненных для эффективного выполнения решения; 5) вероят­ность поддержки автократического решения руководителя; 6) степень мотивации подчиненных при решении проблемы; 7) вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Первые три критерия относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует «дерево решений». Руководитель последовательно в семь этапов оценивает ситуацию по предложен­ным критериям и на этапах с четвертого по седьмой выбирает под­ходящий стиль из числа пяти рекомендуемых.

Подобно другим ситуационным теориям модель Врума—Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но при этом подверглась серьезной критике. Отмечалось, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Гибкий подход к руководству вытекает из различных ситуационных моделей. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хо­рошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Многие руководители стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал опре­деленный стиль руководства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой си­туации на более высоком посту, где все его непосредственные под­чиненные ориентированы на достижения.

Часто такая ситуация возникает, если руководитель переводится из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразде­ление с неструктурированными, творческими задачами. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гиб­ко, они, в отличие от посредственных руководителей, меняют стили.

Стили руководства в разных странах. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений. Исследования восприимчивости россиян к сти­лям руководства, к сожалению, столь ограниченны, что дать общие рекомендации пока сложно.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффектив­но, получить все от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, ме­тодами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Руководители должны уметь вести себя по-разному в зави­симости от требований реальности. Разделяя ситуационный подход к лидерству, можно полагать, что при соответствующей подготовке ру­ководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации.

В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях ру­ководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со вре­менем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руковод­ства и многими другими факторами, характерными для организации.

Дата добавления: 2014-10-17