Продуктово-товарні стратегії

Пример 7

Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1996 г. оказался на грани банкротства. Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн м² упаковочного картона, свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно такое же количество бумаги.

Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорож­ные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь от­даленных производителей сырья. Однако резкое повышение тари­фов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку производст­ва. Администрация области решила начать процедуру банкрот­ства компании.

Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астрахан­бумпром».решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компа­нии. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства меди­цинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подхо­дящие условия.

Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на ба­ланс города все объекты социально-культурного назначения.

У стратегічному управлінні існують такі погляди на продукт:

- це засіб задоволення потреб, бажань, цінностей споживача;

- це явище, яке народжується, зростає та вмирає;

- це основний засіб конкурентної боротьби, при якій враховуються не тільки якість продукту, а й його марка, імідж, упаковка, етикетка, гарантія якості, компенсаційні механізми, обслуговування, ремонт та ін.

При застосуванні виробничо-товарних стратегій підприємству необхідно використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього (ринкового) та внутрішнього (вироб­ничого) середовища.

У зв'язку з цим підприємству, перш за все, необхідно ретельно вивчити ринок, критично оцінити своє положення на ньому та провести аналіз наявних і потенційних сегментів ринку, тобто виконати деталізацію ринку згідно з обраними критеріями; оцінити події, що відбувалися в минулому на сегментах ринку, що аналізується, а також оцінити тенденції розвитку (скорочення) ринків і розробити варіанти прогнозів.

Окремий сегмент ринку, на якому діє підприємство або на який бажає мати вихід, визначається як стратегічна зона господарювання. Виходячи із якісних та кількісних характеристик стратегічної зони господарювання (динаміки попиту, обсягу продаж, величини прибутку, рентабельності), формулюються окремі стратегії для монопродуктових і багатопрофільних, поліпродуктових, диверсифікованих підприємств.

Диверсифіковані підприємства діють на основі розробленого "портфеля" підприємства, який включає стратегії, стратегічний набір різноманітних напрямків діяльності в стратегічних зонах господарювання.

Будь-який "портфель" підприємства не може бути сформований раз і назавжди. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у продукції, що її виготовляє підприємство.

Продуктові стратегії визначаються за ринковими (місткість ринку, прогноз попиту, рівень цін і прибутковості в галузі, наявні та можливі конкуренти, наявні та можливі товари-замінники, можлива тривалість "життєвого циклу" товару, вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит; ефективність роботи каналів розподілу та збуту та ін.) та виробничими (можливі обсяги виробництва, потреба в інвестиціях, рівень і терміни окупності проектів, рівень патентного захисту товару і технології, можливий рівень витрат на модернізацію та реструктуризацію діючого виробництва і на створення або придбання нового виробництва, рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за конкурентоспроможною ціною та ін.) критеріями.

Здійснення продуктових стратегій на підприємстві рекомендується в такому порядку [72]:

1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту.

2. Збут освоєного продукту на нових ринках.

3. Знаходження нового застосування для існуючих продуктів.

4. Виготовлення напівфабрикатів та запчастин, що входять як складові частини до основного продукту.

5. Всебічна інтеграція з постачальниками та системою збуту для впровадження стандартів високого рівня якості на всі компоненти.

6. Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх техніко-економічних показників (насамперед зниження собівартості).

7. Застосування "стратегічного фокусування" на одному напрямку діяльності.

8. Щорічна модифікація продукту на основі центрованої (внутрішньої) диверсифікації.

9. Застосування спорідненої диверсифікації (виготовлення серії продуктів на основі базового продукту).

10. Застосування неспорідненої диверсифікації (тобто виробництво доповнюючих товарів).

11. Застосування конгломератної диверсифікації (тобто освоєння не пов'язаних з основним бізнес-напрямком видів виробів або послуг).

12. Складання балансу "життєвих циклів" продуктів з метою отримання синергічного ефекту.

13. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємства в різних напрямках і вдосконалення діяльності всіх систем підприємства та ін.

У створенні та реалізації продуктової стратегії активну участь беруть підсистеми підприємства маркетингу, наукових досліджень та розробок і виробництва.

Розглянемо окремі варіанти продуктово-товарних стратегій в бізнесі корпорації.

Стратегія концентрації ("стратегічного фокусування") на одному напрямку діяльності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії - лідирування на основі зниження витрат.

Підприємства, які обрали зазначену стратегію, мають певні конкурентні переваги:

‒ високий ступінь спеціалізації та професіоналізація діяльності;

‒ можливість використання виробничого потенціалу підприємства в найбільш ефективному режимі;

‒ нагромаджений досвід щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій господарювання, виробництва чи задоволення потреб споживачів;

‒ можливість формування підприємства "кращого з найкращих" за продукцією "стратегічного фокусу".

Продуктово-товарні стратегії диверсифікації застосовуються коли:

‒ традиційні для підприємства ринки насичені товаром, а попит скорочується (основні товари перейшли у стадію "загасання" у своєму "життєвому циклі");

‒ підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;

‒ підприємство має наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;

‒ антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати ви–обництво в освоєній галузі;

‒ диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;

‒ диверсифікація дає змогу розвивати перспективні коопераційні зв'язки з прогресивними (науково-дослідними) організаціями з метою формування довгострокових конкурентних переваг;

‒ диверсифікація створює можливості виходу на міжнародні ринки на основі застосування стратегій спорідненої, неспорідненої та конгломератної диверсифікації.

