Эффективные стили руководства по Фидлеру

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ РУКОВОДСТВУ

Ситуационная модель Фидлера сосредоточивает внимание на ситу­ациях и выявляет три фактора, определяющие поведение руководи­теля. Этими факторами являются: I) отношения между руководите­лем и членами коллектива: они могут быть хорошими или плохими; 2) структура задачи: задачи могут быть привычны, четко сформули­рованы и структурированы или, наоборот, расплывчаты и бесструк­турны; 3) должностные полномочия, объем власти, связанной с должностью руководителя, могут быть малы или велики.

Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Исследования Фидлера пока­зали, что при разных характеристиках указанных факторов будут эффективны или руководители, ориентированные на человека, или руководители, ориентированные на задачи, как показано в табл. 13.3.

Таблица 13.3

Отношения	Хорошие	Плохие
Структура задачи	Структури­рована	Не структу­рирована	Структури­рована	Не структу­рирована
Полномочия	Сильные	Сла­бые	Сильные	Сла­бые	Сильные	Сла­бые	Сильные	Слабые
Наиболее эффективный стиль руко­водства	Ориен­тация на задачу	Ориен­тация на задачу	Ориен­тация на задачу	Ориен­тация на че­ловека	Ориен­тация на че­ловека	Ориен­тация на че­ловека	Сме­шан­ный	Ориен­тация на задачу

Из восьми возможных ситуаций первая является наиболее благо­приятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководи­телем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому последняя ситуация наименее благоприятна, потому что должност­ные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально яв­ляется эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководите­лем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руково­дителем и подчиненными хорошие.

В восьмом случае власть руководителя настолько мала, что ис­полнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отноше­ния, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благо­приятных для руководителя ситуациях.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отноше­ния, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние.

Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересо­ванность исполнителей в конкретной работе.

Подход «путь — цель» Митчела и Хауса. Руководитель может по­влиять на подчиненных, как увеличивая личную выгоду достижения подчиненными поставленной цели, так и сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи, уве­личивая возможности для личной удовлетворенности на пути к этой выгоде.

Руководитель может влиять на пути или средства достижения це­лей с помощью следующих приемов: 1) разъяснение того, что ожи­дается от подчиненного; 2) оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех; 3) направление усилий подчинен­ных на достижение цели; 4) создание у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удов­летворить; 5) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стили руководства, рассмотренные Р. Хаусом в модели «путь — цель», — это стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль под­держки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. В дальнейшем им были рассмотрены стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений — партисипативный, и стиль, ориентирован­ный на достижение.

Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для при­нятия решений группой. Акцент делается на консультации.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется поста­новкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожида­нием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки, стараются вселить уверенность в том, что они способны работать высокоэффективно.

Ситуационные факторы. Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситу­ационных факторов: личностных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в само­уважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходя­щим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут ин­струментальный, ориентированный на задачу стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и вы­полнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответ­ствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчи­ненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздей­ствуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремят­ся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчи­ненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, пред­почтительным является инструментальный стиль, который обеспе­чивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала при­носит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Теория жизненного цикла. Так назвали П. Херси и К. Бланшар разработанную ими ситуационную теорию лидерства, согласно которой эффективность стилей руководства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных исполнителей и групп определя­ется способностью нести ответственность за свое поведение, жела­ние достигнуть поставленной цели. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое по­ведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к дос­тижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

В рассматриваемой теории выделяют четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.

1. Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на челове­ческие отношения.

Этот стиль пригоден для подчиненных с низким уровнем зрелости. Он вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструк­ции, руководство и строгий контроль.

2. Второй стиль подразумевает, что руководитель в равной высо­кой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руко­водитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

3. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят от­вечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую сте­пень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии реше­ний, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возмож­ность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руко­водитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. 4. Четвертый стиль может сочетать низкую степень ориентирован­ности на задачу и на человеческие отношения, поскольку под­чиненные характеризуются высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентирован­ности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как под­чиненные знают, что и как делать, и сознают высокую сте­пень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами.

Дата добавления: 2014-10-17