Конкурентный стратегический подход

Подходы к формированию стратегических альтернатив

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Если рассматривать организационные аспекты разработки стратегических альтернатив, то можно отметить, что этот процесс практически должен быть представлен в виде работы одной или нескольких команд специалистов (оперативных групп). Каждая команда, используя тот или иной стратегический подход к формированию альтернативных вариантов (или их комбинацию), начинает последовательно генерировать стратегические альтернативы (сначала альтернативы постепенного совершенствования, потом альтернативы обновления, и, наконец, инновационные альтернативы).

Особо укажем, что в случае работы более одной команды специалистов (оперативной группы) неосознанно или наоборот преднамеренно (по замыслу высшего руководства) результатом деятельности этих групп будет представление наиболее разных точек зрения. Другими словами, работа групп базируется на разных исходных допущениях (темпах роста рынков, эволюции технологий, предполагаемых действиях конкурентов и т. д.).

Важно выявлять, идентифицировать, уточнять эти допущения и максимально эффективно использовать разницу между ними для создания соответственно более широкого диапазона стратегических альтернатив и в конечном итоге для улучшения процесса принятия стратегических решений, их качества.

Следует избегать ошибочного представления о возможности генерации стратегических альтернатив в ходе принятия управленческих решений, когда разработка альтернатив происходит спонтанно, достаточно быстро, но при этом перечень возможных альтернатив чрезвычайно узок, не позволяет использовать весь возможный потенциал. Кроме того, в этом случае также не проводится оценка полученных вариантов, дополнительно не привлекаются сотрудники организации и лица, которые могут быть использованы как эксперты.

Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив рассмотрим следующие:

- конкурентный стратегический подход;

- стратегический подход на основе разработки сценариев;

- стратегический подход на основе моделирования;

- стратегический подход на основе мозгового штурма;

- стратегический подход «Рост рынка  конкурентная позиция предприятия»;

- стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;

- портфельный стратегический подход;

- амбициозный стратегический подход.

Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Очень важно их правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.

При ответе на вопрос что и кому продавать возможны следующие варианты:

- производство старого товара (услуги);

- производство модифицированного товара (услуги);

- производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;

- производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;

- продвижение на рынок одного продукта или же использование многопродуктового подхода;

- комбинация инвестиций в производство разных продуктов;

- удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.

Варианты ответов формируются в соответствии со стратегическим образом или ви2дением организации, обусловленным миссией, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа: исследовании стадии жизненного цикла товара (услуги), сравнительной (по отношению к конкурентам) оценке конкурентоспособности собственной продукции, стадии жизненного цикла отрасли, структуры выявленных и новых потребностей, особенностей потребительского спроса, привлекательности и степени насыщенности различных сегментов рынка, портфельного анализа и т. д.

К примеру, в США насчитывается 1 млн. товарных позиций потребительской номенклатуры. В среднем супермаркете представлено около 40 тыс. товарных позиций (при этом среднестатистическая американская семья удовлетворяет свои потребности с помощью 150 товарных позиций). Нашей стране до подобного разнообразия еще далеко, хотя и отмечается рост рынка потребительских товаров в среднем на 25% в год. В такой ситуации перспективно выведение новых марок на постоянно расширяющийся рынок, но это потребует больших рекламных усилий.

При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны следующие варианты:

- ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;

- занятие определенной доли рынка;

- приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли;

- достижение того или иного конкурентного преимущества;

- выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.

Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и выхода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т. д.); наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих.

Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурентного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, неценовая  стратегия дифференциации, имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств  стратегия фокусирования и т. д.

Отметим, что среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, пока наибольшее распространение имеет стратегия минимизации издержек (плохо работающая в условиях высокой инфляции), менее распространены стратегия дифференциации (особенно дифференциации имиджа), стратегия фокусирования и другие стратегии достижения конкурентных преимуществ. Но, например, появление российских узкоспециализированных компаний  дело будущего, когда конкуренция еще более ужесточится, а рынок разделится на узкие сегменты.

Дата добавления: 2014-10-17