Конгломератна диверсифікація застосовується для підвищення стійкості підприємства та збільшення прибутковості за рахунок найпривабливіших стратегічних зон.

Конгломератна диверсифікація характеризується освоєнням нових видів продукції, що раніше не були характерні для діяльності підприємства і потребують створення нових підсистем у виробничо-збутовому потенціалі, укладання контрактів з іншими постачальниками для задоволення потреб нових для підприємства споживачів.

Конгломератна диверсифікація здійснюється тільки в конгломераті - різновиді великого комплексу, в якому поєднуються групи підприємств за спрямованістю діяльності організаційних формувань різних галузей, що мають загальний орган управління, єдиний фінансовий контроль і належать одному власникові.

Конгломератна диверсифікація здійснюється трьома способами:

‒ злиттям або купівлею нових підприємств;

‒ створенням нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства;

‒ створенням спільного підприємства. Кожний спосіб має свої переваги та недоліки.

Cтратегія злиття або купівлі має такі переваги:

‒ швидке входження в ринок;

‒ обхід таких бар'єрів, як патенти, недосвідченість персоналу і т.ін.;

‒ ринкову репутацію;

‒ швидкий запуск виробництва нової продукції.

Недоліками цієї стратегії є:

‒ необхідність ризикувати великими сумами;

‒ примусове злиття, як правило, створює конфліктну ситуацію, при якій переваги не можуть бути використані;

‒ ціна купівлі фірми залежить від її стану - високої ціни за прибуткову компанію і низької ціни за компанію, яка має в діяльності певні труднощі.

Стратегія створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства має такі переваги:

‒ потреба в менших сумах, які підприємство може виділити на протязі певного періоду;

‒ "неворожий" вплив на баланс попиту / пропозиції в галузі за рахунок поступового входження в галузь;

‒ нагромадження власного досвіду з розвитком нового напрямку діяльності;

‒ можливість планувати темпи власного розвитку з урахуванням темпів розвитку галузі.

До недоліків цієї стратегії слід віднести:

‒ повільне освоєння нової сфери діяльності, що супроводжується зниженням показників ефективності на підприємстві;

‒ необхідність створювати новий виробничий потенціал, непрофільний для підприємства, а тому є великий ризик, що не буде досягнуто результатів, на які сподівалися;

‒ конфлікт між "старими" та "новими" напрямками в боротьбі за інвестиції для розвитку;

‒ ускладнення виробничо-збутової та управлінської системи з необхідністю подолання зовнішніх і внутрішніх бар'єрів для розвитку.

Стратегія створення спільного підприємства направлена на утворення такої форми співробітництва підприємств-партнерів, що об'єднує капітал для здійснення спільної виробничої діяльності, управління та розподілу прибутку пропорційно вкладеному капіталу.

До інших продуктово-товарних стратегій відносяться:

‒ стратегія зменшення розмаху диверсифікації (відсічення зайвого), яка існує у вигляді системи рішень про деінвестування або ліквідацію окремих напрямків діяльності, що допомагає збалансувати "портфель" за рахунок напрямків, що втратили свою конкурентоспроможність і перетворилися в "чорні дірки", в які "провалюються" ресурси організації.

"Відсічення" проводиться у двох формах: надання практично повної незалежності автономним організаційним формуванням та продаж підрозділу підприємства іншому власникові;

‒ стратегія ліквідації, яка характеризується зупинкою діяльності високоспеціалізованого підприємства або скороченням масштабів діяльності диверсифікованих підприємств на певний період для "розчищення місця" для більш перспективного довгострокового напрямку діяльності;

‒ стратегія переорієнтації (зміни "стратегічного фокусу") або реструктуризації (зміни співвідношення продуктових стратегій), яка належить до так званих оздоровчих стратегій, тобто вони розробляються тоді, коли підприємство опинилося у складній ситуації, зумовленій різними причинами;

‒ стратегія переорієнтації, яка характеризується довгостроковими змінами в цільових настановах підприємства з метою подальшого розвитку при подоланні кризової ситуації;

‒ стратегія зменшення, яка являє собою тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що склалися: невизначеності ситуації після прийняття нового закону, погіршення показників структури капіталу; кризової ситуації, яка сформувалася внаслідок дуже швидкого розвитку; труднощів у постачальника або споживача;
форс-мажорних обставин тощо;

‒ комбіновані стратегії, застосування яких зумовлюється факторами, що впливають на діяльність підприємства.

Кінцевий вибір тієї та іншої стратегії, їхніх комбінацій знаходить вираження в "портфелі" підприємства, на основі чого формується ефективний тип підприємства:

‒ однопродуктове, яке охоплює одну технологічну стадію виробництва кінцевого продукту галузі;

‒ однопродуктове, на якому здійснюється кілька стадій виробництва кінцевого продукту галузі;

‒ однопродуктове, яке здійснює усі стадії переробки продукту;

‒ вузькодиверсифіковане підприємство, яке має 3-10 збалансованих, споріднених напрямків;

‒ вузькодиверсифіковане підприємство, в "портфелі" якого існує 3-10 збалансованих, неспоріднених напрямків;

‒ широкодиверсифіковане підприємство зі збалансованим "по–тфелем" споріднених напрямків;

‒ широкодиверсифіковане підприємство з великою кількістю неспоріднених напрямків;

‒ мультипідприємство, що цілеспрямовано диверсифіковане в різні галузі, де має в кожній з них збалансований "портфель" споріднених напрямків;

‒ конгломератне підприємство.

Дата добавления: 2014-10-17